PP-0993-管理學(xué)前沿與研究方法論(238頁(yè)ppt)

1、管理學(xué)前沿與研究方法論1領(lǐng)導(dǎo)變革管理理論正在經(jīng)歷著一場(chǎng)史無(wú)前例的革命。這場(chǎng)革命要求管理者們必須超越傳統(tǒng)的管理學(xué)理論、觀點(diǎn)和方法的束縛。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論所關(guān)注的是如何控制并束縛員工，如何實(shí)施企業(yè)制定的管理規(guī)章制度，如何通過不同的管理層來(lái)引導(dǎo)員工，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?，F(xiàn)在看來(lái)，這種觀點(diǎn)必須變革了。新的管理理論要求我們要有新的思維，新的管理方法，使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔燮髽I(yè)，為企業(yè)的興衰而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)在新的管理理論中占有非常重要的地位，管理關(guān)注的不再是如何控制員工，而是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，使員工具有相同的價(jià)值觀，并與管理者共同分享信息和決策的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)精神、合作和學(xué)習(xí)，成為管理者和員工攜手

2、應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境的主要途徑和指導(dǎo)性原則。管理者們的任務(wù)是促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，而不再是控制員工的行為。唯有如此，管理者們才能有效地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。新舊管理理論在今日的企業(yè)管理中并行不悖地發(fā)揮著各自的作用。 2管理理論的一個(gè)框架3第一部分：管理的基礎(chǔ) 第一章：管理者與組織 管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。 彼得德魯克4一、管理和管理的職能 管理：管理就是通過對(duì)人和資源的配置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。優(yōu)秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有效率就是通過最小的資源投入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是最優(yōu)化利用金錢、時(shí)間、材料

3、和人。一些管理者兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，有些為獲得其中一個(gè)而犧牲另一個(gè)。最好的管理者是保持對(duì)效率和效果的關(guān)注。5二、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成 導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的6三、為什么要學(xué)習(xí)管理“我為什么要學(xué)管理，我要成為會(huì)計(jì)師?！薄拔覟槭裁匆獙W(xué)管理，那全是常識(shí)。”“我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗(yàn)是最好的老師?！?四、管理的層次高層管理者：是一個(gè)組織的高級(jí)執(zhí)行者并負(fù)責(zé) 全面的管理。中層管理者：位于組織高層管理者和基層管 理者之間。有時(shí)也被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)

4、略管理者制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為更為具體的目標(biāo)和活動(dòng)?；鶎庸芾碚撸夯蚍Q運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者。他們通常的頭銜是工長(zhǎng)或銷售經(jīng)理，直接涉及組織內(nèi)非管理性的員工，實(shí)施中層管理者制定的計(jì)劃。8五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理管理者在組織內(nèi)運(yùn)作。確切地講，什么是組織？一個(gè)組織不是一群隨機(jī)的人碰巧湊在一起。它是明確正式建立起來(lái)以實(shí)現(xiàn)其成員自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的一定目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)是：為所有者實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)；為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)；為員工提供收入；提高相關(guān)的每個(gè)人的滿意度。系統(tǒng)理論，從組織過程的綜合角度，提供對(duì)組織更全面的理解。組織是一個(gè)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)一組特定的目標(biāo)。9競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理10六、管理的技能技術(shù)技能

5、：只完成涉及一定方法和流程的具體任務(wù)的能力。概念和決策技能：人際和溝通技能11七、變化和管理的未來(lái)全球化(globalization)全面質(zhì)量(TQM)學(xué)習(xí)型組織(learning organization)：做生意的舊規(guī)則已經(jīng)過時(shí)，企業(yè)必須更靈活并適應(yīng)迅速變化的時(shí)代。企業(yè)，與人一樣，必須不斷學(xué)習(xí)新事物避免過時(shí)。不僅適應(yīng)變化，更要預(yù)測(cè)變化，走在前頭。 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能夠創(chuàng)造、獲得和傳輸知識(shí)并能通過行為的調(diào)整反映新知識(shí)和新觀點(diǎn)的組織。12八、管理你的事業(yè)從垂直到橫向之路13九、影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素成本質(zhì)量速度創(chuàng)新14十、管理的演進(jìn)15古典學(xué)派古典學(xué)派是指從19世紀(jì)中葉直到20世紀(jì)50年代早期。在

6、這段時(shí)間產(chǎn)生的主要管理學(xué)派是：系統(tǒng)管理、科學(xué)管理、行政管理、人際關(guān)系和官僚制?，F(xiàn)代流派管理的現(xiàn)代流派包括：定量管理、組織行為、系統(tǒng)論和權(quán)變觀點(diǎn)等。現(xiàn)代流派自二戰(zhàn)后不同時(shí)間發(fā)展起來(lái)，但代表了現(xiàn)代管理思想的里程碑。16泰勒首開管理科學(xué)的先河1.泰勒與科學(xué)管理（Science management） 他于1911年出版科學(xué)管理的原則（The principles of Science management），泰勒提出企業(yè)管理應(yīng)以明確敘述的法則、原理，取代19世紀(jì)老式的經(jīng)驗(yàn)法則。 2.霍桑實(shí)驗(yàn)（Hawthone studies） 該研究強(qiáng)調(diào)非正式社會(huì)團(tuán)體與正式的組織機(jī)構(gòu)中自然發(fā)生?；羯Ｑ芯繉?duì)工作團(tuán)體行

7、為予以全新的詮釋，開啟了三十年代人際關(guān)系學(xué)派（Human Relation）的發(fā)展大門。17五十年代注入行為主義新血液1940-1950年代初，高層管理（top management）。1950年代中期到后期，社會(huì)行為主義學(xué)派（behaviorism）與作業(yè)研究(operation research)興起。1960年代，主要學(xué)派有：系統(tǒng)學(xué)派(systems)、情景學(xué)派(situational management)，情景學(xué)派也成為權(quán)變學(xué)派。1870年代1.策略規(guī)劃目標(biāo)管理target management2.人力資源管理方格management grid組織動(dòng)力organization dyn

