企業(yè)管理學(xué)第2章戰(zhàn)略管理

1、第二章 戰(zhàn)略管理章節(jié)安排：第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略體系第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第五節(jié) 戰(zhàn)略制定與選擇第六節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制編輯ppt 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征“戰(zhàn)略” :希臘文“Strategos”- “將軍”指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。安德魯斯(K. Andrews):P176 企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。編輯ppt魁因（J.B.Quinn）: 戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將

2、一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。蓋瑞哈默爾（Gary Hamel），競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)： 戰(zhàn)略基本上是高層次的藍(lán)圖，用以運(yùn)用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長(zhǎng)，取得新專長(zhǎng)，以及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。（動(dòng)態(tài)的計(jì)策）編輯ppt安索夫（Ansoff)1965: 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。（定位）明茲伯格（H. Mintzberg): 戰(zhàn)略應(yīng)由五種規(guī)范的定義來(lái)闡明：戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan）、一種計(jì)策（ploy）、一種模式（pattern）、一種定位（position）和一種觀念（perspective），即5Ps。編輯ppt什么是戰(zhàn)略？是決定做什么和怎么做的

3、學(xué)問(wèn)。編輯ppt企業(yè)戰(zhàn)略：著眼于企業(yè)未來(lái)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：P177全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性指導(dǎo)性現(xiàn)實(shí)性/可行性競(jìng)爭(zhēng)性編輯ppt風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新性相對(duì)穩(wěn)定性前瞻性主觀性層次性環(huán)境的動(dòng)態(tài)性編輯ppt二、戰(zhàn)略管理的概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過(guò)程。 編輯ppt戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別 經(jīng)營(yíng)管理：1。關(guān)注已建立的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 2。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效性通?？梢员淮罅康倪^(guò)去經(jīng)驗(yàn)所證明。 3。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以分解為企業(yè)各執(zhí)行部門的具體子目標(biāo)。 戰(zhàn)略管理：1。關(guān)注新目標(biāo)和戰(zhàn)略的識(shí)別與評(píng)價(jià)。2。新的戰(zhàn)

4、略目標(biāo)值得爭(zhēng)論，對(duì)其實(shí)施，企業(yè)幾乎沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)。3。戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)考慮企業(yè)的生存和發(fā)展。 編輯ppt4。高層管理者較多關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)手段的應(yīng)用。 5。高層管理者能較迅速地了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行情況。 6。為了完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)通常采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，刺激企業(yè)員工的積極性 4。高層管理者較多關(guān)注的是影響企業(yè)生存、發(fā)展的外部環(huán)境的變化。5。高層管理者通常在幾年以后才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。6。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中，較少用物質(zhì)手段刺激員工的積極性以完成戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容。 編輯ppt 7。企業(yè)與竟?fàn)帉?duì)手間的“比賽規(guī)則”，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)是熟悉的，能把握局勢(shì)的變化，也能勝任自己的工作。 8。經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題很

5、快就能反映出來(lái)，這些問(wèn)題比較具體，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)說(shuō)也較熟悉。 7。企業(yè)家要探索和思考許多新的領(lǐng)域，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)變得不再適用，也不可能把握“新的比賽規(guī)則”。8。在一定意義上，戰(zhàn)略中的問(wèn)題是抽象的，要延續(xù)一段時(shí)間后才能知道，且可能是管理者所不熟悉的。編輯ppt三、企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展簡(jiǎn)況 1。戰(zhàn)略思想的引入美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派代表人物： 巴納德(C.I.Barnard) ，1938年，經(jīng)理的職能，就企業(yè)生存和發(fā)展的核心因素首先使用了“戰(zhàn)略”一詞。編輯ppt2。企業(yè)戰(zhàn)略理論基本框架的奠定美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)史學(xué)家錢德勤（Chandler），1962年，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)史的考證，將“企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)”

