TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理說課材料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理-TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經(jīng)來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現(xiàn)在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發(fā)展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現(xiàn)。李東生的信

2、心備受鼓舞，對TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領域已全面鋪開，并且制定了3553計劃，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場占有率進入國內(nèi)IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領導內(nèi)部開個戰(zhàn)略會。下午，集團和各公司的高層領導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個集團的發(fā)展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前

3、的文件，理一理自已的思路。TCL集團的發(fā)展TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團。1998年TCL集團資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)187億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強企業(yè)中排名第五(見附表1)。TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的TTK家庭電器有限公司，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的TCL通訊設備有限公司，次年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了“TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一

4、。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當時的背景是供過于求，全國100多條生產(chǎn)線，幾十個品牌，國家不再批準設立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內(nèi)沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年

5、里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內(nèi)區(qū)域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城

6、工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術和設備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應和在國內(nèi)市場已有的營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，迅速打出自己的王牌。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權由于競購者高價收購，使TCL面臨無米之炊的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協(xié)議，TCL出資15億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經(jīng)營的道路。199

7、7年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達到年產(chǎn)300萬臺的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。TCL與IT1982年，李東生畢業(yè)于華南工學院(華南理工大學前身)無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在TTK家庭電器有限公司作技術員。后來調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著

8、廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統(tǒng)行業(yè)無法比擬。當時，Juko正要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業(yè)，在這個領域積累經(jīng)驗。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，

9、成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢，臺灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經(jīng)營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。1997年，TCL集團建設企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原

10、來的股東)保留了10%股權。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務的東通公司。1998年年初，TCL人認為隨著數(shù)字化技術、網(wǎng)絡應用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來了發(fā)展的機遇(見附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為4074億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規(guī)模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務

11、均以較高速度增長(見附圖2、表2)。IT行業(yè)在申國處于高速增長階段，其市場容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產(chǎn)業(yè)家電市場競爭激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準備，認為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團未來新的增長點?；谶@樣的認識，TCL決定進入lT行業(yè)。但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務等領域。硬件又可分為PC、外設等。TCL要進入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結合自己的優(yōu)勢，這兩個問題都要得到解決。TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業(yè)的切入點。l997年全國銷售PC35

12、0萬臺，增長率為667%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占262%份額，但以912%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯(lián)想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優(yōu)勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。不過，TCL集團內(nèi)部也有人認為網(wǎng)絡產(chǎn)品應是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設備和移動通訊設備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達900多萬部，被

13、國務院有關單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩(wěn)步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術產(chǎn)品項目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡產(chǎn)品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟信息化建設的惟進，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產(chǎn)品領域(見附表3、圖3)。1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創(chuàng)立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領域。GVC創(chuàng)立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個

14、人電腦制造有多年經(jīng)驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以OEM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務產(chǎn)業(yè)化作為長遠發(fā)展目標，申請注冊了國內(nèi)第一個服務品牌星光使者，目前主要精力放在建立服務網(wǎng)點，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務內(nèi)容和服務標準，推出有吸引力的特色服務，樹立服務口碑，全力促進TCL電腦銷售。TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股

15、兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。金科集團公司創(chuàng)建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網(wǎng)絡系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國信息產(chǎn)業(yè)的高新技術產(chǎn)業(yè)集團。公司市場總部位于北京，技術基地設于福州，進出口基地設于香港，并在全國大中城市設立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。同時，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協(xié)議，共同組建翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司，注冊資本5500萬元。投資方案為:翰林匯股東五人:共2300萬，其中13

16、00萬元為無形資產(chǎn)，占418%股份TCL:共2200萬元，占40%股份廣州南華西:共1000萬元，占182%股份翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權)，24家合作分公司，總部設在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營管理仍由原管理層負責。TCL在IT領域一連串的動作，已經(jīng)基本上構成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。一、合作伙伴TCL與GVC

17、合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢，認為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡。(3)有營銷、銷售經(jīng)驗和企業(yè)文化基礎。(4)GVC在技術、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設四個事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，

18、PC事業(yè)部(無顯示器)，無線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。二、人才TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時候，選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團內(nèi)部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不

19、得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經(jīng)理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經(jīng)理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗，無疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權衡再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才

20、的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負責與IT相關的企業(yè)的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業(yè)于北京大學數(shù)學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術發(fā)展公司總經(jīng)理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業(yè)相當?shù)厥煜?。然而，從人力資源上看，他屬于空降部隊，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才

