某公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

1、浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究摘要企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)是20世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的一個全新的企業(yè)管理系統(tǒng)。ERP（Enterprise Resources Planning，“企業(yè)資源計(jì)劃”系統(tǒng))是由不同功能模塊組成的軟件包，它采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的最新成就，是旨在對企業(yè)的多種資源進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流（“三流”）統(tǒng)一的操作平臺和管理信息系統(tǒng)。它在我國企業(yè)的應(yīng)用剛剛起步，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)管理的效益與風(fēng)險(xiǎn)并存。在看到ERP給企業(yè)帶來巨大效益的同時(shí)，必須充分認(rèn)識實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地防范、控制和化解風(fēng)險(xiǎn)。這是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)管理的關(guān)鍵.本文以陽光皮具公司的ERP

2、項(xiàng)目為例，對實(shí)施ERP系統(tǒng)將面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)如決策風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)作了較深刻的論述。同時(shí)，闡明了企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)采取的應(yīng)對措施與風(fēng)險(xiǎn)控制辦法。第一章：首先簡單介紹浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目的背景和概況.第二章：簡要的介紹ERP項(xiàng)目及存在的風(fēng)險(xiǎn)、ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)理論和方法。第三章：對浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類識別。首先識別了外部風(fēng)險(xiǎn)，接著對決策風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識別,得出項(xiàng)目管理清單第四章：分析浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素，接著比較其發(fā)生概率及影響程度，對控制優(yōu)先順序進(jìn)行了排序。第五章：結(jié)合浙江陽光皮具ERP

3、項(xiàng)目,說明進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理可采取的措施。闡述防范風(fēng)險(xiǎn)的五個主要措施:軟硬件的選擇、項(xiàng)目管理方法、培訓(xùn)、管理咨詢和信息化項(xiàng)目監(jiān)理。第六章:最后對于任何企業(yè)的ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，本文提出個人三大建議,明確ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。關(guān)鍵詞：浙江陽光皮具,ERP項(xiàng)目,風(fēng)險(xiǎn)管理第一章引言第一節(jié)浙江陽光皮具實(shí)施ERP項(xiàng)目的背景和目標(biāo)浙江陽光皮具公司（簡稱浙江陽光皮具）位于浙江金華市，該公司前身是由金華市投資開發(fā)公司和江南新區(qū)開發(fā)有限責(zé)任公司兩家股東出資組建而成。主要設(shè)備從意大利引進(jìn)。工藝生產(chǎn)過程全部采用先進(jìn)的集散控制系統(tǒng)控制，所有的工藝運(yùn)行參數(shù)和設(shè)備運(yùn)行狀況均由計(jì)算機(jī)監(jiān)測控制。從2000年10月該項(xiàng)目開始

4、投料試生產(chǎn)。幾年來生產(chǎn)經(jīng)營情況基本正常.目前是我國生產(chǎn)技術(shù)最先進(jìn)的皮具企業(yè)之一.但是從內(nèi)部來看,浙江陽光皮具的管理仍舊處于一種比較粗放的狀態(tài)。和該公司的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備相比，公司的管理處于明顯的落后狀態(tài)。陽光皮具公司的企業(yè)管彈具有傳統(tǒng)國有企業(yè)的典型特點(diǎn).織結(jié)構(gòu)為“垂直結(jié)構(gòu)”，是傳統(tǒng)的等級制度，缺乏科學(xué)有效的決策體系，缺點(diǎn)是容易官僚化;主要按職能和權(quán)責(zé)劃分，結(jié)構(gòu)相對嚴(yán)謹(jǐn)，但缺乏高效的溝通機(jī)制和信息交流渠道，中間環(huán)節(jié)低效，業(yè)務(wù)流程和控制機(jī)制脫節(jié)業(yè)務(wù)流程不夠合理機(jī)制不靈活雖然先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)可以幫助企業(yè)保障產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，能夠加快生產(chǎn)的過程，縮短生產(chǎn)周期，但是沒有形成企業(yè)自身需要的物流支撐體系，缺

5、乏有效的成本控制體系和質(zhì)量管理體系，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)透明度低，先進(jìn)的技術(shù)并不等于先進(jìn)高效的管理，業(yè)務(wù)的高速增長也迫使陽光皮具加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時(shí)交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部,由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應(yīng)不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴(kuò)大陽光皮具在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位,公司的領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)識到，沒有先進(jìn)的管理，再先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備也是無法轉(zhuǎn)化成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。只有轉(zhuǎn)變管理方式，才能將生產(chǎn)和技術(shù)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成強(qiáng)

6、大的市場競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地。而信息化工程是實(shí)現(xiàn)管理上臺階的一個重要手段。公司果斷決定通過實(shí)施ERP.浙江陽光皮具實(shí)施ERP項(xiàng)目，公司領(lǐng)導(dǎo)的期望達(dá)到的目標(biāo)是:改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)上的應(yīng)變能力和競爭地位，提升管理思想和管理水平。1提高各部門的工作效率。2實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高工作效率.3降低庫存，減少資金積壓，提高資金周轉(zhuǎn)率。4提高生產(chǎn)效率，合理控制各種物耗，降低生產(chǎn)總體成本。第二節(jié)浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目概況陽光皮具公司在實(shí)施ERP以前，信息不共享，公司共有計(jì)算機(jī)100多臺。除掉生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)之外，公司各領(lǐng)導(dǎo)包括各部室、分廠都配備有計(jì)算機(jī)用于繪圖、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、生產(chǎn)管理、