8、amic3.生產(chǎn)制造品管圈quality control circuit統(tǒng)計(jì)品管statistical quality control計(jì)劃評(píng)核術(shù)project evaluation and review technique要徑法critical path method統(tǒng)計(jì)制程品管statistical process control for quality4.營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)查 market survey5.財(cái)務(wù)管理數(shù)字管理management by numbers1980年代1.策略規(guī)劃危機(jī)管理 crisis management2.人力資源走動(dòng)式管理 management by walking

9、around員工協(xié)商方案 employees assistance programs 3.生產(chǎn)制造電腦輔助設(shè)計(jì) computer-aided design生產(chǎn)需求計(jì)劃 management-requirement planning systems即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) just-in-time國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織 ISO全面品質(zhì)管理 TQM物料規(guī)劃管理 MRP4.營(yíng)銷 資料庫(kù)營(yíng)銷 data base marketing5.財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)中心 profit center投資組合管理 portfolio management數(shù)值控制 numerical control員工入股 employee stock-owner

10、ship2090年代1、策略規(guī)劃企業(yè)再造價(jià)值管理學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)愿景管理平衡計(jì)分卡2、人力資源工作生活品質(zhì)變革管理情境領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理灌能團(tuán)隊(duì)建立高績(jī)效組織3、生產(chǎn)制造全球運(yùn)籌管理標(biāo)竿管理外包企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源規(guī)劃核心專長(zhǎng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差4、行銷顧客關(guān)系管理電子商務(wù)大量客制化體驗(yàn)行銷一對(duì)一行銷直效行銷特許經(jīng)銷權(quán)2190年代5、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)計(jì)開放式管理結(jié)果導(dǎo)向管理時(shí)間管理22錢皮在其企業(yè)再造（reengineering the corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科學(xué)性。企業(yè)再造也稱

11、為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化繁為簡(jiǎn)，提高企業(yè)的效率，簡(jiǎn)化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。企業(yè)再造Re-engineering23 價(jià)值管理定義為：依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上。一般的工作性質(zhì)和問題，只要與公司的價(jià)值信念一致，員工即不必層層請(qǐng)示，直接執(zhí)行工作或解決問題。 美國(guó)管理學(xué)者肯布蘭佳（ken blanchard)在價(jià)值管理（managing by Values)一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公

12、司才有成功的前提。價(jià)值管理Value Management24 學(xué)習(xí)型組織，美國(guó)學(xué)者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五項(xiàng)修煉（the fifth discipline)一書中提出此管理觀念。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性應(yīng)對(duì)、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)越來(lái)越像學(xué)校，學(xué)校越來(lái)越像企業(yè)。 學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景(building shared vision)二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(team learning)三、改變心智模式(improve mental models)四、自我超越(personal mas

13、tery)五、系統(tǒng)思考(system thinking)學(xué)習(xí)型組織leaningorganization25 知識(shí)管理(Knowledge management)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得杜拉克早在1965年即預(yù)言：“知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合因特網(wǎng)技術(shù)等工具，成為企業(yè)累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競(jìng)爭(zhēng)力的新世紀(jì)利器。 知識(shí)管理的定義為，在組織中構(gòu)建一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的

14、累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變遷。 一般來(lái)說，知識(shí)管理是一種漫長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。二、增加企業(yè)利潤(rùn)。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。知識(shí)管理Knowledge management26知識(shí)管理1、知識(shí)管理：通過知識(shí)共享和運(yùn)用集體智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，并最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠(chéng)度。目標(biāo)是達(dá)到：開發(fā)一個(gè)技術(shù)平臺(tái)使知識(shí)能在全球范圍內(nèi)，跨組織的傳遞。建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)使你能在一個(gè)龐大的知識(shí)庫(kù)里找到所需要的東西。 組建一個(gè)虛擬社區(qū) 你能找到

15、你所需要的專家與你交流，回答問題并指導(dǎo)研究工作。 2、顯性知識(shí)與隱性知識(shí)27 競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)是美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克波特（michael porter）在競(jìng)爭(zhēng)策略competitive strategy一書提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模式。企業(yè)為爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位，采取的主動(dòng)攻擊或被動(dòng)防御行為，即競(jìng)爭(zhēng)策略。 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量為：目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。替代性的產(chǎn)品。顧客的議價(jià)能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力。 企業(yè)為爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，應(yīng)制定競(jìng)爭(zhēng)策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價(jià)值全部發(fā)揮，深入分析一切的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為企業(yè)可采納三種不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化策略（differentiation)。成本領(lǐng)導(dǎo)策略(cos

16、t leadership)。集中策略(focus)。競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)Competitive edge28 遠(yuǎn)景（ vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見，在90年代盛極一時(shí)。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。所謂遠(yuǎn)景管理就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大發(fā)揮。遠(yuǎn)景管理vivvision29 人力資源管理的定義為，意指一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。 所謂人力資源的意義為，一個(gè)社會(huì)所擁有的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們之總稱，包括

17、數(shù)量與質(zhì)量?jī)煞N。人力資源觀念起源于60年代，在此之前企業(yè)界稱之為人事管理，主要的差別在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃、招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。人力資源管理Human resource management30知識(shí)員工管理的一個(gè)簡(jiǎn)明框架 盡管知識(shí)員工對(duì)于組織來(lái)說極其重要，但是許多經(jīng)理仍然沒有真正理解它的價(jià)值。因此，管理好知識(shí)員工必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。管理知識(shí)員工包括三個(gè)重要的思想：首先，所有的管理者都是人力資源管理者，并非僅僅是知識(shí)管理者（CKO）的任務(wù)。例如，IBM要求每位經(jīng)理都關(guān)心下屬的發(fā)展和

