績效管理的過程控制課件

1、第五章 績效管理的過程控制第1頁，共48頁。一、 過程控制對于績效管理的重要性 為什么要加強(qiáng)績效管理（過程管理） 1、許多工作結(jié)果產(chǎn)生的原因是多方面的，要正確引導(dǎo)才能達(dá)到目標(biāo)。 2、能較好地控制績效結(jié)果產(chǎn)生過程中的個體無法直接控制的因素。第2頁，共48頁。 3、由于績效管理問題多出現(xiàn)在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù) 指導(dǎo)，所以需加強(qiáng)管理。 4、通過在過程控制中加強(qiáng)績效溝通，使員工明確并接受目 標(biāo)，并執(zhí)行之，從而達(dá)到考核者和員工共同承擔(dān)考核責(zé) 任，對績效進(jìn)行控制，保證績效考核 的完成。 5、績效管理能幫企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢（通過激發(fā)員工的能力得 以實現(xiàn)）。第3頁，共48頁。二、績效管理過程控制的一些誤區(qū)

2、 （ 一）過于強(qiáng)調(diào)近期績效 （ 二）根據(jù)自我感覺，感情用事 （三）誤解或混淆績效標(biāo)準(zhǔn) 第4頁，共48頁。 （四）缺少足夠的、清晰的績效記錄材料 管理者沒精力和時間 原因： 管理者不愿意做記錄 能公平、公正地評價員工 有記錄的作用： 能知道員工哪些地方做的好或壞 能為員工晉升提供資料參考 第5頁，共48頁。 （五）沒有足夠的時間進(jìn)行討論 （六）管理者說得太多（單方面行為，員工沒有機(jī)會表達(dá)意見難以形成雙向溝通） （七）績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制第6頁，共48頁。三、如何對績效形成的過程進(jìn)行有效的控制 案例： 我的錢怎么少了 員工：咦，這回發(fā)的績效工資怎么少了這么多？ 主管：你上個月工作沒做

3、好，扣了你20分。 員工：我加班加點賣力干，工作到底哪里沒做好？ 第7頁，共48頁。（一）持續(xù)的績效溝通 持續(xù)的績效溝通就是管理者與員工共同工作（即雙向溝通），以分享有關(guān)信息的過程。 管理者不但會說，還要會聽 雙向溝通 員工不但會做，還要會說 有關(guān)信息內(nèi)容管理者如何才能幫助員工 等等可能的解決措施潛在的障礙和問題工作進(jìn)展情況第8頁，共48頁。1、持續(xù)績效溝通的目的 就是為了保持工作過程的動態(tài)性，保持它的柔性和敏感性，及時調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)。 績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。

4、績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，可以通過以下各個環(huán)節(jié)來理解績效溝通： （1） 績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)（如當(dāng)月、季度等階段）績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟、和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。第9頁，共48頁。 （2）績效指導(dǎo)溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時肯定或及時糾正引導(dǎo)的目的。 （3）績效考評溝通：即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和評估的溝通、交流與反

5、饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進(jìn)行。 （4）績效改進(jìn)溝通：通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評價、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進(jìn)行，也可以在月末績效考評時進(jìn)行。 第10頁，共48頁。 2、績效溝通的作用 （1）溝通可以幫助我們應(yīng)對變化，及時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過程的動態(tài)和有效性。 （2）持續(xù)不斷的績效溝通是管理者與員工的共同需要。 體現(xiàn)為相互獲得信息： A、管理者知道計劃執(zhí)行中的各種情況（員工反映） B、員工知道績效計劃的變動情況（管理者反映）第11頁，共48頁。 案例: 工作為啥沒有完成

6、主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？ 員工：我的工作需要財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財務(wù)部未提供，所以沒有辦法 完成。 主管：財務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？員工：財務(wù)部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進(jìn)行匯總統(tǒng) 計，當(dāng)然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。 主管：那你干嘛不向我及時匯報？ 員工：幾天前，你正出差在外，我打電話給你要求你參加財務(wù)部主持的一個 協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。第12頁，共48頁。 3、持續(xù)績效溝通的內(nèi)容 績效溝通的內(nèi)容取決于管理者和員工關(guān)注的是什么。 常見以下內(nèi)容: 以前工作開展情況怎樣？ 哪些地方做得很好？ 那些地方需要糾正或改善？ 員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？ 如果偏離