7、營銷管理、財(cái)務(wù)管理諸多方面工作，無論是有部門級的信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存在信息壁壘，形成一個個的信息孤島.組織架構(gòu)以職能建立，多是樹形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié)調(diào)的工作量很大,甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。彼此聯(lián)系非常弱。2002年，公司專門派相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和人員親自到北京華夏新達(dá)總公司進(jìn)行考察，最后經(jīng)過決議，確定與北京華夏新達(dá)公司達(dá)成協(xié)議.實(shí)施ERP項(xiàng)目實(shí)施按照”突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分三期進(jìn)行。第一期:以強(qiáng)化企業(yè)的市場競爭力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP

8、系統(tǒng)的基本框架,并通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對陽光皮具在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。從2003年4月開始建設(shè)，實(shí)施耗時(shí)五六個月，2003年10月底開始試運(yùn)行，三個月后順利地通過多個部門組織的驗(yàn)收。第一期項(xiàng)目主要側(cè)重于供應(yīng)鏈,對企業(yè)的采購、庫存、銷售這一完整的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化并以ERP系統(tǒng)來管理，從而大大提高了企業(yè)各方面的管理水平,在使用ERP系統(tǒng)過程中發(fā)現(xiàn)了以前不可能發(fā)現(xiàn)的管理問題，并得到了有效的解決，運(yùn)行結(jié)果，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示滿意。一期ERP項(xiàng)目取得了初步的成功。2004年7月，雙方開始就二

9、期工程進(jìn)行探討并達(dá)成協(xié)議，工程自8月至10月實(shí)施，12月份開始試運(yùn)行。第二期：以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng).通過對生產(chǎn)過程嚴(yán)密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘牛產(chǎn)潛力，提商生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。更深刻的變化體現(xiàn)在從各級干部到普通員工對信息化的認(rèn)識上，很多部門的業(yè)務(wù)都已離不開ERP,應(yīng)用環(huán)境已經(jīng)形成.2005年lO月在原有的ERP系統(tǒng)平臺上，繼續(xù)完成二期工程，第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)CRM(客戶關(guān)系管理）、SCM(供應(yīng)鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理信息化應(yīng)用平臺。對

10、于浙江陽光皮具的ERP項(xiàng)目和其他的ERP項(xiàng)目一樣,也是一個高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的項(xiàng)目。ERP項(xiàng)目本身注定存在風(fēng)險(xiǎn)國內(nèi)目前實(shí)施成功的ERP項(xiàng)目大多是如汽車制造、飛機(jī)制造、電子企業(yè)和服裝企業(yè)等。但對于皮具企業(yè)成功很少，企業(yè)再投入200萬上ERP項(xiàng)目,顯然要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用成功與否受到諸多因素的影響, 從系統(tǒng)選型到上線實(shí)施的整個過程存在種種風(fēng)險(xiǎn).因此企業(yè)有必要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的認(rèn)識，建立一套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,本文以浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目為研究對象，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對浙江陽光皮具實(shí)施ERP項(xiàng)目將面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較為深入的分析，并探討企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)應(yīng)采取的對策及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控措施。第二章

11、 浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)理論第一節(jié)ERP項(xiàng)目及其風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)全球化和逐漸開放統(tǒng)一的世界市場，使所有的企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭，特別是對于中國企業(yè)來說，原有的市場份額及壟斷格局將不可避免地受到挑戰(zhàn)和沖擊。面對這一新的挑戰(zhàn)，西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)都在積極制定應(yīng)對策略，大力推進(jìn)企業(yè)管理信息化。中國的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必然要將信息化技術(shù)深入應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營等各個領(lǐng)域中去。推進(jìn)企業(yè)管理信息化的核心，就是要建立企業(yè)ERP系統(tǒng)接下來我們先了解以下ERP系統(tǒng)的概念。一、 ERP項(xiàng)目及其由來:ERP系統(tǒng)概念：首先我們應(yīng)有一個清楚的認(rèn)識，那就是ERP并不神秘,并

12、不是高不可攀的事物，而恰恰它要解決的是企業(yè)遇到的最實(shí)際問題。ERP（Enterprise Resources Planning，“企業(yè)資源計(jì)劃”系統(tǒng)）是由不同功能模塊組成的軟件包，它采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的最新成就,是旨在對企業(yè)的多種資源進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流（“三流”）統(tǒng)一的操作平臺和管理信息系統(tǒng).ERP它是由美國著名的計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)加特納研究中心Gartner GroupInc在1992年提出的一種基于“供應(yīng)鏈”的管理思想,是企業(yè)適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化，改善企業(yè)經(jīng)營決策的新型管理工具。當(dāng)今社會己從工業(yè)經(jīng)濟(jì)步入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一方面必須從產(chǎn)品、質(zhì)量和效益上不斷追求創(chuàng)新,

13、以滿足迅速變化的市場需求；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)必須面對更加廣闊的國際化的競爭空間的壓力，接受挑戰(zhàn)。這種需求推動了企業(yè)管理理論和技術(shù)的不斷完善和創(chuàng)新，ERP正是在這樣的背景下經(jīng)歷了從20世紀(jì)六十年代的MRP，七十年代的閉環(huán)MRP，八十年代的MRP II階段而逐步發(fā)展起來。物料需求計(jì)劃MRP(Material Requirements Planning)是六十年代美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會APICS(American Production and Inventory Controlhssociation）開發(fā)的以庫存控制為核心的軟件系統(tǒng),它標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理軟件的發(fā)展開始起步。MRP系統(tǒng)最重