18、滿意度。直線經(jīng)理采用調(diào)查、職業(yè)計(jì)劃、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和報(bào)酬來(lái)鼓勵(lì)員工為公司主動(dòng)工作；其次，員工被看成是公司財(cái)富。給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是員工而不是機(jī)器或者建筑物。在今天殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了奪取競(jìng)爭(zhēng)的勝利，公司如何管理其知識(shí)員工隊(duì)伍可能是唯一重要的影響因素；第三，知識(shí)員工管理是一個(gè)匹配的過程，是將組織目標(biāo)和員工需求相匹配的過程，員工應(yīng)該和公司一樣得到滿足。由此我認(rèn)為，管理知識(shí)員工的戰(zhàn)略目標(biāo)和框架應(yīng)該包括三個(gè)方面：311吸引知識(shí)員工的加入 322開發(fā)知識(shí)員工的潛力 在選擇之后，管理知識(shí)員工的主要目標(biāo)就是提供自由學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，使之變成一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍。開發(fā)包括培訓(xùn)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。企業(yè)應(yīng)該提供員工一個(gè)可

19、以隨時(shí)學(xué)習(xí)新知識(shí)與新技術(shù)的環(huán)境，此環(huán)境包括正規(guī)的進(jìn)修機(jī)會(huì)，非正規(guī)的在職訓(xùn)練與自我學(xué)習(xí)的環(huán)境，也包括員工愿意分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的環(huán)境、人員與知識(shí)都能在不同部門間自由流動(dòng)的環(huán)境。知識(shí)員工愿意接受變革，企業(yè)要能容忍員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，并鼓勵(lì)他們嘗試使用新知識(shí)與新技術(shù)去創(chuàng)新，甚至員工不會(huì)因?yàn)閲L試失敗而遭受譴責(zé)和被辭退。333留住知識(shí)員工 34 在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為了國(guó)際化市場(chǎng)生存發(fā)展必須構(gòu)建全球運(yùn)籌管理系統(tǒng)（也稱后勤管理LM）。其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動(dòng)做最佳的適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。 全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財(cái)務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動(dòng)

20、，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、信息流、商流與物流等環(huán)節(jié)，消極面上達(dá)到降低營(yíng)運(yùn)成本，積極面能促進(jìn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國(guó)經(jīng)貿(mào)的活動(dòng)，都能在企業(yè)營(yíng)運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。全球運(yùn)籌管理Global logistics management35 所謂外包，在講究專業(yè)分工的20世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競(jìng)爭(zhēng)核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。 企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無(wú)限膨脹，更能達(dá)到精簡(jiǎn)、專注專業(yè)的目標(biāo)。外包outsourc

21、ing36 在20世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何為供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時(shí)且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫(kù)存管理、訂單處理等信息流進(jìn)行整合，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。其功能在于降低庫(kù)存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。 具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這就是SCM對(duì)企業(yè)的好處。一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：1、縮短供應(yīng)鏈流程的時(shí)間。2、節(jié)省庫(kù)存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程簡(jiǎn)化。5、整合物流、資訊

22、流與資金流，達(dá)到效率極大化。供應(yīng)鏈管理Supply chain managementSCM37后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前 ,在關(guān)于后勤 ( Logistics)管理的諸多觀點(diǎn)和定論中 ，較全面的后勤管理的定義是 :“以滿足顧客需求為目的 ，對(duì)原材料、零部件、半成品、成品 (以及相關(guān)的信息和服務(wù) )的獲得、移動(dòng)和存儲(chǔ)進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制的過程。” 上述后勤管理定義的內(nèi)容是很豐富的。首先 ，后勤管理的目的是“滿足顧客需求”，具體而言 ，就是“按時(shí)將有關(guān)貨物正確地運(yùn)送到正確的地點(diǎn)”。這里的“貨物”，是對(duì)原材料、零部件、半成品和成品的總稱。這里的“顧客”，可以是產(chǎn)品的最終消費(fèi)者，也可以是

23、其它將產(chǎn)品提供者的產(chǎn)品作為原材料、半成品而投入企業(yè)運(yùn)作的其它企業(yè)。38后勤管理（Logistics）39 在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，隨著信息化腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。 何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位資訊系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，基于電子商務(wù)時(shí)代趨向整合與共利的原則，企業(yè)上游的原物料供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、付款、采購(gòu)等，以往企業(yè)必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時(shí)間與流程的浪費(fèi)，如

24、今運(yùn)用ERP，這些資訊能夠運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)有效即時(shí)的分享資訊。在互動(dòng)過程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動(dòng)界面，共同執(zhí)行涵蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動(dòng)管理模式。企業(yè)資源規(guī)劃Enterprise resource planningERP40顧客關(guān)系管理是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客為目標(biāo)，始能在市場(chǎng)上維持競(jìng)爭(zhēng)力。CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來(lái)往的一切互動(dòng)行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對(duì)所有的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)。企業(yè)等級(jí)的CRM軟件，通常包括行銷組織、銷售管理、顧客管理等三大功能。顧客關(guān)系管理Cu

25、stomer relationship managementCRM41所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，指利用電話線、網(wǎng)絡(luò)等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來(lái)看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動(dòng)化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、金流、商流與物流。俗稱企業(yè)e化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項(xiàng)目：電子商務(wù)、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理。電子商務(wù)Electronic commercee42標(biāo)竿管理，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對(duì)于其他組織的績(jī)效?；旧希瑯?biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以借助尋找與確定在某

