2022年企業(yè)內(nèi)部控制練習(xí)題

1、企業(yè)內(nèi)部控制練習(xí)題一、填空題：1、內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個方面。P3 2、內(nèi)部控制可劃分為三個層次，流程和任務(wù)控制、管理控制、公司治理層面內(nèi)部控制。每個層次都包括三個部分：控制目標(biāo)、控制程序和控制績效。P12 3、代理理論認(rèn)為，股東和管理者都希望建立一種機(jī)制達(dá)到利益一致，主要的機(jī)制有董事會、管理者激勵約束、所有者結(jié)構(gòu) 等。 P30 4、外部環(huán)境 是權(quán)變理論研究的基礎(chǔ)，對環(huán)境的研究主要是集中于 不確定性。P33 5、流程風(fēng)險是因缺乏有效的流程管理而導(dǎo)致的風(fēng)險，包括 生產(chǎn)流程 風(fēng)險、交

2、易流程風(fēng)險、產(chǎn)品或服務(wù)風(fēng)險。P47 6、內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。P42 7、常用的風(fēng)險分析方法有 壓力測試、風(fēng)險坐標(biāo)圖法、蒙特卡羅方法等。P73 8、財務(wù)報表分析法是常用的風(fēng)險識別方法之一，具體包括趨勢分析法、比率分析法、因素分析法 和模型分析法。P69 9、彭斯等認(rèn)為，有兩種控制形式與組織規(guī)模相關(guān)：大型企業(yè)常用 行政 控制系統(tǒng)，小型企業(yè)則傾向使用 人際關(guān)系 控制系統(tǒng)。 P66 10、控制活動按照控制手段的不同，可以分為 正式控制 和 非正式控制 兩種類型。 P86 11、內(nèi)部報告指標(biāo)體系的設(shè)

3、計應(yīng)當(dāng)與 全面預(yù)算管理 相結(jié)合，并隨著環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化不斷進(jìn)行 修訂和完善。P153 12、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報告的評估制度，定期對內(nèi)部報告的形成和使用進(jìn)行全面評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報告的 及時性、 安全性 和有效性。 P154 13、任務(wù)控制是針對特定的任務(wù)設(shè)計相應(yīng)的規(guī)則，以保證達(dá)成既定目標(biāo)，包括研究與開發(fā)、工程項目、業(yè)務(wù)外包、合同管理、成本與質(zhì)量控制等。P185 14、預(yù)算在組織中的主要作用有兩大方面，即 資源配置決策 和提供 控制評價基礎(chǔ)。P205 15、董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮存在兩方面障礙：一是 信息不對稱；二是 道德風(fēng)險。P230 16、治理型內(nèi)部控制兼顧公司治理目標(biāo)和管理控制目標(biāo)，即兼顧

4、投資者的權(quán)益保護(hù)和 企業(yè)經(jīng)營管理效率 P227 二、單項選擇題：1、以下（ D ）不是巴塞爾委員會定義的內(nèi)部控制三大目標(biāo)？P16 A、操作性目標(biāo) B 、信息性目標(biāo)C、合規(guī)性目標(biāo) D 、保密性目標(biāo)2、內(nèi)部控制起源于（ C ）。P16 A、內(nèi)部會計控制 B、內(nèi)部管理控制 C、內(nèi)部牽制 D、內(nèi)部控制框架3、心理契約理論認(rèn)為，員工正式擁有的所有權(quán)不包括（ D ）P34 A、資產(chǎn)權(quán) B、控制權(quán) C、知情權(quán)或信息權(quán) D、決策權(quán)4、風(fēng)險監(jiān)控的步驟不包括（ A ）P54 A、目標(biāo)設(shè)定 B、風(fēng)險識別 C、風(fēng)險評估 D、風(fēng)險應(yīng)對5、 企業(yè)識別內(nèi)部風(fēng)險，除了董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任

5、能力等人力資源因素之外，不包括: （ B ）A 組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素B 法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素C財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素D營運(yùn)安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等6、 不屬于加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險是：( B )P80 A 缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感B 促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受損C缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生D忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突7、 在發(fā)展戰(zhàn)略方面，不需要關(guān)注的風(fēng)險包括：（ D ）A 缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或戰(zhàn)略實施不到位B 發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離業(yè)