14、要的目標(biāo)是確定庫存的物料在每個時(shí)區(qū)的需求量，為正確地進(jìn)行生產(chǎn)和庫存管理提供必要的信息。MRP計(jì)劃是建立在物料采購計(jì)劃可行的基礎(chǔ)上,即必須要有足夠的供貨能力和運(yùn)輸能力來保證物料采購計(jì)劃的完成，這實(shí)際上往往是不可能的，而且預(yù)先編制的生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)能力也不可能完全吻合，需要人工介入進(jìn)行調(diào)整。另外MRP計(jì)劃沒有涉及車間作業(yè)計(jì)劃及分配，此項(xiàng)工作仍需人工完成。為解決上述問題,20世紀(jì)七十年代發(fā)展起來的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，把物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購計(jì)劃全部納入MRP，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。首先生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)過生產(chǎn)能力負(fù)荷分析,使其真正具有可行性，然后將物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間需求計(jì)

15、劃進(jìn)行平衡調(diào)整，形成“計(jì)劃一實(shí)施一評價(jià)一反饋一計(jì)劃”的閉環(huán)控制過程，它大大超越了原來MRP系統(tǒng)的資源計(jì)劃范圍，使生產(chǎn)管理對市場的應(yīng)變能力大大增強(qiáng)。這種閉環(huán)的MRP系統(tǒng)伴隨著高速度大容量的計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)才成為可能，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)性能確保了最新需求信息的提供，使物料需求按周分解、甚至實(shí)現(xiàn)按天分解，使MRP成為一個實(shí)際的計(jì)劃系統(tǒng)和工具。閉環(huán)MRP使生產(chǎn)活動的各個方面得到統(tǒng)一，但它涉及的僅是物流,與其密切相關(guān)的資金流是由財(cái)會人員在另一子系統(tǒng)進(jìn)行管理，這樣數(shù)據(jù)不僅要重復(fù)錄入和存貯，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，而且易造成數(shù)據(jù)的不一致性.為了解決資金流和物流的統(tǒng)一管理問題,20世紀(jì)八十年代，誕生了將財(cái)務(wù)予系統(tǒng)和生產(chǎn)子

16、系統(tǒng)結(jié)合在一起,同時(shí)將銷售、工程技術(shù)、采購等子系統(tǒng)納入集成為一個一體化的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)被稱為制造資源計(jì)劃系統(tǒng)（Manufacturing Resource Planning).為了與原來的物料需求計(jì)劃MRP相區(qū)別，將其縮寫稱為MRP II.進(jìn)人20世紀(jì)90年代,隨著市場空間范圍競爭的加劇和市場用戶需求變化的加速。要求企業(yè)管理必須從主要面向企業(yè)內(nèi)部資源的全面計(jì)劃管理轉(zhuǎn)向面向全社會資源的有效利用和管理，即必須擴(kuò)展管理范圍，把經(jīng)營過程中有關(guān)各方，如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，以進(jìn)一步提高效率,適應(yīng)市場競爭。九十年代發(fā)展起來的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)

17、了對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能,集成了訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理和配方管理等近年來隨著市場競爭加劇，電子商務(wù)蓬勃開展ERP軟件供應(yīng)商又紛紛推出新的管理組件，如客戶關(guān)系管理（CR啦、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫（企業(yè)策略管理（ESM)、知識管理(電了商務(wù)中的企業(yè)對企業(yè)（B to B)、企業(yè)對客戶（B to C)二國內(nèi)外ERP實(shí)施情況在發(fā)達(dá)國家中，從20世紀(jì)60年代就開始了企業(yè)信息化的建設(shè)工作。在經(jīng)歷了20多年的探索和大量資金的投入后，企業(yè)信息化水平己達(dá)到相當(dāng)普及的程度.特別是在90年代中后期，隨著rr的迅猛發(fā)展和企業(yè)對供應(yīng)

18、鏈管理的需要，ERP成為國外企業(yè)信息化的熱點(diǎn).美國8096的制造業(yè)公司已經(jīng)實(shí)施了MRP II，70%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了以NWllERP為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化.到90年代末，發(fā)達(dá)國家用于ERP軟件項(xiàng)目的投資就高達(dá)250億美元.在完成ERP建設(shè)之后，發(fā)達(dá)國家大多數(shù)企業(yè)的信息化水平基本己跨入到客戶關(guān)系管理(CRM）甚至是電予商務(wù)(Ec)的層次。目前國外的ERP管理軟件的應(yīng)用已經(jīng)較成熟，市場排名最前的主要軟件廠家有：美國Oracle Corp、德國的SAP、美國JDEdward、荷蘭Baan Company以及美國的InvensysIntelligent Automation等等。在2000年,也就是ERP概念提出

19、10年之后,Gartner再一次提出了一個全新的概念一ERP II，并且預(yù)言，到2005年之后，ERP II將取代ERP而成為企業(yè)信息化管理的發(fā)展趨勢之一。Gartne給ERP II的定義是：ERP II是通過支持和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)同運(yùn)作和財(cái)務(wù)過程,以創(chuàng)造客戶和股東價(jià)值的一種商務(wù)戰(zhàn)略和一套面向具體行業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)。為了區(qū)別于ERP對企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)注，Gartner在描述ERP II時(shí)引入了“協(xié)同商務(wù)”的概念.協(xié)同商務(wù)（Collaborative Commerce或CCommerce)，是指企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴、企業(yè)與客戶之間的電子化業(yè)務(wù)的交互過程。為了使ERP流程和系統(tǒng)適