6、定義為：決定企業(yè)的長(zhǎng)期基本目標(biāo)，選擇達(dá)到目標(biāo)的途徑，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與途徑而對(duì)資源進(jìn)行分配，提出結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。美國(guó)學(xué)者安索夫（Ansoff)，1965年，企業(yè)戰(zhàn)略論，定義戰(zhàn)略要素由產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)力效果等組成，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場(chǎng)，將戰(zhàn)略理論研究向前推進(jìn)。 美國(guó)學(xué)者安東尼，1965年，經(jīng)營(yíng)管理學(xué)基礎(chǔ)編輯ppt3。企業(yè)戰(zhàn)略理論的成熟與完善1971年,美國(guó)通用電氣公司總經(jīng)理弗雷德博爾奇（Fred Borch）將戰(zhàn)略管理思想和方法運(yùn)用于企業(yè)管理實(shí)踐，獲得巨大成功。20世紀(jì)80年代，企業(yè)戰(zhàn)略理論日趨成熟和完善：（1）德魯克：管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)

7、踐，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性；（2）邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，提出了競(jìng)爭(zhēng)定位理論 （3）肯尼迪與迪爾公司文化、米勒美國(guó)精神：強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化因素 編輯ppt4。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)（1）更加注重強(qiáng)調(diào)組織層次的宏遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)企業(yè)變革與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，注重戰(zhàn)略的未來(lái)導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果。哈默爾（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K Prahalad），1989年， “戰(zhàn)略意圖”概念；彼得圣吉，1990年，“共同愿景”概念；柯林斯、珀斯，1994年，“愿景型企業(yè)”概念編輯ppt（2）重點(diǎn)由追求短期、外在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向追求持久的、內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 哈默爾（Gary Hamel

8、）和普拉哈拉德（C.K Prahalad） ，1990年，哈佛商業(yè)評(píng)論“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”/ “公司核心能力”編輯ppt（3）朝著動(dòng)態(tài)化的方向進(jìn)一步發(fā)展，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測(cè)范式開(kāi)始被非均衡與非確定性范式所取代。 布格爾曼、葛洛夫，1996年， “戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論最大貢獻(xiàn)：針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過(guò)程，提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架，明確了中高層管理者在戰(zhàn)略制定與形成過(guò)程中的作用以及適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。編輯ppt（4）創(chuàng)新和創(chuàng)造未來(lái)成為戰(zhàn)略管理關(guān)注的新重點(diǎn)。達(dá)韋尼，1994年，從競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新角度提出了“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)理論”（hype

9、rcompetition）。德博諾，1996年，從價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)造性思維角度，提出了“超越競(jìng)爭(zhēng)理論” （surpcompetition）莫爾，1996年，從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度，提出了“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化”理論（business ecosystem coevolution）編輯ppt另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的作用，如瑞克認(rèn)為在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越把知識(shí)看成是自己最有價(jià)值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識(shí)為本的戰(zhàn)略。 編輯ppt多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位1研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略事業(yè)單位3制造營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù) 公司層： 事業(yè)層： 職能層：第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)

10、略體系編輯ppt一、公司層戰(zhàn)略（Corporate level strategy): 決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。編輯ppt1、穩(wěn)定戰(zhàn)略（Stability strategy） 公司持續(xù)向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持企業(yè)一貫的投資報(bào)酬率。2、增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Growth strategy）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚪?jīng)營(yíng)范圍直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)3、收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy）減少經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)的范圍4、組合戰(zhàn)略（Combination strategy）：同時(shí)實(shí)行兩種或多種上面提到的戰(zhàn)略編輯ppt二、事業(yè)層戰(zhàn)略（Business

11、level strategy) 在選定領(lǐng)域內(nèi)如何與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)。編輯ppt1、適應(yīng)戰(zhàn)略 雷蒙德邁爾斯（Raymond Miles） 查爾斯斯諾 （Charles Snow）編輯ppt(1）防御者戰(zhàn)略（defender）：尋求向整體市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品，并在這個(gè)有限的細(xì)分市場(chǎng)中拼命奮斗以防止競(jìng)爭(zhēng)者的侵入。(市場(chǎng)滲透能力）(2）探索者戰(zhàn)略（prospector）：追求創(chuàng)新，其實(shí)力在于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（靈活性）(3）分析者戰(zhàn)略（analyzer）：靠模仿生存，復(fù)制探索者的成功經(jīng)驗(yàn)，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)機(jī)會(huì)最大化。（快速響應(yīng)能力

