鄭云端的組織效能與人才報表課件

1、鄭云端的組織效能與人才報表鄭云端對人才報表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的。”01鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸福基業(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎

2、360公司高級副總裁；2016年5月至2017年1月任萬科企業(yè)股份有限公司集團顧問；2017年2月至今任鏈家CHO。HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時間開會很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實是不知道的。不會應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)鄭云端看待財務(wù)報表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財務(wù)報表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財務(wù)報表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的

3、表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門的，HR需要清楚自己的價值，只有人工成本是HR可以控制的。 ”人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的6第一重要是總?cè)斯こ杀菊急龋诙€就是人效(人均的收入、人均的利潤)?？?cè)斯こ杀菊急热绻側(cè)斯こ杀菊急仁?%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實是很小的，但是對于招聘來說，HR可以橫掃這個市場上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，HR重要性就更是顯而易見的了，對各模塊業(yè)務(wù)做人效設(shè)計對業(yè)務(wù)的影響非常重要。對于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來說，HR關(guān)注的就是人力成本如何花，如何更好的

4、設(shè)計方案。HR如何學(xué)會規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔責任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。鄭云端的人才報表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?21.HR的成功標

5、準9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說的剪刀差，我的觀點是HR的核心職責就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀＝M織效能流失率當期收入夠不夠高，未來收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對你公司的口碑以及員工對你HR的口碑。價值觀2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101. 制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃 - 財務(wù)資源規(guī)劃 - 公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個是干部，一個是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2. 戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒有足

6、夠的干部，如果沒有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.鄭云端的看法和經(jīng)驗12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開，我看到很多公司按照職級管干部，我認為意義是不大的，因為很可能你的10個職級里面只有1個是業(yè)務(wù)負責人，那么另9個人我認為都不重要。組織部重點任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門的梯隊。真正的組織部應(yīng)該

7、服務(wù)和盤點的都是一把手，凡是用職級來管的，我認為這個公司并不會培養(yǎng)干部。3.算大賬（資本型）驅(qū)動業(yè)務(wù)131. “收入”+“利潤”增速和“薪酬占比”增速。2. HR加入一個新公司想讓CEO喜歡你就做績效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因為績效一定是越來越嚴的，而薪酬一定是越來越高的。3. 我比較認同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎金。工資是上級給你的，獎金是自己賺出來的。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營企業(yè)沒法干，他們總是會質(zhì)疑不定職級怎么做呢?那我問你假如有個巨無霸公司有幾萬員工，做一次定級要投入多大成本?又有多少價值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時候都首先會思考事物

8、的本質(zhì)到底是為了什么。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競爭力員工收入同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急壤麧櫨渚€總?cè)斯こ杀驹鲩L率利潤增長率總?cè)斯こ杀驹鲩L率收入增長率破局的路徑：“兩個人干四個人的活，拿三個人的錢”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161. HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對業(yè)務(wù)部門編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門就會要求120人，但實際上需要的只有100人，還有的更狠，開口說需要150人，其實也只是需要100人。2. 管編

9、制我們其實只需要比三個內(nèi)容：第一個和你自己比，和自己去年的人效元效(每元成本的效果)對比;第二個是和同行比;第三個是和內(nèi)部的同伴比。5.組織效能報表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬元）整體人均利潤（萬元）整體元均收入（萬元）整體元均利潤（萬元）6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做 大人才組織文化企業(yè)做 強企業(yè)做 長7.人力資源的正循環(huán)19高活力高績效人才品質(zhì)高標準高生產(chǎn)效率高回報要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個真理時刻。我們要追求卓越，第一要堅持人品品質(zhì)高標準，第二就是在這一點上不能搖擺。一個吸引一流人才的企業(yè)最終會成為一

10、流企業(yè)。一個吸引二流人才的企業(yè)最終會變成二流企業(yè)。8.最佳雇主的六大要素：有收入 + 有發(fā)展 + 開心20快樂的工作環(huán)境公平透明長期發(fā)展一流培訓(xùn)有競爭力的收入優(yōu)秀的同事員工8.員工體驗：“4+20”219.人才理念221.人才是選拔出來的，不是培訓(xùn)出來的；2.業(yè)績是主要的導(dǎo)向；3.注重價值觀和潛力，只有業(yè)績是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才的選拔維度23知識目標他知道什么能力目標他們做什么經(jīng)驗?zāi)繕怂鲞^什么個性/動力目標他是誰 他愿做什么9.人才的選拔冰山模式24知識經(jīng)驗行為能力動力適配容易識別好培訓(xùn)，難維持難以識別難培訓(xùn)，好維持10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力

11、中最核心的三個能力）25智商：解決問題的能力。解決問題的能力（Capacity）動力，優(yōu)秀是一種習(xí)慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學(xué)校招聘呢，大概率是希望爭第一名的。麥肯錫只招最好的學(xué)校里面最好的學(xué)生，這些人不需要什么考核，自己就會往死里干活兒成就（Achievement）處理關(guān)系的能力，與上下左右360度的人處理關(guān)系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質(zhì)是篩選，是把不同的人篩選出來。讓人都覺得教育是有用的(本科比大專賺錢多，研究生比本科生賺錢多)，從而挑選出來最有動力，成就動機最強的人。10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性（Envision