6、主C發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展D人才流失、經(jīng)營效率低下8、 以下控制方式屬于非正式控制的是：（ D ）P104 信念控制A 制度控制 B科層控制 C邊界控制 D9、 授予員工一定的權(quán)利能夠激發(fā)其更加努力的工作、取得更好的績效，在什么情況下，起不到這一作用：( B ) B采用標(biāo)準(zhǔn)績效評價方法A 管理過程中采用參與決策方法C減少管理中的形式主義 D 對員工培訓(xùn)的教育10、 “ 自我實現(xiàn)人” 假說的基本觀點(diǎn)包括（ C ）:P126 A 一般人生來就是懶惰的，總想盡量避免逃避工作B 人生來以自我為中心，對組織目標(biāo)漠不關(guān)心C只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人才會感到

7、滿足D多數(shù)人干工作是為了滿足自己的生理、安全需要11、 財務(wù)總監(jiān)在職業(yè)道德上應(yīng)遵循: （ A ）A 不參與舞弊或行賄、受賄B 維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)利益不受侵犯C維護(hù)下屬利益不受侵犯D將對企業(yè)財務(wù)信息的預(yù)測及時透露給全體供應(yīng)商12、 獨(dú)立董事就對外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易、投資等業(yè)務(wù)要求報告和披露，屬于 :( A )P170 A 財務(wù)報告內(nèi)部控制 B 業(yè)務(wù)流程信息控制 C 一般控制 D 應(yīng)用控制13、 不屬于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險 :( C )P170 A 內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運(yùn)行B 內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實C 部門分工不合理

8、D內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)機(jī)密，可能削弱企業(yè)核心競爭力14、 不屬于企業(yè)利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險: （ B ）A 信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下B 營銷政策變更不及時C系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄露或損失，系統(tǒng)無法正常運(yùn)行D 系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制的要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實施有效控制15、 企業(yè)采購業(yè)務(wù)不應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險是 : （ A ）P196 A 組織目標(biāo)不明確 B 供應(yīng)商選擇不當(dāng)C采購驗收不規(guī)范 D 采購計劃安排不合理16、 采購和付款要有明確的分工，不相容崗位相互分離不包括 : （ B ）A

9、 提出采購申請與批準(zhǔn)采購申請相互獨(dú)立 B 行為準(zhǔn)則與信念控制相互獨(dú)立C驗收部門與財會部門相互獨(dú)立 D 批準(zhǔn)請購與采購部門相互獨(dú)立17、 流程與任務(wù)控制不包括 :( B ) A 投資控制 B 成本控制C融資決策 D 采購業(yè)務(wù)控制。18、 下列不屬于信念控制的是 :( D )P219 A 使命宣言 B 愿景 C 組織目標(biāo) D 行為準(zhǔn)則19、 財務(wù)總監(jiān)代表股東為首的利益相關(guān)者的權(quán)益進(jìn)駐企業(yè)，應(yīng)對誰負(fù)責(zé) : （ A ）P236 A 股東或董事會 B 總經(jīng)理 C 總會計師 D 財務(wù)副總經(jīng)理20、公司治理層面內(nèi)部控制評價主要涉及（ B ）P288 A、公司價值評價 B、董事會評價 C、經(jīng)理層評價 D、部門

10、經(jīng)理評價三、多項選擇1、企業(yè)內(nèi)部控制的參與人員包括（ AB ）P16 A、公司的車間主任 B、公司財務(wù)總監(jiān) C、公司的供應(yīng)商 D、公司的客戶2、以下（ ABCD ）要素屬于 COSO的企業(yè)風(fēng)險管理整體框架提出的企業(yè)風(fēng)險管理的要素？A、內(nèi)部環(huán)境 B、事項識別 C 風(fēng)險對策 D 監(jiān)督3、羅伯特 西蒙斯提出的戰(zhàn)備控制包括（ ABCD ）A、邊界控制系統(tǒng) B、診斷控制系統(tǒng) C、信念控制系統(tǒng) D、交互控制系統(tǒng)4、以控制論解釋，并考慮到控制信息的不同，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)包含（ AB ）P34 A、閉環(huán)控制 B、開環(huán)控制 C、外部控制 D、隨機(jī)控制5、以組織行為學(xué)理論解釋，組織的三大要素包含（ ABC ）A 組