12、）(4）反應(yīng)者戰(zhàn)略（reactor）：其他三種戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)時(shí)所采用的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。（績(jī)效不佳）編輯ppt2、 波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)被顧客察覺(jué)的獨(dú)特性低成本差異化總成本領(lǐng)先（差別專一化） 目標(biāo)集聚/專一化（成本專一化）編輯ppt（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership strategy） 企業(yè)在某一行業(yè)領(lǐng)域中使產(chǎn)品和服務(wù)成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。競(jìng)爭(zhēng)空間高效率地運(yùn)作規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)模式創(chuàng)新（佐丹奴）低人工成本優(yōu)惠獲取資源潛在風(fēng)險(xiǎn)：價(jià)格戰(zhàn)（price war）典型公司有沃爾瑪、格蘭仕編輯ppt沃爾瑪是2004年

13、美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中的第一名，其營(yíng)業(yè)收入達(dá)2590億美元，幾乎相當(dāng)于中國(guó)100家大企業(yè)的總和。沃爾瑪?shù)妮x煌業(yè)績(jī)與它竭力為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念直接相關(guān)，其創(chuàng)始人山姆沃爾頓崇尚節(jié)儉的經(jīng)營(yíng)觀，他說(shuō)，“我們身上能少花一塊錢，我們的貨架上就能多添一塊錢的東西”，“決不放棄任何商品都比競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格低的諾言”。編輯ppt案例廣東格蘭仕公司成立于1992年6月，其前身是一個(gè)從事羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，格蘭仕集團(tuán)一舉成為中國(guó)微波爐產(chǎn)品的龍頭企業(yè)，市場(chǎng)份額在一些地方甚至占到80%以上。值得注意的是，格蘭仕并不是微波爐市場(chǎng)的先行者，之所以能在市場(chǎng)上屢戰(zhàn)屢勝，靠的是其獨(dú)特的”制造中心“概念和”低價(jià)策略“，多年來(lái)

14、，格蘭仕憑著價(jià)格之劍向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起了一輪有一輪的猛烈進(jìn)攻，被業(yè)界稱之為”價(jià)格屠夫“、”大白鯊“。2000年10月，格蘭仕集團(tuán)宣布一次性投入20億元進(jìn)軍制冷業(yè)，并明確表示在空調(diào)和冰箱業(yè)將”克隆“微波爐的低價(jià)策略，產(chǎn)品價(jià)格爭(zhēng)取做到同類產(chǎn)品的一半左右。編輯ppt（2）差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy ） 企業(yè)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)上不同消費(fèi)群體的不同需要，提供區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)空間高超的質(zhì)量非凡的服務(wù)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)技術(shù)性專長(zhǎng)卓越的商標(biāo)品牌特殊的原料（三峽石，端硯，裹蒸粽）針對(duì)顧客所重視的價(jià)值，提高用戶所感知的價(jià)值（perceived value）必須保證溢價(jià)收

15、益超過(guò)差異化成本典型：海爾的星級(jí)服務(wù)-“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“解除用戶的煩惱到零”編輯ppt（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(focus strategy strategy)在特定的狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（成本專一化）或別具一格優(yōu)勢(shì)（差別專一化）。即，選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)（如產(chǎn)品品種、最終客戶類型、分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)質(zhì)是集中企業(yè)資源在特定的市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以至獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。成功與否取決于細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模的大小，適合于小企業(yè)和具有特殊行業(yè)知識(shí)的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)空間：特定的細(xì)分市場(chǎng)編輯ppt徘徊其間企業(yè)最容易犯的嚴(yán)重戰(zhàn)略錯(cuò)誤是

16、“夾在中間”，即不能夠明確地憑借三種基本戰(zhàn)略中的任何一種來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特把這種狀況稱之為“徘徊其間”（Stuck in the middle)。編輯ppt徘徊其間案例萊克航空公司(Laker Airways)成立于1977年，專門提供設(shè)施簡(jiǎn)樸、價(jià)格低廉的倫敦至紐約的航班，這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使公司取得了巨大的成功，但是在1979年，公司開(kāi)始增加新的航班并且提供高檔服務(wù)，這一舉動(dòng)模糊了萊克公司在公眾心目中的印象，使得競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入，結(jié)果導(dǎo)致萊克公司在1982年不得不宣布破產(chǎn)。編輯ppt三、職能層戰(zhàn)略（Functional level strategy) 為實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如何統(tǒng)籌安排