12、）賦能團隊（Enable）激勵團隊（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）27招聘理念招聘，是對公司的未來最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕易下放招聘權(quán)（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經(jīng)理終面）三人決策權(quán)機制（上級、隔級上級、HR）注重候選人體驗，建設(shè)雇主品牌，對我們長期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個工作，而是一個長期職業(yè)生涯11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）28培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成長加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓(xùn)是我們的競爭優(yōu)勢?！芭嘤?xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴”我們提供全程全方位的一流培訓(xùn)，包括專業(yè)培訓(xùn)、管

13、理培訓(xùn)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，專家培養(yǎng)專家”，培訓(xùn)主要以內(nèi)訓(xùn)為主新員工培訓(xùn)五個階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓(xùn)室各級管理者的崗位職責之一，管理者的培訓(xùn)貢獻和考核晉級掛鉤培訓(xùn)是為了員工表現(xiàn)的提高。培訓(xùn)不是獎勵，也不是能力不足的標志員工的培訓(xùn)應(yīng)該是在正需要的時候，而不是提前或拖后11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）29績效激勵理念可持續(xù)性：績效激勵成本要可持續(xù)競爭性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵激勵性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績效及個人績效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級，薪酬激勵有可比性績效激勵理念（激勵機制）激勵機制包括：收入激勵+職級晉升+榮譽激勵短期收入激勵側(cè)重短期目標，長期收入

14、激勵側(cè)重長期目標。晉升側(cè)重長期目標收入激勵一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績效+提成；底薪+績效+提供+長期激勵“底薪+績效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績效管控銷售過程，用提成來獎勵結(jié)果。不足是對長期指標和風險的激勵不充分。低底薪、中績效、高提成。有激勵性，成本動態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動；去職級化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）30績效激勵理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績部分和非業(yè)績部分。業(yè)績指標不宜過多，原則上不能超過3個指標。非業(yè)績指標，例如團隊、策略、文化價值觀。團隊例如輸出干部，可以做加分項。策略落地的KPI?？蛻糁辽?/p>

15、例如客戶留存的時間。要明確什么是加分項，什么是減分項。把蛋糕做大，通常是加分項。風險控制指標，通常是減分項。11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵）31人力資源管理指標總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級別流失率YY新人流失率（6個月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績指標要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡單的分拆，要學(xué)會做分解。鄭云端與HR的對話績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的03Q&A133Q：您說CEO關(guān)

16、心績效，關(guān)心的是哪部分？A：績效分為：組織績效和個人績效，CEO關(guān)心的是組織績效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績效，只要考核給到一把手的績效是對的，在組織中績效就是對的。第一個是基數(shù)，我自己見過兩種，利潤做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個是系數(shù)，比如市占率、流失率、滿意度；第三個是加減分項：對一個總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項。加分項：你不做公司沒事兒，做了公司更好，每個給上限；減分項：你不做公司就死了，你做了公司也不會賺錢。Q&A234Q：您是如何管理這么大一個HR團隊和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報表，看到之后能自

17、驅(qū)學(xué)習(xí)，對我來講第一重要的事情是有能力做評價，有能力做目標，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團隊里做的好的和做的不好的分別分享。第二個，抓好一把手，比如COE和各HRBP負責人，各區(qū)域負責人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？?。第三個，拉平溝通層級，這個HR團隊人很多吧，其實幾個群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過了很多中間層級。Q&A335Q：請您分享在企業(yè)不同階段對企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對標，企業(yè)未來是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬億，就看

18、萬億企業(yè)怎么做的。對標的過程中，就能有個大概的結(jié)論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團化，要把大的公司劃分成一個個小的公司，不管是獨立核算還是阿米巴，你要把他看成一個個小的企業(yè)，組織架構(gòu)開始變得不一樣，對一把手的放權(quán)和考核不一樣，對人力資源管理就不一樣，對品牌的管理也會漸漸不一樣。這都是在對標百億級，千億級，萬億級企業(yè)時發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。如果是互聯(lián)網(wǎng)這塊就會看美團、京東、頭條、阿里怎么做，找出來做對標。Q&A436Q：在企業(yè)變革過程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我們經(jīng)常討論使命、愿景、價值觀。包括企業(yè)的價值觀要運用到績效、選拔、招聘，這些是價值觀的核心。雇主品牌的核心是員工體驗，員工傳遞出來的還有很多別的感受，比如陽光、透明、真實、有趣等等。如果你們重視就要有專人做這個事情，比如滴滴的“滴滴人才規(guī)劃局”，阿里的“阿里味兒”。文化建立自下而上就是訪談績優(yōu)員工，為什么加入，為什么留下，肯定都有價值觀，但是不一定都是很適合提取的，就要選出你想要的提取后，從上而下再傳遞回去。這項工作一定要和選拔和考核掛鉤，要嵌入到你HR流程中，剛才說