11、織目標(biāo) B、信息溝通 C 合作的意愿 D 邊界約束6、股東和管理者之間重要的利益沖突主要有（ ABD ）A、管理者不履行其職責(zé)時，管理者和股東間出現(xiàn)嚴(yán)重的代理問題B、人力資本專用性增加了管理者在投資政策方面的利益沖突C、人際關(guān)系沖突 D、自由現(xiàn)金流處理的利益沖突7、內(nèi)部控制可以為實現(xiàn)以下（ ABCD ）目標(biāo)提供合理保證： P54 A 經(jīng)營的效率和效果。 B 財務(wù)報告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循C資產(chǎn)安全 D 促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。8、 企業(yè)所面臨的風(fēng)險包括：( ABCD ) A 財務(wù)風(fēng)險 B 信用風(fēng)險 C 市場風(fēng)險 D 運(yùn)營風(fēng)險。9、 按照內(nèi)部控制的目標(biāo)來劃分，風(fēng)險可分為：( ABCD ) A

12、合法合規(guī)類風(fēng)險 B 資產(chǎn)安全類風(fēng)險C財務(wù)報告及相關(guān)信息類風(fēng)險 D 經(jīng)營類和戰(zhàn)略類風(fēng)險。10、在組織架構(gòu)方面，需要關(guān)注的風(fēng)險是：( ACD )P80 A 治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力B 缺乏激勵C機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮D內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理11、 內(nèi)部控制風(fēng)險自我評估的方法有：( BD ) 調(diào)查問卷法A 事故樹圖 B研討會 C因果圖法 D12、 人力資源至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險：( BCD ) A 安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故B 人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善C人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企

13、業(yè)聲譽(yù)受D人才流失、經(jīng)營效率低下13、 企業(yè)內(nèi)部控制中正時控制方法和措施除了不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、突發(fā)事件控制之外，還包括：（ ABCD ）P104 A 財產(chǎn)保護(hù)控制 B 預(yù)算控制 C 運(yùn)營分析控制 D 績效考評控制14、 非正式控制的方式主要有：( ABC ) A 文化控制 B 信任控制 C 團(tuán)隊控制 D 分工控制15、 組織信任理論應(yīng)用于下列控制方式中：（ BCD ）A 邊界控制 B 團(tuán)隊控制 C 信任控制 D 文化控制16、 人員“ 勝任能力” 具有以下特征 : （ BCD ）P126 A 勝任能力與工作績效沒有密切關(guān)系B 不同的企業(yè)、處在不同發(fā)展階段的同一企業(yè)

14、，對勝任能力的要求有所不同 C 勝任能力因職位的不同而具有不同程度的差別D勝任能力是由學(xué)習(xí)等方式逐漸發(fā)展起來的，即勝任能力具有可培養(yǎng)的性質(zhì)17、 財務(wù)總監(jiān)的核心能力和技能應(yīng)該包括: （ ABCD ）團(tuán)隊建設(shè)能力。A 溝通及協(xié)調(diào)能力 B系統(tǒng)分析能力 C領(lǐng)導(dǎo)能力 D18、 企業(yè)對于以下哪種員工應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注: （ ABCD ）A 特殊嗜好賭博成性的員工B 揮霍成性、喜歡與人攀比的員工C關(guān)鍵崗位的員工 D 新來的員工。19、 業(yè)務(wù)流程信息包括 : （ ABC ）P170 A 客戶信息 B 生產(chǎn)信息 C 原材料信息 D 公司治理信息20、 企業(yè) ERP系統(tǒng)中反映的企業(yè)資源包括 :( ABCD ) A 設(shè)

15、備 B 資金 C 存貨 D 企業(yè)信譽(yù)21、 財務(wù)報告內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險 :( ABD ) A 編制財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，聲譽(yù)受損可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和B 提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序C投資的可能性研究不當(dāng)D不有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致財務(wù)管理和經(jīng)營風(fēng)險失控22、 企業(yè)銷售業(yè)務(wù)至少應(yīng)關(guān)注下列風(fēng)險 : （ BCD ）P196 A 招投標(biāo)或定價機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范 B 客戶信用管理不到位C結(jié)算方式選擇不當(dāng) D 購款回收不力。23、 銷售與收款循環(huán)內(nèi)部控制中適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離、不相容崗位分