17、企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)關(guān)鍵職能活動(dòng)，提高組織效率。研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略編輯ppt案例分析福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變 福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。 編輯ppt(一)通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車公司又推出

18、了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口。編輯ppt福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車公司。 編輯ppt(二)縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。 1，塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。編輯ppt2福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也

19、向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。編輯ppt(三)福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通

20、過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 編輯ppt(四)金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。 不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。編輯ppt(五)其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 福特汽車土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍

21、繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。 編輯ppt(六)調(diào)整戰(zhàn)略在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?也許被許多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)511億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，招特公司

22、陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。編輯ppt虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來(lái)像許多年前一樣；在部門之間(如設(shè)計(jì)與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況等。 福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了45億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。編輯ppt不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化

23、。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風(fēng)格建立起來(lái)了，該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。編輯ppt(七)放棄戰(zhàn)略多年來(lái)，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元。福特公司做

24、出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。 編輯ppt (八)收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。編輯ppt 福特公司也采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合

25、資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。編輯ppt 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運(yùn)貨車。（案例分析結(jié)束） 選自楊錫懷：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例編輯ppt海爾的戰(zhàn)略選擇與演變名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991） 多元化戰(zhàn)

26、略階段（1992年1998）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（19982005年）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ）編輯ppt第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組織的宗旨、目標(biāo)分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果編輯ppt企業(yè)宗旨 關(guān)于企業(yè)存在的目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)做出的貢獻(xiàn)的陳述，有時(shí)也稱為企業(yè)使命。企業(yè)宗旨定義了企業(yè)目的和事業(yè)范圍。 海爾的宗旨“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”到“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球 ” 。編輯ppt優(yōu)秀的企業(yè)宗旨應(yīng)使員工明確以下內(nèi)容：（1）顧客誰(shuí)是企業(yè)的主要顧客（2）產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么（3）市場(chǎng)企業(yè)主要在哪個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開(kāi)

27、競(jìng)爭(zhēng)（4）技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么（5）對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注對(duì)企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的態(tài)度（6）組織哲學(xué)企業(yè)的基本信仰、價(jià)值觀和愿望是什么（7）自我意識(shí)企業(yè)的長(zhǎng)處、短處和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分別是什么（8）對(duì)公眾形象的關(guān)注企業(yè)期望給公眾塑造怎樣的形象（9）利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效地反映了顧客、股東、公司員工、社區(qū)、供應(yīng)商和銷售商等相關(guān)團(tuán)體的利益。（10）激勵(lì)程度展開(kāi)的企業(yè)宗旨能否有效地激勵(lì)員工。編輯ppt組織的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效。編輯ppt環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境企業(yè)資源行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境核心能力機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)威脅劣勢(shì)宏觀環(huán)境一般環(huán)境第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分

28、析編輯ppt一、外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析： P179 企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來(lái)自企業(yè)外部并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的所有不可控因素的總和。編輯ppt1、PEST分析法:英國(guó)學(xué)者格里約翰遜（Gerry Johnson）和凱萬(wàn)斯科爾斯（Kevan Scholes），公司戰(zhàn)略教程政治環(huán)境(political environment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economic environment)社會(huì)文化環(huán)境(social environment)技術(shù)環(huán)境(technological environment) 編輯ppt政治環(huán)境(political environment) 政局穩(wěn)定狀況、執(zhí)政黨推行的政策方針、政府

29、采購(gòu)偏好、法律制度、利益團(tuán)體等經(jīng)濟(jì)環(huán)境(economic environment) 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)購(gòu)買力、消費(fèi)者收入水平和支出模式、消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸、國(guó)際匯率等編輯ppt社會(huì)文化環(huán)境(social environment) 文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、生活工作方式、審美觀念、民族構(gòu)成、人口增長(zhǎng)、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、人口密度、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、家庭結(jié)構(gòu)等技術(shù)環(huán)境(technological environment) 政府研究開(kāi)發(fā)總費(fèi)用、專利保護(hù)、技術(shù)成熟度、新工藝、新材料、新能源等編輯ppt二、行業(yè)環(huán)境分析（任務(wù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）行業(yè)：使用基本相同或相似的

