供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化 (ppt 51頁)

1、8 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化 內(nèi) 容 提 要 8.1供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)失靈 8.2供應(yīng)鏈的整合 8.3供應(yīng)鏈優(yōu)化方法 8.1供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)失靈 供應(yīng)鏈的失靈主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點企業(yè)的目標(biāo)不一致造成的，同時也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性8.1.1 供應(yīng)鏈不確定因素來源分析供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的共同利益和目標(biāo)最終客戶供應(yīng)鏈存在許多不確定因素客戶需求預(yù)測不確定性定單信息傳遞中的失真現(xiàn)象（逐級放大）成員企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈競爭意識業(yè)務(wù)流程的動態(tài)性和復(fù)雜性鏈?zhǔn)椒磻?yīng)對事情結(jié)局的影響 “差之毫厘，謬之千里”例：民謠 掉了一枚鐵釘 損壞了一只馬蹄鐵 跌翻了一匹戰(zhàn)馬 摔傷了一位騎士 輸?shù)袅艘粓鰬?zhàn)爭 亡

2、掉了一個帝國8.1.2 牛鞭效應(yīng) (bullwhip effect ) 供應(yīng)鏈?zhǔn)ъ`的結(jié)果就會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect，或稱長鞭效應(yīng)），即“供應(yīng)鏈需求波動放大效應(yīng)”（Demand Amplification）。供應(yīng)鏈中，需求信息以訂單形式進(jìn)行傳遞，但訂單是買方在對各種信息和猜測進(jìn)行處理后的結(jié)果，訂單數(shù)據(jù)經(jīng)常扭曲真實的市場動態(tài)信息，即訂單變化大于銷售變化，并且越往上游走這種扭曲會越大。寶潔公司管理人員在考察其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂單卻出現(xiàn)大幅波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的

3、訂貨量波動幅度就更大。惠普公司也發(fā)現(xiàn)，代理商收到的訂貨量的變動比客戶需求量的變動要大，而匯總到總公司的訂貨量的變動則更大。寶潔公司的尿布供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng) 零售商對顧客的銷量零售商對批發(fā)商的訂單批發(fā)商對制造商的訂單制造商對供應(yīng)商的訂單 在南方的一個小鎮(zhèn)上，居民喜歡在下班后到酒吧中休閑娛樂。鎮(zhèn)上有很多類似的啤酒館，每天的啤酒銷量大致相當(dāng)，每種品牌的啤酒銷量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們每天從零售商那里進(jìn)貨，啤酒銷量低于某一個數(shù)量的時候，就開始訂貨，補足到庫房能容納的數(shù)量。他們這樣經(jīng)營，一直沒有出現(xiàn)什么問題。 有一天，某個酒吧的客人開始爭相喝一種“情人”牌的啤酒，庫存不足導(dǎo)致脫銷。酒吧胡老板緊急向零售商加

4、訂平時需求量的20%，但仍然不能滿足需求。 啤酒案例與牛鞭效應(yīng) 第二天，胡老板不得不再加大訂量是平時需求量的1.5倍。不妙的是，上一級的零售商面臨著眾多的酒吧同樣的需求暴漲。于是，眾多零售商開始向批發(fā)商加大訂量，結(jié)果被告知，目前情人牌啤酒已經(jīng)脫銷，增加的訂量不可能短期馬上補足，只能補足現(xiàn)在增訂量的50%，也就是說，胡老板要求增加100箱，卻只能拿到50箱，因為制造商不可能馬上增加產(chǎn)量。制造商在兩周以后才開始加班訂貨、生產(chǎn)、運輸和配送，但怎么增產(chǎn)，也不能滿足需求。而經(jīng)銷商們（酒吧和零售商）不愿意喪失千載難逢的大好銷售時機，仍然加大增訂的量，提升至平時需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也開始要求增加1

5、50箱，甚至200箱！但啤酒總是遲遲不能按照訂量到達(dá)這樣的情況維持了整整8個星期。 突然有一天，胡老板的客人的口味又恢復(fù)了常態(tài) “情人”牌啤酒不再受歡迎，銷量驟然跌回原來的水平。恰在這時，胡老板前幾周加訂的“情人”牌啤酒都給補足了，胡老板的庫房都裝不下了！這么多天遲遲不來、癡癡等待的啤酒來得卻不是時候！胡老板損失慘重，望著這些啤酒發(fā)愣。 和胡老板同樣遭遇的有酒吧老板們（零售商們）、批發(fā)商們，還有配送商們，其中損失最大的是情人牌啤酒制造商。牛鞭效應(yīng)是指由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的現(xiàn)象。沿供應(yīng)鏈，訂貨變動性增加消費量客 戶零售商批發(fā)商制造商供應(yīng)商牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的