26、些活動(dòng)、功能、流程等績(jī)效上，有“最佳表現(xiàn)”或“足為楷?！保颉俺鲱惏屋汀钡捻敿夤?，仔細(xì)地研究其所以能有如此績(jī)效的原因，并將自己公司的績(jī)效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績(jī)效水準(zhǔn)的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃并監(jiān)測(cè)其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評(píng)估其績(jī)效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。標(biāo)桿管理通常包括：1.標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理standards benchmarking 2.流程標(biāo)桿管理 process benchmarking 3. 結(jié)果標(biāo)桿管理 results benchmarking標(biāo)竿管理benchmarking43六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（six sigma），意

27、即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動(dòng)方面的誤差，接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少不良品質(zhì)成本（cost of poor quality)、縮短交貨期（Cycle time reduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推動(dòng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差行動(dòng)。實(shí)施6的公司，能夠一致的將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬(wàn)分之三點(diǎn)四之下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)施，第一步為成立小組，每一個(gè)小組必須遵循M-A-I-C的四個(gè)步驟，M-measure; A-analyze; I-improve; C-control即評(píng)量、分析、改善和控制

28、。此外，為了推動(dòng)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，還需要設(shè)計(jì)“戰(zhàn)士層級(jí)”（warrior class），使員工接受六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級(jí)以空手道的技能高低來(lái)命名。以GE公司為例，包括：黑帶高手master black belts、黑帶black belts和綠帶green belts。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差Six sigma44企業(yè)流程再造系指由組織過程重新出發(fā)，從根本上思考每一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，將人力及工作流程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各種關(guān)系。邁克.哈默Michael hammer和詹姆斯.錢皮James champy於1993年出版的經(jīng)典著作reengineering the co

29、rporation中，予以系統(tǒng)性的整合與發(fā)展。并指出該過程包括四個(gè)要素：根本fundamental、徹底radical、顯著dramatic和流程process。其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度的改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注意組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。企業(yè)流程再造Business process re-engineering BPR45 相對(duì)于傳統(tǒng)組織而言，高績(jī)效組織通常具有下列傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)

30、，設(shè)計(jì)工作時(shí)要求多種技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來(lái)代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供反饋，只有極少的管理階層，讓每一位員工都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與個(gè)人表現(xiàn)相稱的薪酬，將有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會(huì)面與技術(shù)面的平衡。高績(jī)效組織High performance organization46 該理論強(qiáng)調(diào)公司的成員都能夠容易地取得并分享公司的財(cái)務(wù)資訊。主要理念是，如果公司的每一位成員都能夠了解財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因?yàn)榱私夤镜某杀局?/p>

31、出狀況，更為節(jié)省。財(cái)務(wù)資訊的獲悉，將會(huì)使公司的成員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時(shí)，做出更恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，更專心從事生產(chǎn)和服務(wù)，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)資源共享管理open-book management47按績(jī)效付給薪酬按績(jī)效實(shí)施管理按績(jī)效分配預(yù)算經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理Results-based management48是一種未來(lái)組織的績(jī)效衡量方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），尤其缺乏對(duì)無(wú)形資產(chǎn)（智力資本）的評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)核組織的績(jī)效。 其四項(xiàng)指標(biāo)分

32、別為：財(cái)務(wù)financial顧客customer企業(yè)內(nèi)部流程internal business process學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)learning and growth平衡記分卡Balanced scoreboard0049根據(jù)英國(guó)歐本大學(xué)（Open University）歐本商學(xué)院的調(diào)查，目前僅僅60%的公司的價(jià)值可以由賬面價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。1982年100家公司的平均賬面價(jià)值是公司價(jià)值（市場(chǎng)價(jià)值）的62%，到十年后的1992年則只占38%。無(wú)論這種無(wú)形資產(chǎn)是由什么組成的，它都變得越來(lái)越重要了。1999年微軟公司的賬面價(jià)值約為108億美元，其年銷售額約為 114億美元，但其市場(chǎng)價(jià)值卻高達(dá)2800億美元。股

33、票價(jià)值是賬面價(jià)值的25倍多，這就是說，微軟公司的有形資產(chǎn)只占公司價(jià)值的約4%。那么，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法只能反映公司價(jià)值的4%，這種新的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)已經(jīng)引起會(huì)計(jì)的恐慌。與此同時(shí)，它也說明社會(huì)正在以一種新的方式創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)型公司是將大量的知識(shí)聚集在一個(gè)物質(zhì)的載體中，例如軟件，你購(gòu)買的不是那個(gè)磁碟的價(jià)值，而是它帶給你的知識(shí)和力量。因此， 公司的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力是由那些掌握并且應(yīng)用知識(shí)的員工創(chuàng)造的。公司中的知識(shí)資本，即智力資本，已成為公司業(yè)務(wù)中的最重要的部分 50即開展少量多樣化的彈性生產(chǎn)DELL公司的成功之路大量客制化Mass customization51一對(duì)一行銷重點(diǎn)并非“市場(chǎng)占有率”，而是“顧客占有率”

34、。市場(chǎng)占有率以產(chǎn)品為中心，希望將同一種產(chǎn)品賣給市場(chǎng)上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)顧客占有率的一對(duì)一行銷，是要把更多的產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)法賣給同一個(gè)顧客。一對(duì)一行銷的特色：1.可以得知消費(fèi)者更詳細(xì)的資料2.可以針對(duì)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象作行銷3.針對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)作一次重復(fù)或不同的動(dòng)作4.每個(gè)人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性5.每個(gè)人被傳播的內(nèi)容可以因人而異一對(duì)一行銷One on one marketing52加盟聯(lián)銷權(quán)，由公司或制造廠商給予經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報(bào)酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利和義務(wù)，授權(quán)人必須對(duì)加盟人提供經(jīng)營(yíng)咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他