7、目標(biāo)的話，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施？ 管理者能為員工提供何種幫助？ 是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？ 如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？第13頁，共48頁。 4、績效溝通地方法（正式溝通、非正式溝通）（1）正式溝通 定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向主管報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當(dāng)員工與主管不在同一地點辦公或經(jīng)常在外地工作的人員較適用?？赏ㄟ^電子郵件進(jìn)行傳送。 但應(yīng)注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣；使用簡單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化表格形式。 定期面談（一對一正式會談）。能提供面對面討論和解決問題的手段，這對于及早發(fā)現(xiàn)問題

8、、找到和推行解決問題的方法是非常有效的；使主管和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。 但應(yīng)將會談的目的和重點放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上；鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。 第14頁，共48頁。 定期的會議溝通?？梢詽M足團(tuán)隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。 但應(yīng)注意： 明確會議重點 會議的頻率，避免召開不必要的會議 合理控制會議時間，關(guān)注解決最重要的問題 營造良好的溝通氛圍，避免演變成相互指責(zé)、一言堂、批

9、評會 做好會議記錄并在結(jié)束后做一個書面總結(jié)。 第15頁，共48頁。 （2）非正式溝通。 有非正式的會議、閑聊、聚會、吃飯時進(jìn)行的交談等。 非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。 無論是正式溝通，還是非正式溝通，應(yīng)遵循如下的溝通原則： A、 溝通時要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾?使它更容易一些？” B、要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備。 C、 不要僅僅看到問題，更要看到成績。對員工的成績及時肯定并給予祝賀。 D、 鼓勵員工自己評

10、價他們的進(jìn)展和工作情況。 總之，采取的溝通方式要因人因事而異。第16頁，共48頁。 5、績效溝通常用的技巧介紹 （1）通知下屬溝通討論的內(nèi)容、步驟和時間： 這一點要先讓員工作好充分的準(zhǔn)備，以便抓住溝通機(jī)會充分闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中也能獲取更多的核實信息。（2）選擇、營造一個和諧輕松的氣氛： 要考慮員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等。 在進(jìn)行績效溝通時，作為主管，首先 要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，傾聽是一種 雙向式溝通，傾聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，通過傾聽去了解別人 的觀點、感受： A、呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，主管應(yīng)通過自己 的身體語言表明對下

11、屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔 之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。第17頁，共48頁。 B、避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直怼⒎瓐蠹?、玩弄 鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。 C 、不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)，讓下屬把話講完；不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；在傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；再一次與下屬核實你已掌握的信息，理清所有問題，使之條理化、系統(tǒng)化，然后迅速做出判斷，并表達(dá)自己的想法。 第18頁，共48頁。 其次，管理者要從如下角度礪煉

12、自己的反饋技術(shù)： A、多問少講。建議在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循8020法則： 80的時間留給員工，20的時間留給自己，因為員工往往 比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。 B、溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我 們”，少用“你”：“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的 這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說， “我如何才能幫助 您？”第19頁，共48頁。 C、對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不 恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性語言，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客 觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。 D、應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不

13、佳 時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該，而不應(yīng)該”這樣會讓下屬體驗到某種不平 等，可以換成：“我當(dāng)時是這樣做的” E、把握良機(jī)，適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋， 避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚(yáng)和激 勵。對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要 害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。第20頁，共48頁。案例：老李的困惑 小張是A公司新上任的經(jīng)理助理，他平時工作主動積極，且效率高，很受上司的器重。一天早晨小張剛上班，電話鈴就響了。為了抓緊時間，他邊接電話，邊整理有關(guān)文件。這時，某部門主管老李因工作中的問題來找小張。他看見小張正忙著，就站在

14、桌前等著。只見小張一個電話接著一個電話。 最后，他終于等到可以與小張說話了。小張頭也不抬地問他有什么事，并且一臉的嚴(yán)肅。然而，當(dāng)老李正要回答時， 小張又突然想到什么事， 與同室的小楊交代了幾句這時的老李已是忍無可忍了，他發(fā)怒道：難道你們這些領(lǐng)導(dǎo)就是這樣對待下屬的嗎？說完，老李憤然離去. 問題： 1、案例中的問題主要出在誰的身上？為什么？ 2、假如你是小張，你會怎樣做？第21頁，共48頁。案例：缺乏控制的結(jié)果 張三主管汽車電子設(shè)計部，李四負(fù)責(zé)工程部。他倆是大學(xué)同班同學(xué)，都已在一公司任職四年，職位相同，薪水也相差不多。 張三和李四對主管生產(chǎn)副總監(jiān)老林負(fù)責(zé)并向他匯報工作。老林對設(shè)計部和工程部的工作看