30、原材料與生產(chǎn)工藝技術(shù)，并向市場(chǎng)提供功能相同的產(chǎn)品或服務(wù)的同類企業(yè)的集合。在某個(gè)具體的行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的力量對(duì)比構(gòu)成了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，其競(jìng)爭(zhēng)激烈程度取決于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。編輯ppt（一）行業(yè)生命周期定義：是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間，包括： 導(dǎo)入期（introduction stage） 成長(zhǎng)期（growth stage） 成熟期（maturity stage） 衰退期（decline stage）判斷指標(biāo)： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目、進(jìn)入（退出）行業(yè)的障礙、技術(shù)變革和用戶購(gòu)買行為等編輯ppt1、導(dǎo)入期（introduction stage） 市場(chǎng)

31、增長(zhǎng)率較高，需求增長(zhǎng)較快，技術(shù)變動(dòng)較大，行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開(kāi)辟新用戶、占領(lǐng)市場(chǎng)，對(duì)行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、用戶特點(diǎn)等方面的信息掌握不多，企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)大。編輯ppt2、成長(zhǎng)期（growth stage）市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，需求高速增長(zhǎng)，技術(shù)逐漸定型，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、用戶特點(diǎn)等已經(jīng)比較明確，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高。產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者增多。這一時(shí)期，具有一定營(yíng)銷能力和財(cái)務(wù)能力的企業(yè)逐漸主導(dǎo)市場(chǎng)，并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。編輯ppt3、成熟期（maturity stage）市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，需求增長(zhǎng)不高，技術(shù)已經(jīng)成熟，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、用戶特點(diǎn)非常清楚而穩(wěn)定，買方市場(chǎng)形成，行業(yè)盈利能

32、力下降，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更為困難，企業(yè)進(jìn)入壁壘很高。這一時(shí)期，行業(yè)利潤(rùn)穩(wěn)定，但增長(zhǎng)率不高，整體風(fēng)險(xiǎn)維持在較低水平，在某些情況下行業(yè)增長(zhǎng)可能停止，產(chǎn)出甚至下降。編輯ppt4、衰退期（decline stage）市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量減少。市場(chǎng)逐漸萎縮，利潤(rùn)率停滯或不斷下降。當(dāng)正常例如無(wú)法維持或現(xiàn)有投資折舊完畢后，整個(gè)行業(yè)逐漸解體。編輯ppt四種類型的衰退行業(yè)（1）資源性衰退（2）效率性衰退（3）收入低彈性衰退（4）集聚過(guò)度性衰退： A過(guò)度集中已不再經(jīng)濟(jì) B技術(shù)老化 C行業(yè)布局均衡的要求編輯ppt（二）行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征：P186 是行業(yè)相區(qū)別的標(biāo)志。1、行業(yè)性質(zhì)2、行業(yè)的地位和作用3

33、、行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模4、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍5、行業(yè)所處的生命周期6、生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模7、行業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模8、行業(yè)前向及后向的普遍程度9、分銷渠道的類型10、生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度11、產(chǎn)品差異化程度12、行業(yè)中公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的可能性13、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)曲線14、資源供應(yīng)廠家的數(shù)量與相對(duì)規(guī)模15、行業(yè)進(jìn)入退出障礙及難易程度16、行業(yè)盈利水平處于平均水平之下或之上編輯ppt（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型（五力模型）編輯ppt現(xiàn)有企業(yè)的 競(jìng) 爭(zhēng)買方供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品威脅威脅進(jìn)入壁壘資本壁壘 技術(shù)壁壘資源壁壘 政策壁壘資訊壁壘 人員壁壘品牌壁壘 規(guī)模經(jīng)濟(jì)銷售渠