35、各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。加盟聯(lián)鎖權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖的形式出現(xiàn)。 加盟聯(lián)銷權(quán)franchising53風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場(chǎng)開發(fā)、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，均使變化波動(dòng)程度提高，連帶增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于降低決策錯(cuò)誤之幾率、避免損失之可能、相對(duì)提高企業(yè)本身之附加價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)的種類包括：1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2、信用風(fēng)險(xiǎn)。3、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。4、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。5、法律風(fēng)險(xiǎn)。6、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。7、資訊風(fēng)險(xiǎn)。8、策略風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理原則：1、強(qiáng)調(diào)事前管理。2、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險(xiǎn)程度。3、預(yù)設(shè)最壞的情景。4、模擬評(píng)估。5、彈性化調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)管理Risk manageme

36、nt54體驗(yàn)行銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動(dòng)、聯(lián)想五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)行銷行為的一種思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費(fèi)”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時(shí)、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購(gòu)買行為與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。例如：當(dāng)咖啡被當(dāng)成“貨物”販賣時(shí)，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時(shí)，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克starbucks真正的利潤(rùn)所在，就是“體驗(yàn)”。體驗(yàn)行銷Experiential marketing55直效行銷意即

37、制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品販?zhǔn)劢o消費(fèi)才，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價(jià)格，也為自己創(chuàng)造較大利潤(rùn)。例如：美國(guó)日用化工產(chǎn)品制造商安利公司amway.直效營(yíng)銷Direct marketing56核心才能的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無(wú)法取代的能力，這是企業(yè)的重要無(wú)形資產(chǎn)。從市場(chǎng)角度看，是企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場(chǎng)價(jià)值，能夠創(chuàng)造績(jī)效與利潤(rùn)。一般而言，短交貨期、低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時(shí)間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識(shí)的企業(yè)文化、靈活的財(cái)務(wù)投資管

38、理等都是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力是動(dòng)態(tài)的，核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反映公司對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力管理成為現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者的重要課題。核心才能Core competence57團(tuán)隊(duì)建立的定義為，建立一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，有以下七個(gè)特質(zhì)：1、目標(biāo)purpose2、灌能empowerment3、關(guān)系與溝通relationships and communication4、彈性flexibility5、最佳績(jī)效optimal performance6、肯定與欣賞recognition and appreciation7、士氣morale團(tuán)隊(duì)建立Team building58灌能的意義

39、為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時(shí)，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時(shí)有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。如何做到灌能，可從以下著手：1、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。2、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識(shí)與技能。3、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)技巧。4、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。5、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。6、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。7、領(lǐng)導(dǎo)者給予每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)。8、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時(shí)，鼓勵(lì)并感謝個(gè)人和小組的成就。9、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持

40、續(xù)改善的機(jī)會(huì)。灌能Empowerment59管理學(xué)者肯布蘭佳（ken blanchard）博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修練，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)Situational leadership60所謂工作生活品質(zhì)的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是

41、追求績(jī)效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活概念的提出。推進(jìn)工作生活品質(zhì)，對(duì)員工做：“全人關(guān)懷”，幫助其成長(zhǎng)，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：1、身心發(fā)展。2、工作環(huán)境。3、生涯發(fā)展。4、決策參與。5、工作保障與福利。6、資訊分享。研究發(fā)現(xiàn)，整體工作生活品質(zhì)滿意度對(duì)工作績(jī)效有顯著正面的影響，簡(jiǎn)單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。工作生活品質(zhì)Quality of working life61 變革管

42、理意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問題發(fā)生，愈無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變數(shù)時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略。將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥侯群：企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無(wú)力改變現(xiàn)況，更得過且過。組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識(shí)，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。變革管理Change management62第二章：外部環(huán)境企業(yè)的本質(zhì)在其外 彼得德魯克63外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.資本2.勞動(dòng)力3.價(jià)格

43、水平（通脹與通縮）4.政府的財(cái)政政策和稅收政策5.客戶64外部技術(shù)環(huán)境科學(xué)提供知識(shí)，技術(shù)運(yùn)用知識(shí)1.技術(shù)的影響：益處與問題2.技術(shù)變革的范疇：十分廣泛18世紀(jì)的工業(yè)革命，20世紀(jì)下半葉的計(jì)算機(jī)革命65外部的社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境是由生活在既定群體或社會(huì)中的人們的態(tài)度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成的。1.社會(huì)環(huán)境因素的復(fù)雜性2.社會(huì)態(tài)度、信念和價(jià)值觀喬治.布什政府的價(jià)值觀：“從現(xiàn)在開始，對(duì)成功生活的定義應(yīng)當(dāng)包括為他人服務(wù)”。肯尼迪政府時(shí)代盛行：幫助那些需要幫助的人。今天，越來(lái)越常見的是：企業(yè)除了提供工作和靈活的工作時(shí)間外，還提供托幼設(shè)施等。66外部政治和法律環(huán)境政治環(huán)境法律環(huán)境67

44、管理人員的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任：公司的社會(huì)責(zé)任就是認(rèn)真考慮公司的一舉一動(dòng)對(duì)社會(huì)的影響。社會(huì)反應(yīng)：是一個(gè)較新的概念，但非常類似于社會(huì)責(zé)任。指一家企業(yè)以對(duì)自己與社會(huì)彼此有利的方式，把公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及政策方針同社會(huì)環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的能力。1.贊成企業(yè)參與社會(huì)的理由：2.反對(duì)企業(yè)參與社會(huì)的理由：68經(jīng)營(yíng)管理中的倫理準(zhǔn)則1.倫理環(huán)境：可列為社會(huì)環(huán)境的一個(gè)要素，包括一般為人們所接受并付諸于實(shí)踐的一系列個(gè)人行為準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則可能被列入法律，也可能未被列入。2.倫理學(xué)：一門探討什么事好、什么是壞，以及討論道德責(zé)任與義務(wù)的學(xué)科。個(gè)人倫理：個(gè)人一生所遵循的生活準(zhǔn)則。會(huì)計(jì)倫理準(zhǔn)則：指導(dǎo)會(huì)計(jì)師職業(yè)行為的準(zhǔn)則。3.不同社會(huì)中倫理