15、似很放心，并很少關(guān)心部下的工作。老林常對別人說：“張三和李四都是非常優(yōu)秀的，我完全信賴他們?！睆埲屠钏脑呛门笥眩詢扇朔謩e擔(dān)任部門主管以后，由于工作職責(zé)與風(fēng)格不同，經(jīng)常發(fā)生一些沖突，甚至爭論激烈。老林對這一情況略有所知，但沒有去過多的關(guān)注事態(tài)的發(fā)展。因為這一問題還沒有提交到他面前由他處理。 張三最近剛為一新的越野車設(shè)計了電子安全裝置，他將設(shè)計圖紙遞交給李四，由其完成試制。這一項工作花費(fèi)了350個小時。但是當(dāng)張三從國外出差回到公司，看到樣品時，他發(fā)現(xiàn)了幾處差錯，因而這一工作需要重新做一次。這不僅成本高，而且客戶也催得很緊。 當(dāng)老林召集張三、李四和相關(guān)人員開會時，他們兩人開始互相責(zé)備對方。張

16、三說：“我在出國之前都已經(jīng)對他說明了，當(dāng)時走得急，我來不及校對。李四如果細(xì)心一些的話，會及時發(fā)現(xiàn)問題并與我聯(lián)系?！崩钏膭t辯解道：“這是張三的錯，是設(shè)計部出了差錯反而讓我們背黑鍋，我們是完全依據(jù)他們提供的圖紙進(jìn)行加工的?！?問題：1、出現(xiàn)這個問題的關(guān)鍵因素是什么？ 2、張三和李四的問題是如何產(chǎn)生的？ 3、你認(rèn)為老林會如何處理這一事件？第22頁，共48頁。（二）績效信息的收集和分析1、績效信息收集和分析的必要性 沒有充足有效的信息，難以掌握員工工作的進(jìn)度和遇到的問題 沒有有據(jù)可查的信息，無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋 沒有準(zhǔn)確必要的信息，無法使整個績效管理正常循環(huán)第23頁，共48頁。 2、績

17、效信息收集和分析的目的 收集信息的目的是為了解決問題或證明問題 提供真實的員工工作的績效記錄，為評價績效和相關(guān)決策作 基礎(chǔ) 及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案 及時掌握員工的優(yōu)缺點，以便有針對性地提高員工素質(zhì)（提 供培訓(xùn)和再教育） 在發(fā)生員工與企業(yè)法律糾紛時（可通過工作記錄將事件記錄 下來），為組織提供決策辯護(hù)第24頁，共48頁。 3、收集信息的內(nèi)容 收集的信息必須與績效相關(guān) 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 （實現(xiàn)或未達(dá)到） 來自客戶的積極的和消極的反饋的信息 工作績效狀況（突出或不足表現(xiàn)） 導(dǎo)致員工工作績效好壞的其他數(shù)據(jù) 平時就績效問題的談話記錄 在收集的信息當(dāng)中，有相當(dāng)一部分是屬于“關(guān)鍵事件”的信息

18、。關(guān)鍵事件是員工的一些典型行為，既有證明績效突出好的的事件，也有證明績效存在問題的事件。第25頁，共48頁。 4、收集信息的渠道和方法（1）渠道 通過正式與非正式的渠道（查明真相）的方式動員全員參與 員工自己的匯報和總結(jié) 同事的觀察 上級的檢查和記錄 下級的反饋與評價第26頁，共48頁。 （2）方法 觀察法：是指主管直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并記錄員工的表現(xiàn)。 如：主觀看到一員工粗魯?shù)嘏c客戶講話，或看到一員工做完自己的 工作后，熱情地幫助其他同時工作。 工作記錄法：指員工的某些工作目標(biāo)完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來。 如：財務(wù)數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來的銷售數(shù)量，整個車間及記錄下來的廢品 個數(shù)，這些都是

19、日常工作記錄中體現(xiàn)出來的績效情況。 他人反饋法：是管理者通過其他員工的回報、反映來了解某些員工的工作情 況。 如：提供客戶服務(wù)工作的可以從客戶滿意度了解情況；提供后勤服 務(wù)的可以從被服務(wù)對象獲得的滿意度知曉。第27頁，共48頁。案例：一個積極的關(guān)鍵事件 陽光是一家公司的銷售員，老周是他的老板。一天，老周路過陽光的座位時，正巧他在打電話。老周注意到陽光正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶適用產(chǎn)品的情況：“您覺得用起來怎么樣??？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您還用過其他品牌的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們好？”并且看到陽光認(rèn)真地記錄下客戶的意見。 過了幾天，一份整