20、應(yīng)這種改變，企業(yè)對ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求，這就是”ERP II。Gartner Group指出,雖然近年來ERP仍然呈現(xiàn)出高速增長的勢頭，并為越來越多的企業(yè)所重視和應(yīng)用，但是，新一代的信息化管理企業(yè)資源計(jì)劃一”ERP II”已經(jīng)在SAP、PeopleSoft等企業(yè)的產(chǎn)品中出現(xiàn).其特征在于：一方面，企業(yè)正在由縱向、高度集成、注重內(nèi)部功能優(yōu)化的大而全模式向更靈活、更專注于核心競爭力的實(shí)體模式轉(zhuǎn)化，從而企業(yè)可以在整個供應(yīng)鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中優(yōu)化其經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)：另一方面，企業(yè)在Internet網(wǎng)上的B2B和B2C的電予商務(wù)應(yīng)用，正在由單一的銷售、采購行為轉(zhuǎn)向整個從消費(fèi)者到生產(chǎn)者、從供應(yīng)

21、商到生產(chǎn)者的協(xié)同商務(wù)（C-Coaerce）過程.在協(xié)同商務(wù)的協(xié)作世界中，企業(yè)之間的競爭不僅取決于自身的管理水平和競爭力，更對企業(yè)與協(xié)作伙伴之間的信息協(xié)作提出了極高的要求。反觀我國企業(yè)信息化現(xiàn)狀，企業(yè)信息化應(yīng)用總體上還處于起步階段，雖然部分企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)有了不小的進(jìn)展，但主要是財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了電算化,或是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程自動控制(Des）。只有很少企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理信息化并能從中受益,而能夠與外界實(shí)現(xiàn)信息資源共享、互動的企業(yè)則為數(shù)甚少。很多企業(yè)的信息化還停留在建立計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的表面形式上。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，

22、中國企業(yè)對ERP等信息化管理軟件的需求驟然增大.我國企業(yè)要提升自己的管理水平，必須借鑒一切先進(jìn)的管理理論和管理技術(shù)，ERP發(fā)展過程經(jīng)幾十年的實(shí)踐，其技術(shù)得到不斷創(chuàng)新、完善和發(fā)展，先進(jìn)性得到充分證實(shí)。從1998午開始，ERP己成為我國管理界、信息界、企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，掀起一場ERP熱潮。國內(nèi)著名的幾家財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商，如用友、金蝶、安易、新中大、浪潮等也聯(lián)名宣布進(jìn)軍ERP領(lǐng)域。雖然和國際上發(fā)達(dá)國家相比，目前在中國談ERPII仍然為時(shí)過早，因?yàn)殡娏松虅?wù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作和交易,在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組尚未完成之前，企業(yè)無法有效地將內(nèi)部流程、外部市場和合作伙伴集成起來。但是，ERP在我國呈現(xiàn)出良好的應(yīng)用

23、和發(fā)展勢頭。隨著、寶鋼、聯(lián)想、海爾等一批國內(nèi)知名企業(yè)成功的應(yīng)用ERPERP帶來的先進(jìn)管理思想正在被同行業(yè)企業(yè)所學(xué)習(xí)和效仿。三ERP的特征和管理內(nèi)涵ERP有兩個明顯特征：一是信息高度集成。ERP能有效地將企業(yè)的生產(chǎn)管理、銷售、財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、采購、人力資源等各種管理模塊集成在一起，形成一個龐大的系統(tǒng)。ERP將企業(yè)各種管理信息存入在統(tǒng)一的一個數(shù)據(jù)庫內(nèi)，這樣就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息的共享，從而提高了企業(yè)各級組織內(nèi)部有效的協(xié)作和快速反應(yīng).二是實(shí)時(shí)在線管理。企業(yè)總部可以通過ERP對各級分支進(jìn)行網(wǎng)上業(yè)務(wù)審批和遠(yuǎn)程監(jiān)控，下級分支也可以通過ERP查詢總部各類信息,這就是實(shí)時(shí)在線管理，因此ERP能與Internet高度

24、地接合，并且有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)交換和通信能力.ERP的管理內(nèi)涵實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理：第二節(jié) 浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性當(dāng)今企業(yè)上ERP系統(tǒng)，這是必由之路，從強(qiáng)調(diào)物料庫存管理到以供應(yīng)鏈為中心,這是非常重要的。ERP為國人所接受，并且把它當(dāng)作傳統(tǒng)企業(yè)成功的捷徑,但是中國很多企業(yè)并不了解ERP項(xiàng)目是一個高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。為什么說ERP項(xiàng)目是一個高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，基于2個方面；一方面是因?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)用ERP必然涉及到人們傳統(tǒng)思想觀念的轉(zhuǎn)變、機(jī)制的轉(zhuǎn)換、管理方法的改變、管理基礎(chǔ)的改善、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配等一系列實(shí)際問題，從而為企業(yè)應(yīng)用ERP增加了復(fù)雜性和艱巨性.另一方面正是因?yàn)?/p>