45、標(biāo)準(zhǔn)不同：三種道德理論：功利主義、權(quán)力理論和公平理論69第三章：管理決策 企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是它的使命。 約翰麥克唐納70一、管理決策的特點(diǎn)缺少結(jié)構(gòu)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)沖突71二、決策的階段確認(rèn)并診斷問題產(chǎn)生備選方案評(píng)估備選方案進(jìn)行選擇實(shí)施決策評(píng)價(jià)決策 72三、最佳決策最優(yōu)解還是滿意解？73決策1.有限理性2.”使人滿意”3.程序化決策與非程序化決策4.制定決策的現(xiàn)代方法：定性與定量相結(jié)合，包括：邊際分析法、成本效益分析法、風(fēng)險(xiǎn)分析、決策樹等。5.決策支持系統(tǒng)（DSS）：利用計(jì)算機(jī)來(lái)幫助半結(jié)構(gòu)性的任務(wù)的決策。決策支持系統(tǒng)有助于管理人員作出更好的選擇，但是，不能取

46、代管理的判斷。6.創(chuàng)造與革新：創(chuàng)造通常指的是形成新的想法的能力與力量；革新通常意味著對(duì)這些想法的運(yùn)用。創(chuàng)造過程很少是簡(jiǎn)單和線性的，它通常包括四個(gè)相互交叉、相互作用的階段：無(wú)意識(shí)的審視；直覺；洞察力；形成邏輯。7.提高創(chuàng)造力的兩種方法：風(fēng)暴式思考法與集思廣益法74提高創(chuàng)造力的方法風(fēng)暴式思考：1.沒有想法會(huì)遇到批評(píng)2.想法越激進(jìn)越好3.要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量4.鼓勵(lì)別人對(duì)想法進(jìn)行改進(jìn)集思廣益法1.要認(rèn)真挑選集思廣益小組的成員，以使他們適合于所要解決的問題，問題可能涉及到整個(gè)組織。2.小組領(lǐng)導(dǎo)人起著關(guān)鍵的作用，事實(shí)上，只有小組領(lǐng)導(dǎo)人才知道問題的實(shí)質(zhì)，它小心謹(jǐn)慎地把討論的問題逐步縮小而不把問題暴露出來(lái)。

47、75系統(tǒng)法與決策制定組織是開放式的系統(tǒng)組織與環(huán)境發(fā)生相互作用76四、有效決策的障礙心理偏見時(shí)間壓力社會(huì)現(xiàn)實(shí)77五、群體決策群體決策的潛在優(yōu)勢(shì)提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性提高合法性群體決策的潛在問題消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清78六、管理群體決策領(lǐng)導(dǎo)類型建設(shè)性沖突鼓勵(lì)創(chuàng)造性79第二部分：計(jì)劃與戰(zhàn)略80第四章： 計(jì)劃與戰(zhàn)略管理 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。 杰克韋爾奇 通用電氣公司CEO81一、戰(zhàn)略計(jì)劃：昨天和今天從60年代開始到80年代中期，戰(zhàn)略計(jì)劃的重點(diǎn)一直是從上到下地設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃。也就是說，高級(jí)管理者和特別指定的戰(zhàn)略計(jì)劃部門為整個(gè)組織制定目標(biāo)

48、和計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作管理者經(jīng)常從同事那里接到目標(biāo)和計(jì)劃，他們自己的計(jì)劃通常要受限于部門的預(yù)算或特定的程序。然而，今天，在組織制定戰(zhàn)略的過程中，高級(jí)執(zhí)行官通常與組織內(nèi)所有管理者共商大計(jì)。這種趨勢(shì)為戰(zhàn)略計(jì)劃過程帶來(lái)了一個(gè)新名詞：戰(zhàn)略管理。82二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的形成和實(shí)施過程中，需要各個(gè)部門的管理者參與。它將戰(zhàn)略計(jì)劃和管理合二為一。戰(zhàn)略計(jì)劃成為一項(xiàng)鼓勵(lì)所有管理者既從戰(zhàn)略角度思考長(zhǎng)期的、外部的問題，也思考短期的戰(zhàn)術(shù)問題。831.宗旨（Mission）:是組織基本的目的和價(jià)值取向，也是組織的經(jīng)營(yíng)范圍。宗旨通常是為客戶服務(wù)的文字表達(dá)。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營(yíng)范圍。2.戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（

49、stategic vision）：是在宗旨之外，描述公司前進(jìn)的方向和公司最終的目標(biāo)。盡管宗旨和遠(yuǎn)景這兩個(gè)詞經(jīng)常可以互換，但遠(yuǎn)景更能形象地表明了公司的長(zhǎng)期方向和戰(zhàn)略意圖。殼牌石油公司的遠(yuǎn)景是“列于美國(guó)公司榜首?！?43.資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力：資源是對(duì)產(chǎn)品的投入，隨著時(shí)間的積累可以增強(qiáng)公司的績(jī)效。資源有多種形式，但可以粗略地分為兩大類：有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。只有在一定條件下，資源才能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如資源是有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和有組織的，它們就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Core competences）是公司優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處,可能是獨(dú)一無(wú)二的技能和知識(shí)。854.基準(zhǔn)化（Bench