20、理完好的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在老周的辦公桌上。老周發(fā)現(xiàn)，陽光對客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了詳細(xì)地總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對于產(chǎn)品的改進(jìn)很有幫助。第28頁，共48頁。案例：一個消極的關(guān)鍵事件 李楊將一份打印精美的月度報告交給了一線管理者高山。高山非常認(rèn)真地閱讀了這份報告，高山對報告中的有些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯誤。 高山忽然想到李楊的報告與張三的報告用的是同樣的模板，于是他拿出了張三的報告與其對照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)李楊的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，用的還是張三原來的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯誤。 第29頁，共48頁。（三）提供績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中

21、的反饋 一個生活中的小例子： 我們可能都有這樣的經(jīng)歷：你的一個同伴耳朵塞著耳機(jī)跟著隨身聽唱歌，他（她）唱得美滋滋的，而在你聽來則已經(jīng)跑調(diào)跑了十萬八千里了。即使是一個平時唱歌不跑調(diào)的人，塞上耳機(jī)唱歌也難免要跑調(diào)。心理學(xué)家的研究表明這種現(xiàn)象是由于唱歌的人聽不到自己的聲音因而得不到反饋。 在工作中員工也常常需要得到反饋，從而知道自己做得怎么樣，什么地方做得不夠好，應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。因而就沒有想過要對自己現(xiàn)在的表現(xiàn)做出改變。如果沒有及時、具體的反饋，表現(xiàn)常常就會變差。 而員工工作表現(xiàn)令人不滿意的主要原因之一就是他們從工作中得不到任何反饋。 第30頁，共48頁。案例：秘書的委屈 一位秘書給一線管理者起

22、草的文件中經(jīng)常會把某個字寫錯，一線管理者每次都把這個字改了過來，但他并沒有告訴秘書，后來一線管理者不耐煩了：“你為什么總是寫錯這個字啊？” 秘書一臉無辜地說道：“我一直以為這個字就應(yīng)該這樣寫的呢！”第31頁，共48頁。 績效反饋時應(yīng)注意的問題：（無論績效評估的周期有多長，主管人員經(jīng)常要對員工進(jìn)行反饋） 1、要描述事實，不要輕易做出判斷性評估，尤其不能扣大帽子。要側(cè)重員 工的表現(xiàn)，而不是性格特征。 例如，某個員工某一件小事沒做好，主管人員就批語他說，你怎么這么沒有責(zé)任心，或者你怎么這么笨啊，這樣會對員工的自尊心造成很大的傷害。因此在批評員工時最重要的是指出具體的事實，這樣員工才能心悅誠服的接受。

23、在表揚(yáng)員工的時候也應(yīng)該說清楚為什么表揚(yáng)，這樣員工才會重復(fù)性的做出被表揚(yáng)的行為。 2、正確運(yùn)用公開反饋與個別反饋。當(dāng)主管人員要表揚(yáng)或者批評員工時，是應(yīng)該在公開場合下表揚(yáng)或批評呢，還是應(yīng)該在與該員工單獨溝通時表揚(yáng)或批評呢？一般來說，表揚(yáng)員工時最好是當(dāng)眾表揚(yáng)，批評員工時則最好個別批評。但是在具體情況下還要掌握一些具體的技巧。第32頁，共48頁。 3、怎樣表揚(yáng)員工。有的時候，我們通常認(rèn)為表揚(yáng)員工是件很容 易的事情，誰不愿意聽表揚(yáng)？但是，如果表揚(yáng)運(yùn)用的不適 當(dāng)，不但起不到激勵作用，反而會有適得其反的效果。這樣的表揚(yáng)錯了嗎？ 場景一：市場部門做了一份客戶市場分析報告，市場部一線管理者小王將報告提交給主管市