16、離主要包括 :( ABC ) A 將辦理銷售、發(fā)貨、收款三類業(yè)務(wù)的部門或崗位分別設(shè)立B 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員收入記錄人員不得經(jīng)手貨幣資金C賒銷審批或銷售職責(zé)分離D誰發(fā)送貨物誰負(fù)責(zé)開票24、 審批控制設(shè)立中應(yīng)考慮 : （ ABCD ）A 審批人員和審批權(quán)限 B 審批過程 C 審批時間 D 審批人員的責(zé)任。25、 企業(yè)的實際戰(zhàn)略績效與績效標(biāo)準(zhǔn)存在偏差的原因包括 :( ABCD )P219 A 環(huán)境變化 B 目標(biāo)不實現(xiàn) C 缺乏激勵 D 管理人員能力不足26、 管理控制的方法包括 :( ACD ) A 平衡計分卡 B 財務(wù)審計 C 戰(zhàn)略地圖 D 全面預(yù)算27、 公司治理與內(nèi)部控制的交叉區(qū)域包括 : （ ABD

17、 ）P236 A 戰(zhàn)略與控制 B 財權(quán)安排 C 普通員工招聘、辭退 D 預(yù)算。28、 董事會的控制風(fēng)險包括 :( ABC ) A 董事會被管理層控制 B 缺乏足夠的時間或經(jīng)驗履行職責(zé)C對管理人員監(jiān)督不力 D 獨(dú)立董事比例大29、 審計委員會的控制風(fēng)險包括 : （ ABCD ）A 缺乏足夠時間或經(jīng)驗提供有效監(jiān)督 B 不能與內(nèi)部審計有效溝通C不能與外部審計師有效溝通 D 由管理層聘任或解聘外部審計師30、有效的管理控制具備以下（ ABCD ）種特征 P288 A、與環(huán)境互動 B D、完整的戰(zhàn)略評價體系C、管理控制風(fēng)險預(yù)警、多種管理控制手段并舉四、判斷題：（ ）1、內(nèi)部控制不能過分強(qiáng)調(diào)董事會和管理層

18、對內(nèi)部控制產(chǎn)生影響，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)組織中的所有人員的參與并對內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。P5 （）2、內(nèi)部控制有其局限性，它不能絕對保證預(yù)防、察覺錯誤或異?，F(xiàn)象。P7 （ ）3、公司治理與內(nèi)部控制都與委托代理有關(guān)，但它們的委托代理層次不同。P14 （ ）4、控制論認(rèn)為，閉環(huán)控制的控制過程不采用被控結(jié)果的信息，而只采用外部控制信息進(jìn)行控制。 P25 （）5、安東尼等以組織行為學(xué)理論分析管理控制，認(rèn)為控制系統(tǒng)的核心是促進(jìn)組織中目標(biāo)不完全一致的個體進(jìn)行合作，向著組織的既定目標(biāo)努力。P28 （）6、風(fēng)險容量即風(fēng)險容忍度，是企業(yè)在追求其使命的過程中所愿意承受的風(fēng)險度，在戰(zhàn)略的制訂和相關(guān)目標(biāo)的選擇中起引導(dǎo)作用。P47

19、（）7、風(fēng)險是指可能對目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事件發(fā)生的不確定性。P45 （ ）8、人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。P63 （）9、內(nèi)部控制環(huán)境是對內(nèi)部控制建立和運(yùn)行有影響的一切事物的總和。除了組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等等之外，還包括外部環(huán)境、技術(shù)特點(diǎn)、企業(yè)的年齡和經(jīng)理人任期等方面。P60 （）10、不相容職務(wù)分離控制要求授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄和檢查五個步驟的處理不能由同一個人或同一部門獨(dú)自處理，而應(yīng)將不同步驟交由不同人員或不同部門去完成。P87 （ ）11、權(quán)限設(shè)置分為定性和定量兩種指標(biāo)類型。定量授權(quán)指標(biāo)主要是對各業(yè)

20、務(wù)類型中計劃、預(yù)算等權(quán)限項目的事先批準(zhǔn)權(quán)。P99 （ ）12、采取保守型現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理模式的企業(yè)希望在變化的環(huán)境中尋找快速發(fā)展的機(jī)會，這類企業(yè)面臨的主要問題是現(xiàn)金大量流出，企業(yè)的財務(wù)壓力較大。P133 （）13、“ 財務(wù)報告的可靠性” 是評價企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制是否有效的依據(jù)。P156 （）14、信息系統(tǒng)操作人員可以根據(jù)需要進(jìn)行系統(tǒng)軟件的刪除、修改等操作。P166 （）15、企業(yè)流程在一個部門內(nèi)或跨部門涉及多個作業(yè)時，流程經(jīng)歷的每一個作業(yè)都是對該流程進(jìn)行有效控制的一般節(jié)點(diǎn)。P180 （）16、結(jié)果控制又稱定性業(yè)績控制，是以工作結(jié)果為導(dǎo)向的一種控制方式。P202 （）17、管理控制的核心是實施戰(zhàn)