50、marking）：是指與其它公司相比對(duì)一家公司的基本功能和技術(shù)進(jìn)行評(píng)審的過程?；鶞?zhǔn)化的目標(biāo)是對(duì)其他公司“最好的行為”有全面的了解，努力實(shí)現(xiàn)低成本和高效益。865.公司戰(zhàn)略：垂直一體化戰(zhàn)略（vertical integration）:是指公司把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)商和分銷領(lǐng)域。同業(yè)多樣化（concentric）:是指在與公司原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新的業(yè)務(wù)。集團(tuán)多樣化（conglomerate diversification）:是指一家公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)的行業(yè)。87日本、美國(guó)和中國(guó)的計(jì)劃工作日本的計(jì)劃工作得力于政府和工商企業(yè)的合作。日本的管理人員更注重計(jì)劃的長(zhǎng)期性。美國(guó)的管理人員經(jīng)常處

51、于股東們的壓力之下，因?yàn)槊看位貓?bào)的時(shí)候，都要有良好的財(cái)務(wù)比率（股東至上主義）。高層管理人員流動(dòng)性強(qiáng)，因此，計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期性。中國(guó)的情況同日本和美國(guó)大不相同。中國(guó)大多數(shù)的公司都是國(guó)有企業(yè)，只是最近幾年才出現(xiàn)一些私有公司。88日本、美國(guó)和中國(guó)的計(jì)劃工作對(duì)比日本的管理美國(guó)的管理中國(guó)的管理1.長(zhǎng)期性2.集體一致決策3.許多人參與決策的準(zhǔn)備和制定工作4.關(guān)鍵性決策從上到下，非關(guān)鍵性決策常常自下而上（無(wú)論哪種方式，都強(qiáng)調(diào)一致）5.緩慢的決策制定，但迅速的決策實(shí)施1.主要為短期性的2.個(gè)人決策3.決策的制定由幾個(gè)人來(lái)完成，然后“兜售”給不同價(jià)值觀念的員工4.決策始于最高層，然后向下擴(kuò)展5.快速的決策制定，緩慢

52、的執(zhí)行，需要折衷，常常導(dǎo)致準(zhǔn)最佳決策1.長(zhǎng)期和短期兼?zhèn)洌ㄎ迥暧?jì)劃和年度計(jì)劃）2.委員會(huì)決策，在最高層，常常是個(gè)人決策3.自上而下式的，基層參與4.自上而下式的，始于最高層5.緩慢的決定過程，緩慢的實(shí)施（現(xiàn)在也在發(fā)生變化）89第五章：道德與公司責(zé)任 如果公司沒有良知就糟透了，但如果公司擁有有良知的人，這個(gè)公司就擁有了良知。 亨利大衛(wèi)索羅90一、道德道德：道德的目標(biāo)是闡明指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則及值得追求的“優(yōu)秀品質(zhì)”。所有對(duì)道德的判，是由人們的價(jià)值觀所決定的，價(jià)值觀是行為的原則。如關(guān)心、城實(shí)、信守諾言、追求卓越、忠誠(chéng)、公正、尊敬他人及有責(zé)任心的公民。91二、公司的社會(huì)責(zé)任 公司的社會(huì)責(zé)任：是企業(yè)所承擔(dān)

53、的社會(huì)責(zé)任。對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的公司會(huì)將其對(duì)社會(huì)的正面影響發(fā)揮到最大程度，并將負(fù)面影響減小到最小程度。義務(wù)責(zé)任：指企業(yè)按規(guī)定的價(jià)值觀和社會(huì)的希望而采取的額外行動(dòng)，如支持社區(qū)項(xiàng)目和慈善事業(yè)。道德責(zé)任：講道德，有義務(wù)做正確、公正、平等的事情，避免傷害。法律責(zé)任：遵守法律。法律是對(duì)與錯(cuò)的社會(huì)法典，根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲。經(jīng)濟(jì)責(zé)任：指以能使投資者滿意并維持企業(yè)運(yùn)行的價(jià)格，按社會(huì)需要生產(chǎn)物品和提供服務(wù)。92考克斯圓桌會(huì)議的商業(yè)道德原則企業(yè)的責(zé)任：從股東到利益相關(guān)者企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的影響：創(chuàng)新、公正與世界共同體企業(yè)行為：超越法律要求走向信任精神遵守規(guī)則支持多邊貿(mào)易關(guān)心環(huán)境避免非法經(jīng)營(yíng)顧客雇員所有者/投資者供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)者

54、共同體93第六章：國(guó)際管理 曾經(jīng)有人說過，不列顛帝國(guó)的太陽(yáng)永不落。如今，不列顛帝國(guó)的太陽(yáng)落下了，但I(xiàn)BM、聯(lián)合利華公司、德國(guó)大眾汽車公司和日立公司在內(nèi)的許多全球性帝國(guó)的太陽(yáng)卻未落。 萊斯特布朗94一、國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際企業(yè)的特征與實(shí)踐活動(dòng)環(huán)境國(guó)內(nèi)企業(yè)（工業(yè)化國(guó)家）國(guó)際企業(yè)教育環(huán)境1.語(yǔ)言2.教育體制一種沒有或很少有制約因素多種很大的制約社會(huì)文化/道德環(huán)境1.價(jià)值觀2.社會(huì)組織相同類似相異不同政治/法律環(huán)境1.政治導(dǎo)向2.法律環(huán)境3.國(guó)家主權(quán)4.政府的政策與規(guī)定以國(guó)家為中心相當(dāng)一致一個(gè)相同跨國(guó)的不同多個(gè)相異經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展（不發(fā)達(dá)、工業(yè)化的）2.經(jīng)濟(jì)體制（資本主義的、混合式的、馬克思主義式的）出