25、上述問題的存在，加之企業(yè)沒有充分地認(rèn)識和采取有效的措施，使得許多企業(yè)的ERP項(xiàng)目處于應(yīng)用不佳狀態(tài)。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)表明，在所有企業(yè)的ERP管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，一般只有1020能如期按照預(yù)算成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成,讓企業(yè)產(chǎn)生效益：約有30-40$的系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實(shí)現(xiàn)部分集成：約505的實(shí)施項(xiàng)目遭到失敗.而在項(xiàng)目實(shí)施成功的10-20的企業(yè)中，大多是三資企業(yè),而國內(nèi)企業(yè)實(shí)施成功的卻很少，這其中的一個主要原因是企業(yè)的決策者沒有充分考慮建設(shè)ERP管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)問題.對于我國而言，由于種種體制上的原因?qū)е铝薊RP系統(tǒng)的成功率很低。而在市場體制相當(dāng)健全、信息技術(shù)最為領(lǐng)先的美國，ERP運(yùn)用的高風(fēng)險(xiǎn)性也

26、依然存在。企業(yè)應(yīng)用ERP的巨大風(fēng)險(xiǎn)巨額的資金投人和驚人的失敗率，使得準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)猶豫不決，慎之又慎。這說明，ERP項(xiàng)目是一個高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。更需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理.浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理的理論及方法風(fēng)險(xiǎn)管理就是對可能影響組織客觀性的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨別，分析他們的影響結(jié)果以及提出處理風(fēng)險(xiǎn)處理的方法的一個系統(tǒng)的過程。其目的是為了提供合理的保證，以確認(rèn)組織的資產(chǎn)程序或項(xiàng)目能夠適應(yīng)各種未來的事件形式.風(fēng)險(xiǎn)管理可應(yīng)用于不期望發(fā)生或未料想會發(fā)生的結(jié)果是非常嚴(yán)重的情形。這種管理不僅避免或減少損失,而且可以辨認(rèn)機(jī)會以提高服務(wù)和項(xiàng)目的傳輸。風(fēng)險(xiǎn)管理被認(rèn)為是一種優(yōu)秀管理實(shí)踐的結(jié)合體。決策者需要意識到各種

27、可能發(fā)生的后果，并且采取措施以控制其影響。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為四個步驟:識別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。1、識別風(fēng)險(xiǎn):識別風(fēng)險(xiǎn)就是對將來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件的一種設(shè)想和猜測。一般而言風(fēng)險(xiǎn)可以分成一下幾類:（1)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。如果項(xiàng)目采用了復(fù)雜或高新技術(shù),或采取了非常規(guī)方法,就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標(biāo)過高、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。(2）管理風(fēng)險(xiǎn)。比如進(jìn)度和資源配置不合理、計(jì)算機(jī)草率且質(zhì)量差、項(xiàng)目鋝理的基礎(chǔ)原則使用不當(dāng)?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L(fēng)險(xiǎn)。（3)組織風(fēng)險(xiǎn).常見的是組織內(nèi)部對目標(biāo)未達(dá)成一致、高層對項(xiàng)目不重視、資金不足或其他項(xiàng)目有資源沖突等都有潛在的組織風(fēng)險(xiǎn)。(4）外

28、部風(fēng)險(xiǎn)。比如法律法規(guī)變化、項(xiàng)目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化,這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力不作為風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)檫@些事件往往作災(zāi)難防御。風(fēng)險(xiǎn)識別可以采用以下辦法:(1）頭腦風(fēng)暴：項(xiàng)目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出所有可能的風(fēng)險(xiǎn)。（2）歷史資料：通過閱讀類似項(xiàng)目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。（3）檢查表：將可能出現(xiàn)的問題列出清單,可以對照檢查潛在的風(fēng)險(xiǎn)。(4）評估表：根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的類型。2、衡量風(fēng)險(xiǎn)：衡量風(fēng)險(xiǎn)就是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別并整理后，必須就各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對整個項(xiàng)目的影響程度做一個分析和評價(jià).其目的就是估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生

29、的概率和對項(xiàng)目的影響力，對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管理.通常這些評價(jià)建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為依據(jù)的研究上,衡量風(fēng)險(xiǎn)的方法非常多。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率可以用數(shù)學(xué)模型、統(tǒng)計(jì)方法和人工估計(jì)進(jìn)行分析，從實(shí)際工作看人工估計(jì)是比較實(shí)際的方法.風(fēng)險(xiǎn)的影響力是指風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對項(xiàng)目的工作范圍、時(shí)間、成本質(zhì)量的影響。工作中比較實(shí)用的兩種方法介紹如下：（1）定性評估：將發(fā)生概率和影響力分成35級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風(fēng)險(xiǎn)。最簡單的定性風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法是在項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)中找出后果最嚴(yán)重者，判斷這最嚴(yán)重的后果是否低于項(xiàng)目評價(jià)基準(zhǔn)。對上述方法加以改善，可以得到另一個方法，該法利用風(fēng)險(xiǎn)識別時(shí)加工過的信

30、息和資料把那些引起大多數(shù)麻煩、必須特別注意的風(fēng)險(xiǎn)找出來，列在一個表中，然后對照風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，把未達(dá)到評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的從表中刪除。在上面兩種方法的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善，產(chǎn)生了主觀評分法和層次分析法，這是兩種最通用的定性風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法.1)主觀評分法：主觀評分法首先將項(xiàng)目主要的單個風(fēng)險(xiǎn)都列出來,并為每一個風(fēng)險(xiǎn)賦予一個權(quán)值，例如從0到10之間的一個數(shù)。0代表沒有風(fēng)險(xiǎn)，10代表風(fēng)險(xiǎn)最大。然后把各個風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)值都加起來，再同風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。主觀評分法容易使用，其用途大小取決于填入表中數(shù)值的準(zhǔn)確性。2)層次分析法：層次分析法可以將無法量化的風(fēng)險(xiǎn)按照大小排出順序，把它們彼此區(qū)別開來。層次分析法通常有兩個步驟,先確定