21、略，需要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)選擇管理控制模式和控制方法。P199 （）18、經(jīng)理層負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施。監(jiān)事會對經(jīng)理層建立與實施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。P204 （）19、獨(dú)立的審計委員會可以取代財務(wù)負(fù)責(zé)人或者內(nèi)部審計人員。P232 （）20、有效的董事會將重大事項效由全體董事決定，而專門委員會只是做輔助工作或完成專項任務(wù)。P232 （）21、內(nèi)部審計的獨(dú)立性表現(xiàn)在公司董事會接受和支持內(nèi)部審計，但其大部分活動為管理層服務(wù)的。P244 （）22、企業(yè)內(nèi)部控制審計報告應(yīng)當(dāng)與內(nèi)部控制評價報告同時對外披露或報送。P271 五、簡答題：1、內(nèi)部控制可以分為哪幾個層次？P16 答：內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇

22、的有關(guān)要素設(shè)計為一個相互聯(lián)系、相互制約的整體。內(nèi)部控制可劃分為三個層次：流程控制和任務(wù)控制、管理控制、公司治理層面內(nèi)部控制。P12 2、如何理解過程控制？P54 P49 答：過程控制是為實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)，通過外部和內(nèi)在的力量使組織成員的行為和各類業(yè)務(wù)流程符合規(guī)范和要求，減少控制目標(biāo)實現(xiàn)過程中的行為偏差，將風(fēng)險控制在可接受范圍之內(nèi)。3、風(fēng)險 / 內(nèi)部控制自我評估的內(nèi)容有哪些方面？P74 答：自我評估內(nèi)容包括四個方面：確認(rèn)風(fēng)險；評價減少或管理風(fēng)險的控制過程；制定將風(fēng)險減少到可接受程度的行動計劃；確定實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的可能性。4、正式控制的主要方法和措施有哪些？P103 P86 答：主要方法和措施包括：

23、不相容職務(wù)分離控制；授權(quán)審批控制；會計系統(tǒng)控制； 財產(chǎn)保護(hù)控制；預(yù)算控制；運(yùn)營分析控制；績效考評控制；突發(fā)事件控制。5、非正式群體控制有哪些特點(diǎn)？P126 答：特點(diǎn)是凝聚力較強(qiáng)，有強(qiáng)烈的群體意識，當(dāng)非正式群體的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與正式群體的組織結(jié) 構(gòu)相一致并且非正式群體的價值取向與正式群體的奮斗目標(biāo)一致時，它就能促進(jìn)正式群體的 發(fā)展；反之，會發(fā)生沖突，對正式群體的利益和目標(biāo)起破壞和干擾作用。6、出現(xiàn)哪些信號時，意味著財務(wù)報告有重大風(fēng)險？（至少列出五種信號）P170 答：年末或季末收入激增、銷售增長超過行業(yè)水平、毛利率異常、結(jié)賬后銷售退回增加、應(yīng) 收賬款回收期增加、存貨周轉(zhuǎn)期延長、資產(chǎn)負(fù)債率顯著變化、現(xiàn)金

24、流量異常變化、非財務(wù)業(yè) 績指標(biāo)顯著變化。7、企業(yè)內(nèi)部流程模式中作為一般控制點(diǎn)要予以分離的作業(yè)有哪些？P180 答：授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄分離； 業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核監(jiān)督分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財產(chǎn)保管分離；會計分錄與財產(chǎn)保管分離。8、管理控制的目標(biāo)是什么？P218 答：目標(biāo)包括三個方面：激勵中層管理者更加努力地實現(xiàn)高層管理者的目標(biāo)；提供正確 的激勵促進(jìn)管理者決策和高層管理者目標(biāo)一致；公平的決定管理者因其努力和能力，以及 其決策的有效性而應(yīng)獲得的報酬。9、如何理解公司治理層面內(nèi)部控制？P236 答：公司治理層面內(nèi)部控制是最高層次的內(nèi)部控制，是通過治理結(jié)構(gòu)設(shè)計，由公司治理主體（提供關(guān)鍵資源并