24、場的副總老張，老張高度評估了這份報告。小王說：“這個是我們部門員工連續(xù)一個星期加班加點做出來的?！崩蠌堈f：“是嗎？那你可得好好表揚(yáng)一下他們！” 場景二：市場部一線管理者小王在本部門的例會上說：“剛才副總老張表揚(yáng)了咱們部門，大家上個星期連夜趕做的市場分析報告，領(lǐng)導(dǎo)看了很滿意，大家辛苦了！希望大家今后再接再厲，多干點這樣的漂亮活！” （一個月以后）第33頁，共48頁。 場景三：市場部一線管理者小王被副總老張叫到了辦公室，老張將一沓紙摔到桌子上，生氣地說：“這次的新產(chǎn)品促銷活動是今年的重頭戲，可是你們的促銷方案怎么就寫成這個樣子？我很不滿意！” 場景四：市場部一線管理者小王心情沮喪地回到自己的辦公室

25、，怎么也想不通：為什么上次剛剛表揚(yáng)了他們，這次的工作結(jié)果就有這么大的差別？第34頁，共48頁。 這是怎么回事呢？原來，上次做客戶市場分析報告時，每天加班加點到深夜的只有小張和小李兩個人，其他人雖然也跟著加班，但是只不過到八點多就回去了。而在表揚(yáng)的時候，市場部一線管理者小王卻沒能突出強(qiáng)調(diào)小張和小李的特別貢獻(xiàn)，而是將所有人的表現(xiàn)混為一談。這樣小張和小李會怎么想呢？他們可能會想：“原來干多干少一個樣，那以后我也不那么傻了?！彼麄儍扇说臒崆槭艿搅撕艽蟮拇驌簟Ｆ渌藭趺聪肽兀克麄兿氲氖恰霸瓉聿挥锰量嘁材苁艿奖頁P(yáng)，那以后還這樣做就夠了。”經(jīng)過了這樣的表揚(yáng)之后，大家的工作熱情非但沒有提升，反倒有所下降。

26、 在這種情況下，一線管理者人員應(yīng)該怎樣進(jìn)行表揚(yáng)呢？其實在小王眼中，他一定看得很清楚誰的表現(xiàn)怎么樣，那么在表揚(yáng)的時候就應(yīng)該有區(qū)別對待。例如，在那天的部門會議上可以這么說：“我們的報告受到了副總老張的表揚(yáng)，這和大家一個星期以來的辛苦工作是分不開的。尤其要重點提出表揚(yáng)的是小張和小李，他們兩個每天加班到深夜，為這項工作做出了突出的貢獻(xiàn)。希望大家今后向他們兩人學(xué)習(xí)，再接再厲，多出漂亮活！”這樣的表揚(yáng)既肯定了大家的努力，又鼓勵了有突出貢獻(xiàn)的員工，而且給大家樹立了今后努力的榜樣。第35頁，共48頁。 4、如何給員工負(fù)反饋 有時候員工在工作中表現(xiàn)得不夠好，作為主管人員應(yīng)當(dāng)及時地指出。如果能夠掌握適當(dāng)?shù)募记?，?fù)

27、反饋也會對員工起到激勵作用。 負(fù)面反饋的BEST原則 在對員工進(jìn)行負(fù)面反饋時，一般來說可以遵循這樣的四個步驟： BBehaviordescription（行為描述） EExpressconsequence（表達(dá)后果） SSolicitinput（征求意見） TTalkaboutpositiveoutcome（著眼未來）第36頁，共48頁。我們可以通過一個例子來看一下怎樣應(yīng)用這個原則： 例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料時做錯了里面的一個數(shù)據(jù)，一線管理者人員老肖發(fā)現(xiàn)了，打算給她一個負(fù)面的反饋，一線管理者是怎樣做的呢。 首先，向員工描述錯誤行為的事實?！靶⊥酰阕龅倪@份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了?！?/p>

28、 其次，向員工闡明這種行為可能帶來的不良后果?！拔覀兲峤唤o客戶的每一份文件都是客戶了解我們公司的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以，我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象?！?接下去，征求員工對于改正錯誤的意見?！靶⊥?，你說該怎么辦吧？” 最后，鼓勵員工的改進(jìn)措施對于公司的價值?！皩?！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對我們的公司是非常重要的?！钡?7頁，共48頁。 5、反饋應(yīng)該是具體的、直接的、及時的。 應(yīng)該避免模糊的反饋。例如一個主管人員告訴下屬“你的報告內(nèi)容不夠完整”或者“這個報表做得太糟糕了”，這樣模糊的信息往往無法