31、評價(jià)的目標(biāo),再明確方案評價(jià)的準(zhǔn)則，然后把目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則連同方案一起構(gòu)造一個層次結(jié)構(gòu)模型。在這個模型中目標(biāo)方案和評價(jià)準(zhǔn)則處于不同的層次，彼此之問有無關(guān)系用線段表示，評價(jià)準(zhǔn)則可以分為多個層次。層次結(jié)構(gòu)模型做出之后，評價(jià)者根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗(yàn)和判斷，從一個準(zhǔn)則層開始向下，逐步確定一各層因素相對于上一層各因素的重要性權(quán)數(shù)，然后經(jīng)過計(jì)算,排出各方案的風(fēng)險(xiǎn)大小順序。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與評價(jià)的方法還有很多,如風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)量法、等風(fēng)險(xiǎn)圖法、灰色理論系統(tǒng)、模糊分析法、效用理論、計(jì)劃評審技術(shù)（PERT)和圖形評審技術(shù)（GERT）等，總的說這些理論和方法各有所長,進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)必須根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行選擇。(2）評分矩陣。將

32、發(fā)生概率和影響力用010之間的數(shù)字描述，然后找出那些“概率影響力”乘積大的事件。此外，我們應(yīng)當(dāng)明確,風(fēng)險(xiǎn)是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預(yù)測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風(fēng)險(xiǎn)都是只有一個目的，即盡量避免項(xiàng)目的失控和為具體項(xiàng)目實(shí)施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。3、管理風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)就是通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。規(guī)避：通過變更項(xiàng)目計(jì)劃消除風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)臉的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。例如,采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時(shí)間、減少項(xiàng)目工作范

33、圍、避免不熟悉的分包商等。轉(zhuǎn)移：不消除風(fēng)險(xiǎn),而是將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補(bǔ)償性合同。弱化。將風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當(dāng)然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進(jìn)行更多的試驗(yàn)、建造原型系統(tǒng)、增加備份設(shè)計(jì)等。接受。不改變項(xiàng)目計(jì)劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如制定應(yīng)急計(jì)劃或退卻計(jì)劃、甚至僅僅進(jìn)行應(yīng)急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時(shí)隨機(jī)應(yīng)變.具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險(xiǎn)，取決于該風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項(xiàng)目管理人員對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等各方面，不可一概而論。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃是針對已識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的;對于未

34、來未知的風(fēng)險(xiǎn)，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃或應(yīng)急計(jì)劃。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)：（1）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)并識別新風(fēng)險(xiǎn),隨著項(xiàng)目的實(shí)施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項(xiàng)目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項(xiàng)目過程中,時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風(fēng)險(xiǎn)的消失而來的新的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的處理措施。（2）保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行并評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項(xiàng)目周期性回顧、績效評估等。（3)對突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)或“接受”風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變措施。因此，我國企業(yè)必須在ERP應(yīng)用過程中引入風(fēng)險(xiǎn)管理，從而提高風(fēng)險(xiǎn)意識及其風(fēng)險(xiǎn)的防范與化解能

35、力。ERP項(xiàng)目的實(shí)旌與應(yīng)用絕不是簡單的技術(shù)工程，存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，任何企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)存在于ERP應(yīng)用的全過程，主要包括:ERP項(xiàng)目需求分析、ERP項(xiàng)目可行性研究、ERP項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作、企業(yè)BPRERP軟件及硬件網(wǎng)絡(luò)的選型與配置、ERP項(xiàng)目實(shí)旄及ERP系統(tǒng)的運(yùn)行1。2本文要研究的問題1.2.1如何選擇最優(yōu)的建設(shè)方案。該項(xiàng)目從技術(shù)水平與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有多個方案可供選擇,本文首先通過對每個方案的分析確定方案之間關(guān)系為關(guān)系為互斥型的，首先采用凈現(xiàn)值法進(jìn)行比較，確定某一方案為最優(yōu)方案，然后通過內(nèi)部收益率法進(jìn)行驗(yàn)證,最后確定該方案為最優(yōu)方案。1。2.2該項(xiàng)目的市場預(yù)測研究.本

36、文將采用經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法對該項(xiàng)目的市場進(jìn)行預(yù)測。首先通過回顧文獻(xiàn),了解當(dāng)前國內(nèi)外“社會治安信息系統(tǒng)的技術(shù)水平與推廣情況,并了解同類項(xiàng)目在其它省市的發(fā)展情況與存在的問題。然后探討影響市場前景的各種因素，構(gòu)建影響市場的因素與市場前景之間的模型，并通過實(shí)證分析加以驗(yàn)證.最后通過構(gòu)建模型對該項(xiàng)目的市場進(jìn)行預(yù)測。1.2.3該項(xiàng)目存在哪些風(fēng)險(xiǎn)、如何應(yīng)對.通過市場調(diào)查與回顧文獻(xiàn),發(fā)掘該項(xiàng)目存在的主要風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)），然后研究應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的策略。本文將研究如何采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁法應(yīng)對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)；如何采用風(fēng)險(xiǎn)自留法應(yīng)對市場風(fēng)險(xiǎn)；本文還將分析如何通過法律、法規(guī)及合