25、承擔(dān)風(fēng)險）實施權(quán)責(zé)配置、制衡、激勵與約束協(xié)調(diào)等功能，促使管理者履 行責(zé)任。六、論述題 為什么要對董事會治理進(jìn)行評價？董事會治理評價的內(nèi)容包括哪些？答：董事會的有效性主要體現(xiàn)在董事行為的合法性和董事會運(yùn)作的有效性，董事及由其組成 的董事會必須通過誠信盡責(zé)和有效率的工作，實現(xiàn)股東利益最大化。在現(xiàn)實中，董事職務(wù)歸 根結(jié)底要有行為能力的自然人來擔(dān)任，任何擔(dān)任董事職務(wù)的自然人都會存在私人目標(biāo)和財務(wù) 目標(biāo)之間的矛盾，如果對董事行為約束不力，可能出現(xiàn)放任自流、謀私、瀆職等行為。對董 事會運(yùn)作進(jìn)行評價，有利于提高董事會治理效率，公司董事會質(zhì)量已經(jīng)成為結(jié)構(gòu)投資者的一個重要評價因素，董事會行為至少與財務(wù)表現(xiàn)同樣重

26、要。董事會評價應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)的治理 環(huán)境，充分考慮法律賦予董事會的職責(zé)以及董事會的特征，從保障公司科學(xué)決策的目標(biāo)出發(fā)，注重董事行為的合法性和董事會運(yùn)作的有效性?；谏鲜隹紤]，從董事會的權(quán)利與義務(wù)、董 事會組織結(jié)構(gòu)、董事會運(yùn)作效率、董事薪酬、獨(dú)立董事制度五個維度設(shè)置評價董事會治理的 指標(biāo)體系。七、案例分析題 案例一 資料：200 年，某市中級人民法院公開審理了某單位會計張某涉嫌貪污、挪用公款一案。該市檢察機(jī)關(guān)發(fā)現(xiàn)，張某在案發(fā)前7 年中累計貪污公款1000 余萬元、挪用公款2 億多元。法院依法判處張某死刑，緩期兩年執(zhí)行。自此，該市近年來涉案金額最大的貪污、挪用公款案件 落下帷幕。司法機(jī)關(guān)的起訴書和

27、檢察機(jī)關(guān)辦案人員的介紹，勾勒出了張某貪污、挪用公款的 基本情形。據(jù)介紹，某單位財務(wù)處除了負(fù)責(zé)本單位財務(wù)管理和會計核算外，還承擔(dān)下屬單位經(jīng)費(fèi)管 理等工作，財務(wù)處共有三名工作人員，分別是陳某、張某和朱某。其中，陳某主持處內(nèi)工作，并負(fù)責(zé)審核憑證、登記銀行賬、保管財務(wù)處長個人名章；張某是會計，負(fù)責(zé)登記明細(xì)賬和總 賬；朱某負(fù)責(zé)會計電算化制單和保管支票。由于經(jīng)費(fèi)撥付工作十分頻繁，而處內(nèi)人手又比較 緊張，在有人出差、休假等時候，為保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，三人相互之間經(jīng)常替對方做一些工 作，有關(guān)票據(jù)和銀行印鑒實際上也經(jīng)常是共用共管的。起訴書稱， 199 年 8 月，張某受人請托， 采取不記賬和私蓋公章等手段，私自將

28、公款1000多萬元拆借給某公司，先后從中獲取好處費(fèi)294 萬元。這筆借款四年才歸還，但單位毫不知情。從 199 年 8 月到 200 年 1 月案發(fā)前，張某利用職務(wù)之便多次以向接受撥款單位支付退 匯、重?fù)茼椖靠顬槊?，分別采取偽造銀行信用憑證、電匯憑證、進(jìn)賬單等手段挪用公款 1262 余萬元，采取偽造銀行進(jìn)賬單、編造銀行對賬單和編造支票購買記錄等手段，單獨(dú)或伙同他 人將公款 2 億多元挪用給他人進(jìn)行經(jīng)營活動，給國家和單位造成了重大財產(chǎn)損失。據(jù)檢察官介紹，他們當(dāng)時去張某的辦公室查看，十分震驚。有人后來開玩笑說，張某所 在單位的支票和老百姓家里的紙的概念一樣，抽屜一打開，支票、廢支票到處都是。據(jù)悉，