21、運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。三、技術TCL在技術上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術維度對IT企業(yè)的競爭優(yōu)勢有至關重要的影響。四、組織結構現(xiàn)在TCL跨越多個行業(yè)，其目前公司組織結構見附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權結構相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務按市場行情進行正常的商業(yè)結算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做

22、系統(tǒng)集成，從來不負責采購PC，現(xiàn)在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復雜和困難。五、銷售渠道TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營部一分銷點的組織結構，把網(wǎng)絡一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結合部。目前TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網(wǎng)絡發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務和渠道網(wǎng)絡建設的員工有193人，營銷網(wǎng)絡初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)

23、展了近200多家基礎經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務內(nèi)容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強大的家電銷售網(wǎng)絡，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期內(nèi)在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發(fā)達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。六、文化

24、家電行業(yè)，由于技術的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因此企業(yè)大多采取集權式的、準軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強調(diào)個人的主觀能動性。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。李東生認為

25、TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競爭，更多的是來自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，李東生已是久經(jīng)沙場的領軍之帥。他所領

26、導的班子非常團結，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業(yè)也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應有一個質的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題:1戰(zhàn)略重點目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領導的戰(zhàn)略認識很不一致:有人認為TCL的戰(zhàn)略應該是中心式的多元化，即3C的融合點是發(fā)展方向，所以應以

27、信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應重點放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。2IT戰(zhàn)略目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進的戰(zhàn)略風險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易

28、于管理;而全面進入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風險較大，輸出管理比較困難。3組織構架目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關系，建立什么樣的組織結構，TCL的IT企業(yè)的股權結構與經(jīng)營班子的關系如何處理，都需認真考慮。組織構架的設計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。這些問題與意見李東生都非常地關注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考附表（圖）附言一1998年，IT市場環(huán)境

29、發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有139%，遠遠低于1997年的413%。微機的市場增長率也只有166%，但家用電腦市場增長率為815%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到289%。中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內(nèi)計算機公司發(fā)展得非?？欤缏?lián)想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業(yè)也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:聯(lián)想聯(lián)想集團在1997年成功地實現(xiàn)了中國大陸和香港兩地業(yè)務、資產(chǎn)的重

30、組，整合后的聯(lián)想集團形成了以聯(lián)想牌電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡及外設產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機板及線路板創(chuàng)造等5項核心業(yè)務為主，I業(yè)項目投資和科技園兩項新業(yè)務為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。1998年，聯(lián)想提出了應用為本的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務。為適應發(fā)展的需要，聯(lián)想對原有的業(yè)務格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務公司，將原來設立的微機事業(yè)部改組為聯(lián)想電腦公司。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成

31、立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務器網(wǎng)絡事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應了市場發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場第一奠定了堅實的基礎。原中科院計算機所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進行前瞻性、儲備性技術與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯(lián)想的技術和科研實力。方正方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循健康與潮流的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業(yè)務順利進入了經(jīng)過資產(chǎn)

32、優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運營。方正電腦是方正集團10年來起點最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項國內(nèi)率先實現(xiàn)商品化應用的新技術，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應商向信息系統(tǒng)解決方案供應商的提升。1998年，萬正電腦變革了內(nèi)部組織機構，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務部。銷售策略進行了重大調(diào)整，結束了直銷，全部實行代理。1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業(yè)部。

33、該事業(yè)部全面繼承北大方正計算機系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業(yè)部的成立，標志著方正電腦實現(xiàn)了研發(fā)制造營銷服務一體化的生產(chǎn)服務體系和總部區(qū)域市場合作伙伴最終用戶一體化的高效管理模式。方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業(yè)額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內(nèi)PC市場第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達到100萬臺，實現(xiàn)年銷售收入50億，進入國內(nèi)PC市場排行榜前兩名。海信海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業(yè)正式進入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進入IT

34、的浪潮。現(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下:1開發(fā)數(shù)字彩電技術，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉型的技術準備;與此同時進行計算機技術的準備和人才的儲備。作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術信息，開始增加對數(shù)字彩電技術的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產(chǎn)品開發(fā)。2、以PC為切入點，海信依據(jù)技術儲備和人才優(yōu)勢快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強技術投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術儲備和品牌優(yōu)勢，很快就在國內(nèi)PC市場上站穩(wěn)了腳跟。在計算機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發(fā)機構，同時還與國內(nèi)數(shù)所大學和研究所建立了各種合作關系。3在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務，進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領域。經(jīng)過3年的努力，海信電腦已進入國內(nèi)PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。為了充分發(fā)揮海信集團的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出