34、道 轉(zhuǎn)換成本 預(yù)期的反擊產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力對(duì)比產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度產(chǎn)品差異程度退出障礙供應(yīng)商議價(jià)能力集中程度交易量大小產(chǎn)品或服務(wù)的差異化企業(yè)后向一體化的可能信息的掌握程度買方議價(jià)能力供需對(duì)比批量或集中購(gòu)買買方信息獲取能力商品的可選擇面購(gòu)買轉(zhuǎn)換成本的大小買方后向一體化的能力價(jià)格敏感性買方行業(yè)獲利情況波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代品的威脅替代品的價(jià)格、性能用戶的轉(zhuǎn)換成本編輯ppt三、企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)內(nèi)部因素是企業(yè)唯一可以控制的因素，可以經(jīng)過(guò)努力與加強(qiáng)管理，來(lái)提高企業(yè)整體能力與競(jìng)爭(zhēng)能力。編輯ppt（一）企業(yè)資源有形資源：財(cái)務(wù)資源與實(shí)物資源 實(shí)物資源的帳面價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值無(wú)形資源：技術(shù)、形象、聲譽(yù)

35、、品牌、專利人力資源：教育狀況、性別構(gòu)成、年齡結(jié)構(gòu)、工作技能和態(tài)度、經(jīng)營(yíng)管理能力等。編輯ppt企業(yè)資源分析工具 價(jià)值鏈分析（value chain）哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特，1985年，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！?價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的一系列價(jià)值活動(dòng)。編輯ppt 行政管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù) 基本活動(dòng)輔助活動(dòng) 企業(yè)價(jià)值鏈要素圖編輯ppt價(jià)值鏈分析的目的：通過(guò)分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的價(jià)值變化過(guò)程，了解

36、企業(yè)在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的成本分布以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)情況，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在價(jià)值鏈的大小，提高各部分資源的利用率，為企業(yè)正確認(rèn)識(shí)和管理自己的“價(jià)值鏈”提供依據(jù)，為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造來(lái)源。編輯ppt 伴隨著格蘭仕的市場(chǎng)拓展和占有率的提高，如何避免在歐美市場(chǎng)的反傾銷風(fēng)險(xiǎn)成為一個(gè)需要慎重考慮的戰(zhàn)略問(wèn)題。公司高層發(fā)現(xiàn)，作為微波爐重要部件的變壓器，日本產(chǎn)品價(jià)格為20多美元，而歐美產(chǎn)品為30多美元，歐美廠商面臨著很大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。格蘭仕利用這一局面，與歐美廠商達(dá)成協(xié)議，按歐美廠商現(xiàn)有產(chǎn)量以8美元的價(jià)格提供變壓器；作為交換條件，歐美廠商將先進(jìn)的生產(chǎn)線提供給格蘭仕公司。格蘭仕隨即又以相同的方式與日本廠商達(dá)成交易

37、，這一策略被格蘭仕逐漸運(yùn)用到微波爐生產(chǎn)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上。目前，格蘭仕已經(jīng)與全球200多家企業(yè)建立合作關(guān)系，其中緊密層達(dá)80余家。格蘭仕公司競(jìng)爭(zhēng)策略編輯ppt（二）企業(yè)核心能力1、概念：核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”（普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel），1990年，哈佛商業(yè)評(píng)論，公司核心能力（The Core Competence of the Corporation）。美國(guó)麥肯錫咨詢公司認(rèn)為：“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！?編輯

38、ppt2、核心能力的五個(gè)主要特性：獨(dú)特性：獨(dú)樹(shù)一幟的能力B. 價(jià)值性：必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值，為用戶提供根本性的好處。C. 延展性：基于能力平臺(tái)(如產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái))衍生出相關(guān)產(chǎn)品(如產(chǎn)品族)和技術(shù)的可能性。D.難以模仿性：依賴長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累，與企業(yè)的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、文化、價(jià)值觀等獨(dú)特性質(zhì)有關(guān)。E. 不可替代：不可以用其他能力來(lái)代替。編輯ppt3、核心能力的構(gòu)成要素：P189-191（1）研究開(kāi)發(fā)能力（R&D）（2）不斷創(chuàng)新能力（3）科技成果轉(zhuǎn)化能力（4）組織協(xié)調(diào)能力（5）應(yīng)變能力編輯ppt第五節(jié) 戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì):揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利弊害、滿足顧客一、常見(jiàn)的戰(zhàn)略制定與選