37、作協(xié)議的方式規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。第三章浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)識別識別風(fēng)險(xiǎn)主要的工作是確定可能影響項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)的特征。需要注意的是：風(fēng)險(xiǎn)識別是貫穿整個項(xiàng)目實(shí)施的全過程的，而不僅僅是項(xiàng)目的開始階段：可能的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素：在識別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險(xiǎn)帶來的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的機(jī)會)，我們有很多種不同的方法來對ERP項(xiàng)目所面對的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行描述或者分類。在對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分析中，我們意識到，ERP項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)包括：軟件風(fēng)險(xiǎn)如軟件功能風(fēng)險(xiǎn)和軟件選擇風(fēng)險(xiǎn):實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)如項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間和進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)；管理

38、轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)調(diào)整的風(fēng)隱、業(yè)績考評體系改變的風(fēng)險(xiǎn)等。對EBP項(xiàng)目過程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，是項(xiàng)目管理貫穿ERP項(xiàng)目全過程的重要內(nèi)容.在本文中，我試圖只對項(xiàng)目中的主要的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論。根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，可將浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分為兩個方面:第一是項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)，即實(shí)施企業(yè)賴以存在的外部環(huán)境條件所引起的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)分為社會環(huán)境條件風(fēng)險(xiǎn)和外部資源條件風(fēng)險(xiǎn)。第二是項(xiàng)目來自內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，即由于該項(xiàng)目的內(nèi)部原因引起的風(fēng)險(xiǎn)。來自項(xiàng)目內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)有可以分為四類,它們是：1決策風(fēng)險(xiǎn)一一包括軟件和硬件功能和選擇風(fēng)險(xiǎn)等等。2實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)一一如項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)

39、間和進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等。3管理轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)一管理觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績考評體系改變的風(fēng)險(xiǎn)等.4運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)、意外事故或?yàn)?zāi)難風(fēng)險(xiǎn)等.下面對各類風(fēng)險(xiǎn)逐一加以分析。第一節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)看待任何一個事情的風(fēng)險(xiǎn)，不能夠孤立來談，而要把它結(jié)合到具體時(shí)代環(huán)境的背景中去看。我國企業(yè)應(yīng)用ERP的特殊背景，我國大部分的企業(yè)應(yīng)用ERP，試圖強(qiáng)制性地將其 “拿來主義，實(shí)現(xiàn)快速有效的發(fā)展。這樣我國企業(yè)就產(chǎn)生了ERP與內(nèi)外部環(huán)境條件的適應(yīng)問題：一方面,我國企業(yè)希望通過ERP管理模式的應(yīng)用來提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強(qiáng)企業(yè)競爭力，另一方面，對我國內(nèi)外部環(huán)

40、境條件與ERP的應(yīng)用之間存在著一定距離。企業(yè)的外部環(huán)境對ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)主要是在：1、系統(tǒng)如果不符和政府法規(guī)或行業(yè)要求，會造成違規(guī)行為，例如財(cái)務(wù)軟件要符合國家的財(cái)務(wù)制度：2、項(xiàng)目如果不能按期完成，達(dá)不到預(yù)期的效果，就會導(dǎo)致股東或供應(yīng)商甚至員工的不滿情緒.這些問題在實(shí)施過程中企業(yè)一定要考慮到.陽光皮具公司實(shí)施ERP所需的外部環(huán)境條件包括社會環(huán)境條件和實(shí)施ERP所需的外部資源條件。社會環(huán)境條件一方面指企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，另一方面,更重要地是指企業(yè)所處皮具制造的環(huán)境.外部資源條件是指，企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目所需的外部軟件資源供應(yīng)商和項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)提供商。社會環(huán)境條件及其風(fēng)險(xiǎn)社會環(huán)境條件的首要含義是

41、指浙江陽光皮具所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。目前中國市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，各項(xiàng)法規(guī)還不規(guī)范，企業(yè)與企業(yè)之間的無序競爭，不正當(dāng)競爭還不斷的存在。社會環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)還會存在很長時(shí)間.其次是指浙江陽光皮具所處的行業(yè)環(huán)境，浙江陽光皮具所處皮質(zhì)加工行業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和規(guī)范程度的好壞在很大程度上會影響企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果。皮質(zhì)供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商的可靠程度,供應(yīng)鏈下游的需求信息的可靠程度和及時(shí)程度，都會影響ERP實(shí)施企業(yè)運(yùn)行ERP的效果.因此，企業(yè)在考慮引入和實(shí)施ERP之前，需要對皮質(zhì)加工行業(yè)的這些特點(diǎn)進(jìn)行深入的研究，考慮相應(yīng)的對策否則的話,來自外部的這種風(fēng)險(xiǎn)就會很大，即使企業(yè)內(nèi)部的管理非常規(guī)范,也難以發(fā)揮ERP應(yīng)有的

42、威力。目前在中國的皮具制作行業(yè)，實(shí)施ERP的企業(yè)很少.這也對浙江陽光皮具的項(xiàng)目實(shí)施造成了沒有先例經(jīng)驗(yàn)可循的風(fēng)險(xiǎn)的存在。但是，如前所述,浙江陽光皮具來講，盡早實(shí)施ERP系統(tǒng)，就能夠一方面繼續(xù)在國內(nèi)同行中保持競爭優(yōu)勢.另一方面也可以從容應(yīng)對來自國外的競爭。二外部資源條件及其風(fēng)險(xiǎn):外部資源條件是指企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目所需的外部軟件供應(yīng)商和項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)商。ERP軟件供應(yīng)商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng),而項(xiàng)目實(shí)施咨詢服務(wù)商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應(yīng)用方式，改變原有的不合理的業(yè)務(wù)流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。因此,ERP實(shí)施企業(yè)，ERP軟件供應(yīng)商和項(xiàng)目咨詢公司在ERP項(xiàng)