29、張某所在單位每年都搞內(nèi)部審計，但只是簡單看看報表平不平，從未深究，也從未去銀行對 過賬。張某所在單位領(lǐng)導(dǎo)坦承，由于單位領(lǐng)導(dǎo)基本上都是科技領(lǐng)域的專家，對財務(wù)會計工作重視不夠、了解不深，這在一定程度上加重了財務(wù)管理的混亂狀況。張某案發(fā)后，其所在單位對財務(wù)管理工作進(jìn)行了整改?，F(xiàn)在，財務(wù)處的每一筆撥款都要 做到事先下發(fā)通知書、事后由接受撥款單位寄回收據(jù)作為入賬憑證，而這些在張某案發(fā)前都 是無法想象的；同時，現(xiàn)在的撥款工作，已經(jīng)完全改為由開戶銀行利用網(wǎng)絡(luò)體系直接支付，單位為此專門向承辦銀行提供了一個接受撥款單位的目錄清單，凡是超出清單范圍的撥款，銀行有權(quán)拒絕支付。要求：分析、 判斷并回答下列回題：針對張

30、某貪污、 挪用公款一案， 根據(jù)資金控制的有關(guān)規(guī)定，1、張某單位的崗位（職務(wù)）制度在內(nèi)部控制方面有否缺陷？如有，請指出錯誤，并簡要 說明理由。答：有缺陷。張某、陳某、朱某人在形式上有分工，但三人相互之間經(jīng)常替對方做一些工作，票據(jù)、印鑒實際上也經(jīng)常是定用共管，違反了不相容職務(wù)分離制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善嚴(yán)格的資 金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗等相關(guān)管理制度，加強(qiáng)資金活動的職責(zé)權(quán)限和崗位分離管理，不相容職 務(wù)不能混崗。2、張某單位在授權(quán)審批制度方面有否缺陷？如有，請指出錯誤，并簡要說明理由。答：有缺陷。 張某動輒私自支付成百萬甚至上千萬資金，單位領(lǐng)導(dǎo)、 同事竟然長期毫不知情，說明單位顯然違背了授權(quán)審批制度的要求。資金

31、控制要求單位要建立授權(quán)審批制度，實現(xiàn)授 權(quán)程序化、規(guī)范化、制度化，實行各級審批權(quán)之間的緊密銜接，明確授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。對于重要的資金業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實行集體決策和審批制度。3、張某單位資金支付制度方面有否缺陷？如有，請指出錯誤，并簡要說明理由。答：有缺陷。張某利用職務(wù)之便多次以向接受撥款單位支付退匯、重?fù)茼椖靠顬槊k理支付 業(yè)務(wù)，但這些情況是否屬實，竟然無人核實。企業(yè)辦理資金支付業(yè)務(wù)要有合理合法的憑據(jù)，應(yīng)當(dāng)明確支出款項用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，申請人、審批人、復(fù)核人和 出納要各負(fù)其責(zé)，履行嚴(yán)格的授權(quán)審批程序后，方可安排資金支出。4、張某單位銀行賬戶管理制度方面

32、有否缺陷？如有，請指出錯誤，并簡要說明理由。答：有缺陷。張某偽造銀行進(jìn)賬單。編造銀行對賬單和編造支票購買記錄等手段，每年內(nèi)部 審計，但只簡單看看報表平不平，也從未去銀行對過賬。根據(jù)支付結(jié)算辦法等規(guī)定應(yīng)當(dāng) 制定專人（出納以外人員）每月定期核對銀行賬戶，負(fù)責(zé)核對銀行對賬單和編制銀行存款賬 面余額調(diào)節(jié)表，檢查支票的簽署和背書情況。對于銀行存款賬面余額與銀行對賬單調(diào)節(jié)不符 的，應(yīng)查明原因。5、張某單位印鑒及票據(jù)管理制度方面有否缺陷？如有，請指出錯誤，并簡要說明理由。答：有缺陷。印鑒管理制度不規(guī)范。形式上由陳某保管財務(wù)局長個人名章，但由于混崗現(xiàn)象 的存在導(dǎo)致全部支付印鑒及票據(jù)實際上由張某一個人掌握和使用。支票、廢支票管理混亂。根據(jù)內(nèi)部控制要求，不得由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁一人報關(guān)支付款項所需的全 部印章，專設(shè)登記簿對票據(jù)、印鑒進(jìn)行記錄管理。明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書 轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序。 案例二 資料：某上市公司 制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：