55、于相類似的階段類似出于不同階段相異95二、國(guó)際商務(wù)活動(dòng)及其策略選擇一、國(guó)際商務(wù)活動(dòng)：即是從事于跨國(guó)界的交易活動(dòng)。這些交易包括：商品、勞務(wù)、技術(shù)、管理知識(shí)以及資本向其他國(guó)家轉(zhuǎn)移。一家企業(yè)同東道國(guó)打交道可以采取多種方式。二、國(guó)際商務(wù)的方式1.出口962.許可證協(xié)議973.管理合同984.合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)995.附屬企業(yè)100三、進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式 ：出口、許可、連鎖、合資、建立獨(dú)資企業(yè)101四、日本的管理和Z管理1.日本的管理終身雇用制上下一致決策制2.Z管理由威廉.大內(nèi)教授提出。在對(duì)美、日兩國(guó)管理環(huán)境和管理實(shí)踐比較的基礎(chǔ)上，指出了美國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本的地方。該理論強(qiáng)調(diào)美國(guó)企業(yè)應(yīng)有選擇的學(xué)習(xí)日本企業(yè)的

56、管理實(shí)務(wù)，而不是全面照搬。Z型組織的特征：良好的人際關(guān)系技能群體決策、個(gè)人負(fù)責(zé)建立信任的、非正式的、民主的關(guān)系適當(dāng)?shù)目刂婆c秩序102第七章：新企業(yè) 看人看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)就行了艾姆伯魯斯比爾斯103一、什么是企業(yè)家企業(yè)家（entrepreneurship）；是指那些尋求機(jī)會(huì)、通過創(chuàng)新滿足顧客的需求和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。內(nèi)企業(yè)家（intrapreneurship）:指那些試圖在大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。不過，內(nèi)企業(yè)家不像企業(yè)家那樣自主決策和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都由企業(yè)承擔(dān)。104二、企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者的比較105三、新企業(yè)創(chuàng)立的渠道獨(dú)立企業(yè)家（independent entre

57、preneurship）：指?jìng)€(gè)人在沒有任何組織支持的情況下創(chuàng)立新組織的行為。抽資脫離(corporate spin-offs)：是法人內(nèi)部的管理者從母公司中脫里出來(lái)，新成立一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的活動(dòng)。內(nèi)部企業(yè)家(intrapreneurship)：在大公司內(nèi)工作的冒險(xiǎn)家，他們是法人內(nèi)部的企業(yè)家。106創(chuàng)新家和企業(yè)家創(chuàng)新家是在組織環(huán)境內(nèi)部操作，著重于創(chuàng)新和創(chuàng)造，把理想或想法變?yōu)橛欣蓤D的商業(yè)經(jīng)營(yíng)的人。企業(yè)家在組織的外部環(huán)境作同樣的事情。很多理論工作者沒有對(duì)二者作嚴(yán)格的區(qū)分，所以我們稱企業(yè)家為在組織內(nèi)部和外部工作的有事業(yè)心的人。107四、戰(zhàn)略問題的思考次序典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家1.我控制的資源是什

58、么？2.什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場(chǎng)的關(guān)系？3.在我力所能及的范圍內(nèi)，我怎么是各種因素的沖擊最小化？4.什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)模?.機(jī)會(huì)在哪里？2.我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？3.我需要什么資源？4.我怎么取得對(duì)這種資源的控制？5.什么結(jié)構(gòu)是最好的？108五、企業(yè)家精神熊彼特認(rèn)為，把發(fā)明成功的應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐，這同發(fā)明本身是完全不同的任務(wù)，而且這個(gè)任務(wù)要求完全不同的才能。企業(yè)家是生產(chǎn)要素“新組合”的靈魂，它把那些敢于冒險(xiǎn)進(jìn)行開發(fā)和創(chuàng)新實(shí)踐的杰出人物稱為企業(yè)家。企業(yè)家在創(chuàng)造性毀滅的過程中起著發(fā)酵劑的作用。企業(yè)家精神：創(chuàng)業(yè)的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢為天下先的英雄氣概。企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就

59、是創(chuàng)新，要面向目標(biāo)進(jìn)行改革以發(fā)揮企業(yè)的潛力。109六、成功創(chuàng)業(yè)的條件1.企業(yè)家精神：拒絕平庸的思想，百折不回的實(shí)踐。我國(guó)技術(shù)缺乏重大創(chuàng)新的主要原因是缺乏企業(yè)家精神；企業(yè)家精神的培養(yǎng)有著更深層次的體制上、文化上的背景和原因。2.風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念我們認(rèn)為公司所有的人都想把工作做好，但是，他們需要有人做大方向的指導(dǎo)。我們的任務(wù)就是把公司的目標(biāo)設(shè)定，并讓他們了解這些大方向。方法給經(jīng)理們更大的自主權(quán)，給員工們更優(yōu)厚的待遇，構(gòu)建一種尊重和信任的文化，大膽鼓勵(lì)員工們的創(chuàng)造性。110七、企業(yè)家應(yīng)具備的才能1.對(duì)未來(lái)的想象力：信念與預(yù)見力。如果他對(duì)未來(lái)的描述極具感染力，則贊同

60、他的人就多。2.創(chuàng)新精神：創(chuàng)造性與時(shí)代感。3.人性：如果沒有人格魅力，誰(shuí)也不會(huì)支持他。4.健康：心理的健康與生理的健康。5.信用：信用是別人給與自己的。企業(yè)家在組織中的行動(dòng)，必定需要他人的協(xié)作配合，而協(xié)作配合的源泉就是他人給與自己怎樣的信用。111第三部分 組織和人事112第八章：組織和人事 若拿走我的財(cái)產(chǎn)但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。 小阿爾弗萊德P.斯龍113“20年后一家典型的大公司高層管理層人員會(huì)不足現(xiàn)在的一半兒，中層管理人員不超過現(xiàn)在的1/3?！?彼得 . F. 德魯克114人們常常說，高明的人能使任何組織模式運(yùn)轉(zhuǎn)。甚至有人斷言說，組織中的職責(zé)不清對(duì)于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)是件好