29、起到反饋應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改正，或者改正的內(nèi)容并非主管所期望的。 有時候員工并不知道自己的工作表現(xiàn)不夠好，這時主管人員就需要給他們明確的反饋，讓他們知道他們的工作表現(xiàn)不令人滿意，或者你是不能接受他們目前的表現(xiàn)的。 例如： 主管老張：“小李，你現(xiàn)在提出的這個計劃還非常不具體，還不具備可執(zhí)行性，許多細(xì)節(jié)的問題你必須現(xiàn)在就考慮到，否則一旦項目開始我們大家都將陷入手忙腳亂之中。所以，我希望你能在明天給我一份更具體的計劃，至少包括我今天和你討論過的這些細(xì)節(jié)，可以嗎？” 小李：“好的，張經(jīng)理，我知道了?！?第38頁，共48頁。 有時，員工在進(jìn)行一些創(chuàng)新性或探索性的工作時，往往會由于未來

30、的不確定性而缺乏信心，這時主管人員積極正面的反饋會起到鼓舞信心的作用。 例如： 部門經(jīng)理：“小寧，你們小組現(xiàn)在的進(jìn)展我還是很滿意的。我知道這件事情難度比較大，并且以前也沒有人做過，有時走些彎路也是難免的，你們大膽干，有什么需要我支持的盡管來找我，進(jìn)展的情況要及時向我匯報?！?第39頁，共48頁。（四）一線管理者提供指導(dǎo)和支持 績效管理成功的關(guān)鍵 員工在完成工作的過程中，常常需要一線管理者的輔導(dǎo)。員工通常需要的是一位能夠信任自己、平等對待自己、同時在自己需要幫助時給予幫助的管理者。 1、為什么輔導(dǎo)員工 幫助員工提高能力并獲得成功。 確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問題以及潛在的問題和挑戰(zhàn)。 使

31、員工改進(jìn)工作行為，使其符合公司的要求。 幫助員工加強(qiáng)某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)。 認(rèn)同員工良好的業(yè)績，鼓勵員工保持其良好的工作表現(xiàn)。第40頁，共48頁。 2、輔導(dǎo)員工時應(yīng)注意的問題 對員工信任。主管人員首先要相信員工愿意把工作做好以及 有能力做好。 對員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問題才進(jìn)行輔導(dǎo)。 注意挖掘員工的潛能。每個人都有自己的優(yōu)勢，主管人員的 作用就是要幫助員工釋放出這些潛能。 給員工獨立工作的機(jī)會。主管人員應(yīng)該讓員工大膽嘗試，而 且對一些過程中的錯誤表示寬容。第41頁，共48頁。 注重提升員工的能力。輔導(dǎo)不應(yīng)該僅僅停留在解決一些具體 的問題上，而是應(yīng)該以提高員工自身的能力為目標(biāo)。這

32、 樣，員工以后如果遇到類似的問題或者其他新問題，就有 能力去應(yīng)對了。 將傳授和啟發(fā)相結(jié)合。主管人員不應(yīng)總是直接告訴員工該 怎么做，還應(yīng)該啟發(fā)員工自己思考和探索解決問題的方法。 當(dāng)員工績效表現(xiàn)出色時也應(yīng)輔導(dǎo)。一方面要認(rèn)可員工的表 現(xiàn)，另一方面要鼓舞員工以后做得更好，以更大的工作熱 忱來回應(yīng)你所給予的輔導(dǎo)。第42頁，共48頁。 3、三種基本的輔導(dǎo) 具體指示型輔導(dǎo)：主要針對那些完成任務(wù)所需的知識技能比較缺乏 的員工，給予一些有關(guān)具體怎樣完成任務(wù)的指 示，然后一步一步的傳授完成任務(wù)的技能，并且跟蹤員工的執(zhí)行情況。 方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：員工基本掌握完成任務(wù)的知識技能，但是有的時 候還會遇到一些特殊的情況無法處理；或者員工 掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進(jìn)行大的方向性的引導(dǎo)。 鼓勵型輔導(dǎo)：對于具有完善的知識技能的專業(yè)人員，主管人員的輔導(dǎo) 不必介入到具體的細(xì)節(jié)，只需要給予鼓勵和適當(dāng)?shù)慕?議，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。第43頁，共48頁。 4、四種適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)時機(jī) 當(dāng)員工需要征求你的意見時。 例如: 員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在 這個時候不失時機(jī)地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)。 當(dāng)員工希望你解決某個問題時。 例如:員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到你的幫助 時，你可以傳授員工一些解決問題的技巧。第44頁，共48頁。 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時。