39、擇方法1.SWOT矩陣2.業(yè)務(wù)組合分析法-BCG矩陣3.戰(zhàn)略聚類模型4.以資源分配和運(yùn)用為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇矩陣編輯ppt 1、SWOT分析法： 根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求，列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的關(guān)鍵性外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素，確定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（strengths）和劣勢(shì)（weaknesses） 、企業(yè)外部的機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats） ，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選定最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。編輯ppt機(jī)會(huì)O威脅T劣勢(shì)W WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型） SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型）優(yōu)勢(shì)S WT戰(zhàn)略（防御型） ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)型）編輯ppt1、

40、優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。2、弱點(diǎn)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略） 通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。3、優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。4、弱點(diǎn)威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略） 旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。 編輯ppt基本步驟：1、列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)；2、列出公司的關(guān)鍵外部威脅；3、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)；4、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)；5、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中；編輯ppt6、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；7、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略；8、將內(nèi)部弱點(diǎn)與外

41、部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。匹配階段中進(jìn)行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！ 編輯ppt 優(yōu)勢(shì)S 弱點(diǎn)W 列出優(yōu)勢(shì) 列出弱點(diǎn) 機(jī)會(huì)O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) 列出機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 克服弱點(diǎn) 威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢(shì) 減少弱點(diǎn) 列出威脅 回避威脅 回避威脅編輯pptWT戰(zhàn)略1停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)2多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)ST戰(zhàn)略 1開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱的電視食品2開(kāi)發(fā)新的可生物降解的湯料包裝 威脅T 1食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1% 2某品牌電視食品以27.4%市場(chǎng)份額 居于領(lǐng)先地位 3不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4罐頭盒不能被生物降解5美圓貶值 WO

42、戰(zhàn)略 1建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)2開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品SO戰(zhàn)略 1收購(gòu)歐洲的食品公司 2在墨西哥建生產(chǎn)廠3開(kāi)發(fā)新的健康湯料4組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè) 機(jī)會(huì)O 1西歐的聯(lián)合 2用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)注 3亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起 4對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10% 5美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 弱點(diǎn)W1法律訴訟尚未了結(jié)2工廠設(shè)備利用率已下將74%3缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4研究開(kāi)發(fā)支出增加31%5對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效優(yōu)勢(shì)S1流動(dòng)比率增長(zhǎng).5到22;2盈利率上升到6.943員工士氣高昂4擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5市場(chǎng)份額提高到24% 某食品公司的TOWS 矩陣 編輯ppt2. BCG矩陣：業(yè)務(wù)組合分析波士

43、頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX)當(dāng)企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)建立自己?jiǎn)为?dú)的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進(jìn)多部門經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設(shè)計(jì)的決策方法。編輯pptBCG矩陣使多部門企業(yè)通過(guò)考察各分部對(duì)其他分部的相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)增長(zhǎng)速度而管理其業(yè)務(wù)組合。相對(duì)市場(chǎng)份額可定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的市場(chǎng)份額之比。 編輯ppt市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率（相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位）低高低高瘦狗業(yè)務(wù)領(lǐng)域Dog問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域Question Mark現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)領(lǐng)域Gold Cow明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域Star編輯ppt問(wèn)號(hào)：

44、在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這類企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。明星：公司最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)又有高相對(duì)市場(chǎng)份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)。編輯ppt金牛：有高相對(duì)市場(chǎng)份額，但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。之所以被稱為肥牛是因?yàn)槠鋭?chuàng)造的資金超過(guò)其所需要的資金。應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元經(jīng)營(yíng)，當(dāng)肥牛分部變?yōu)槿魟?shì)時(shí)，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。瘦狗：相對(duì)市場(chǎng)份額地位低，而且競(jìng)爭(zhēng)于低

45、增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬(wàn)科簡(jiǎn)介1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊(cè)，國(guó)營(yíng)性質(zhì)。開(kāi)發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場(chǎng)，成為深圳市最大的進(jìn)口銷售商。營(yíng)業(yè)額一度占國(guó)家計(jì)劃外市場(chǎng)的60%。87年公司更名“深圳現(xiàn)代科儀中心”，與日本SONY等公司建立了承銷關(guān)系。88年政府批準(zhǔn)股份化改組方案，定名“深圳萬(wàn)科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陸首批公開(kāi)上市公司之一，代碼“0002”。現(xiàn)公司以經(jīng)營(yíng)住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并被評(píng)為“中國(guó)房地產(chǎn)上市公司十強(qiáng)”之首。編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析萬(wàn)科發(fā)展簡(jiǎn)史198419911993混沌期(無(wú)戰(zhàn)略)