6、原因需求信號處理短缺配給博弈批 量訂 單價 格波 動8.2供應(yīng)鏈的整合 處理不確定性的三個步驟減少不確定性，如通過發(fā)現(xiàn)新數(shù)據(jù)來源、尋找先進(jìn)的指數(shù)、試著在產(chǎn)品中使用通用部件。避免不確定性，如通過壓縮前置期、按訂單生產(chǎn)、延期成形、增加柔性。如果前述做法無效，可以這樣：用庫存作為緩沖：庫存太多遠(yuǎn)沒有庫存太少帶給供應(yīng)鏈的代價大。保持富余的能力。8.2.1 供應(yīng)鏈中的信息共享供應(yīng)鏈的復(fù)雜性決定了SCM離不開企業(yè)間的基于信息系統(tǒng)的信息共享。供應(yīng)鏈信息共享不是所有信息的共享，而是部分信息共享，而另一部分信息需要保密。這是由供應(yīng)鏈上成員企業(yè)間的又競爭又合作性質(zhì)所決定的。庫存信息共享 銷售數(shù)據(jù)共享 銷售預(yù)測信息

7、共享 訂單狀態(tài)跟蹤信息共享 物品能力信息共享 新產(chǎn)品開發(fā)信息共享 其他信息的共享 供應(yīng)鏈信息共享的類型技術(shù)問題合作伙伴不純的信息共享動機非合作的競爭問題共享信息的可信度問題共享信息的時機問題信息共享的效率問題信息共享與保密問題供應(yīng)鏈信息共享的障礙8.2.2供應(yīng)鏈整合的模式第三方模式上下游企業(yè)將共享的產(chǎn)品信息、銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)或訂單數(shù)據(jù)等傳遞給第三方，第三方將這些數(shù)據(jù)集成并進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)上下游企業(yè)間的信息共享。同時，第三方也可作為一個交易平臺提供相應(yīng)的交易服務(wù)，如第三方可通過提供一個電子界面，使供應(yīng)鏈成員獲取瀏覽信息目錄并提交購買訂單且將該訂單分發(fā)給相應(yīng)分銷商等服務(wù)。直接互聯(lián)模式 這種模式

8、下供應(yīng)鏈各節(jié)點成員獨自管理各自信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，并通過IP地址限制、用戶口令和密碼技術(shù)等手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈中對接節(jié)點成員間的信息共享。 信息中心模式供應(yīng)鏈各節(jié)點成員將需要共享的信息傳遞給某一信息中心，中心在對這些信息進(jìn)行集成和統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上為相關(guān)節(jié)點成員提供信息共享服務(wù)，并實施供應(yīng)鏈的集成運作。 基于供應(yīng)鏈的信息協(xié)同 不管是蘋果線上店還是蘋果線下體驗店，都是實現(xiàn)全面的信息協(xié)同。同樣，ZARA的全球門店每天的數(shù)據(jù)都會在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。 所以，全渠道模式的軟肋在整個供應(yīng)鏈的信息協(xié)同，本質(zhì)上是以信息來代替庫存。 目前國美在線已經(jīng)建起了一個共同體，在訂單、庫存、結(jié)算、商品推廣、消費

9、者數(shù)據(jù)等方面實現(xiàn)了充分的協(xié)同。實現(xiàn)了自身線上與線下的協(xié)同，實現(xiàn)自身與供應(yīng)商的協(xié)同，使得資源得到最優(yōu)利用，讓收集的數(shù)據(jù)作用得到最大化發(fā)揮。國美供應(yīng)鏈的變革整合高效的顧客反應(yīng)缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多余的文件檔案太多的不必要服務(wù)錯誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭”存貨水平太高重復(fù)勞動商品過剩協(xié)作使得整個供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)高效的顧客反應(yīng)8.3 供應(yīng)鏈優(yōu)化方法 8.3.1 供應(yīng)鏈優(yōu)化 供應(yīng)鏈優(yōu)化的目的是要去除供應(yīng)鏈流程中的非增值環(huán)節(jié)，即凡是對消費者沒有附加價值的所有浪費，都必須從供應(yīng)的通路上排除，以達(dá)到最佳效益。 8.3.2 快速反應(yīng)（QR）美國紡織品行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方法20世紀(jì)70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎

10、縮的趨勢，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛國貨運動協(xié)會”，該協(xié)會在積極宣傳美國國產(chǎn)品的同時，委托克特薩爾蒙公司調(diào)查、研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法?？颂厮_爾蒙公司的研究報告表明，美國纖維產(chǎn)業(yè)的主要問題是，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低。報告提出通過信息的共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立起能對消費者的需求做出迅速響應(yīng)的QR體制。在克特薩爾蒙公司的倡導(dǎo)下，從1985年開始美國纖維行業(yè)開始大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。 QR的含義Q

11、R是指在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理方法。以沃爾瑪公司為例，其QR系統(tǒng)具有以下兩個特點：大力推廣和使用EDI系統(tǒng)、條碼技術(shù)和POS技術(shù)。針對預(yù)定的庫存目標(biāo)水準(zhǔn)，供應(yīng)商受托進(jìn)行自動或近于自動的補充供應(yīng)活動。8.3.3有效客戶反應(yīng)（ECR）體系ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實踐。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實踐的原因 1. 零售

12、業(yè)態(tài)間的競爭激化。2. 日益膨脹的促銷費用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加的壓力。3. 構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要。 ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個領(lǐng)域： 有效的店鋪空間安排（efficient store assortment）有效的補貨（efficient replenishment)有效的促銷（efficient promotions）有效的新產(chǎn)品引入（efficient new product introduction）貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程 信息零售商供應(yīng)商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費者新產(chǎn)品投入促銷活動商品齊全商品補充信息圖 ECR的供應(yīng)鏈過程在ECR實踐中，商品分類管理和店鋪空間

13、管理具有十分重要作用。商品分類管理按賣場、部門、大類、品種等合理布置商品，從而有效地進(jìn)行貨架和賣場管理。店鋪空間管理是指店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置、客戶購買路徑等進(jìn)行優(yōu)化管理。ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求做出快速反應(yīng)，并快速補貨。ECR與QR的比較二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面： 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù) 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來

14、進(jìn)行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化 8.3.4 供應(yīng)商管理庫存什么是VMI 供應(yīng)廠家在銷售商的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，并擁有控制權(quán)；而銷售商在為供應(yīng)廠家提供方便的同時，自己不設(shè)庫存，減少資金占用，減少積壓風(fēng)險，集中精力專門致力于市場銷售。 VMI是一種供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作性策略，該策略的關(guān)鍵原則是： （1）合作性原則。供貨廠家和銷售商都要有較好的合作精神，相互信任與信息透明是很重要的。 （2）互惠原則。VMI不是關(guān)于如何分配或誰來支付成本的問題，而是關(guān)于減少成本，使雙方成本都減少的問題。 （3）目標(biāo)一致性原則。雙方在觀念上要一致，明白各自的責(zé)任，如庫存放在哪里，什么

15、時候、什么條件下動用，是否要管理費等要在協(xié)議中具體規(guī)定。 （4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方協(xié)調(diào)互動，不斷改進(jìn)，消除浪費，共享利益。 供應(yīng)商管理庫存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫存供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織供應(yīng)商上游組織VMI模型 戰(zhàn)略伙伴間的框架協(xié)議價值分配與利益沖突技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性物流均衡化供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間要處理的關(guān)系 VMI的實施自愿和協(xié)調(diào)原則 客戶至上原則 目標(biāo)一致原則 成本最小原則 VMI實施的原則VMI實施的具體內(nèi)容建立供應(yīng)商和需求方合作協(xié)議 權(quán)力轉(zhuǎn)讓和機構(gòu)調(diào)整 構(gòu)建信息系統(tǒng)為最終客戶建檔 建立監(jiān)督機制 8.3.5 協(xié)作計劃、預(yù)測與補貨

16、 協(xié)作計劃、預(yù)測與補貨的目標(biāo)和內(nèi)涵供應(yīng)鏈中的信息共享是CPFR系統(tǒng)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 CPFR首先在沃爾瑪及其供應(yīng)商Warner Lambert之間得到實施。在原來的信息共享機制下，沃爾瑪通過與其供應(yīng)商共享POS數(shù)據(jù)，實現(xiàn)滯銷商品的削減、迅速進(jìn)行補貨等功能，供應(yīng)商也能有效地控制本企業(yè)的產(chǎn)品銷售。 CPFR的目標(biāo)是開發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈中的成員能夠?qū)崿F(xiàn)功能合作，從而顯著地改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本，減小庫存總量，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。CPFR提供了連接業(yè)務(wù)計劃和保證同步運行的流程，使供應(yīng)鏈從初始供應(yīng)商到最終客戶得到集成，為改善企業(yè)利益和向客戶提供更大價值帶來了新的機會。 通過CPFR，貿(mào)易伙伴共享他們未來事務(wù)的計劃，并利用一個基于例外的流程來處理