46、邊緣期 (戰(zhàn)略形成) 調(diào)整期 (戰(zhàn)略實(shí)施)84年公司成立，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進(jìn)入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項(xiàng)目98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬(wàn)佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的膨脹伴隨改革開(kāi)放的高速、多元化擴(kuò)張編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析混沌期的陷阱高速、多元化擴(kuò)張背后的問(wèn)題所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場(chǎng)占有率極低。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時(shí)想追加投資擴(kuò)大規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才

47、儲(chǔ)備卻無(wú)法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的隱患。編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營(yíng)情況分析88-93年萬(wàn)科東一榔頭西一棒,凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上，但實(shí)際上業(yè)務(wù)并不穩(wěn)定、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。91-93年中國(guó)又進(jìn)入泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代。市場(chǎng)中充滿了對(duì)暴利的躁動(dòng)，但王石開(kāi)始了對(duì)萬(wàn)科戰(zhàn)略的思考。編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目分析編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))1992年經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目分析編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析邊緣期的反思萬(wàn)科的選擇以及券商的

48、建議93年1月，萬(wàn)科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬(wàn)科實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yíng)房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營(yíng)向住宅集中；c、投放資源由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中。94年3月，君安證券公開(kāi)向萬(wàn)科提出改革倡議：收縮工業(yè)、貿(mào)易、股權(quán)投資保留文化公司全力發(fā)展和充實(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)編輯ppt萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略演變淺析調(diào)整期的變化2000年經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目分析 經(jīng)過(guò)調(diào)整，毫無(wú)意義的“萬(wàn)科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬(wàn)佳百貨”的代名詞。萬(wàn)科地產(chǎn)被視為中國(guó)住宅地產(chǎn)第一品牌，萬(wàn)佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。2001年萬(wàn)科將萬(wàn)佳轉(zhuǎn)

49、讓給華潤(rùn)公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。編輯ppt萬(wàn)科公司的TOWS 矩陣 優(yōu)勢(shì)S1有明確的戰(zhàn)略；2良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌；3市場(chǎng)分析、定位、營(yíng)銷能力強(qiáng)；4物業(yè)管理水平較高；5建立A-house系統(tǒng)，有效控制采購(gòu)成本。弱點(diǎn)W1、股權(quán)分散，決策難；2、土地獲取成本高；3、土地儲(chǔ)備少；4、與政府溝通不好；5、融資渠道窄。 機(jī)會(huì)O 1住宅商品化產(chǎn)業(yè)化政策出臺(tái)2土地出讓政策的改變；3住房金融改革,既擴(kuò)大需求又扶持供給；4國(guó)民收入增長(zhǎng)國(guó)家人口增長(zhǎng)5市場(chǎng)出現(xiàn)分化（中產(chǎn)階級(jí)增長(zhǎng)）。 SO戰(zhàn)略 維持專業(yè)化戰(zhàn)略，將“萬(wàn)科”建成中國(guó)住宅業(yè)第一名集中精力開(kāi)發(fā)中檔住宅市場(chǎng)，放棄低檔，關(guān)注高檔發(fā)WO戰(zhàn)略 調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大大股東持股比例，解決融資等問(wèn)題； 威脅T 1政府參與低價(jià)房供應(yīng)；2公司整體規(guī)模小(市場(chǎng)占有率在深圳也僅5%)；3入關(guān)后，原有管理、營(yíng)銷等優(yōu)勢(shì)喪失；4國(guó)內(nèi)、外競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入。ST戰(zhàn)略 增加土地儲(chǔ)備，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率(比照香港情況應(yīng)超30%)；加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)，儲(chǔ)備企業(yè)擴(kuò)張、文化復(fù)制所需人力WT戰(zhàn)略開(kāi)展資本運(yùn)作，穩(wěn)步擴(kuò)大公司規(guī)模，借規(guī)模降成本編輯ppt3.戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣，GS）由小湯普森與斯特里克蘭根據(jù)波士頓矩陣修改而成，指導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位不同組合情況下如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的模型。編輯p