43、目的實(shí)施中通常會形成一個由三方構(gòu)筑的合作環(huán)境。一方面，從陽光皮具所處的浙江區(qū)域來看,目前實(shí)施成功的企業(yè)很少。這對ERP項(xiàng)目不論是從硬件網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施，到人員素質(zhì)能否跟上問題，都產(chǎn)生了不小的影響，從而給ERP項(xiàng)目實(shí)施帶來了一定風(fēng)險(xiǎn)另一方面，目前中國的ERP軟件參差不同，良莠不齊。好的ERP軟件作用和效果會很好，但是對于“假”的ERP軟件，在激烈的市場競爭中極易被淘汰。另外,國內(nèi)真正有實(shí)力的軟件咨詢公司也不多。所以，陽光皮具公司可以選擇的合作伙伴和少。在甘前的狀況下，是否選擇國外的價(jià)格昂貴的軟件，還是選擇國內(nèi)尚不成熟的軫件，不論如何選擇，其風(fēng)險(xiǎn)性都是不言而喻的.總的來看，外部資源條件帶來的風(fēng)險(xiǎn)都是較大

44、的。第二節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)之一:軟硬件選擇風(fēng)險(xiǎn)軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行軟件選擇上同樣會遇到所謂的“軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)。軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價(jià)格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面?企業(yè)如何將自身的實(shí)際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進(jìn)行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)?在企業(yè)實(shí)際選擇ERP系統(tǒng)時(shí)，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)，從而影響到最終系統(tǒng)實(shí)施的成敗.最重要的是ERP不只是一個軟件系統(tǒng)；拿來就可以使用，它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)過程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

45、，它的實(shí)施是企業(yè)的一次管理革命，絕不能盲目跟潮流.立項(xiàng)分析不足,盲目決策等風(fēng)險(xiǎn)。對于浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的軟硬件選擇風(fēng)險(xiǎn)具體分析如下。一軟件供應(yīng)商選擇風(fēng)險(xiǎn)如何從中國市場上林林總總的ERP軟件選擇適合自己企業(yè)的管理軟件.這種選擇的困難給浙江陽光皮具實(shí)施ERP項(xiàng)目帶來了風(fēng)險(xiǎn)。一方面，管理軟件供應(yīng)商都宣稱自己的軟件能夠幫助企業(yè)解決問題。都聲稱他們能提供合適的ERP軟件。企業(yè)ERP項(xiàng)目小組陷入難以選擇的境地，同時(shí)軟件供應(yīng)商在市場上競爭激烈，未來一旦因?yàn)榉N種原因退出市場,浙江陽光皮具就會失去系統(tǒng)的維護(hù)和升級的支持。另一方面,企業(yè)對自身的問題并不一定能夠清醒的認(rèn)識。由于浙江陽光皮具是流程型的企業(yè)

46、，自有其特點(diǎn).對ERP的選擇更是復(fù)雜.可以參考的企業(yè)不多。在國內(nèi)，流程型企業(yè)的ERP應(yīng)用尚處于摸索階段，這給選型工作帶來了一定的困難。選擇ERP軟件必須結(jié)合其自身特點(diǎn)。一旦選型不當(dāng)，會造成浙江陽光皮具虧損，另一方面還會造成管理上的混亂，使本來已經(jīng)薄弱的管理雪上加霜.但是在公司內(nèi)部，由于管理人員和技術(shù)人員都對ERP項(xiàng)目了解不多，造成了對ERP項(xiàng)目的誤解。除了上述提及的軟件選型風(fēng)險(xiǎn)，如果參與選型的人員營私舞弊,收取不正當(dāng)?shù)幕乜?，也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，二軟件功能風(fēng)險(xiǎn)由于ERP管理系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP管理軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風(fēng)險(xiǎn)。針對目前中國市場上的ERP

47、管理軟件,豐要存在的軟件功能風(fēng)險(xiǎn)有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，以及對中文界面友好和數(shù)據(jù)的支持程度等。企業(yè)需要基于對本身業(yè)務(wù)需求的正確理解和定義來決定需要的軟件功能，并進(jìn)行評估來確定合適的軟件.這里有個非常值得注意的問題，就是企業(yè)總是認(rèn)為自己對業(yè)務(wù)需求的理解是正確的。事實(shí)上,企業(yè)在這方面過于樂觀。許多企業(yè)提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的。降低消除這種由于業(yè)務(wù)需求理解不清楚導(dǎo)致軟件定位不準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是通過第三方專業(yè)的管理咨詢公司來解決。管理咨詢公司在確定業(yè)務(wù)需求時(shí)往往比較全面和客觀.對于客戶企業(yè)來說，第三方可以更全面的審視企業(yè)存在的各種問

48、題,不會根據(jù)需要選擇的軟件功能來思考問題的根源或者陷入企業(yè)的原有思維。許多企業(yè)提出的需求其實(shí)是企業(yè)完全可以通過其他管理手段，例如流程優(yōu)化去解決，而不需要都靠系統(tǒng)來滿足。另外,伴隨系統(tǒng)的實(shí)施，系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)用戶的驗(yàn)收等都需要按規(guī)范流程進(jìn)行，以確保系統(tǒng)運(yùn)行達(dá)到所預(yù)期的結(jié)果。系統(tǒng)性能也是一個重要的測試內(nèi)容，它能夠?yàn)閼?yīng)用系統(tǒng)和相應(yīng)的技術(shù)的平臺穩(wěn)定地處理在典型負(fù)荷下的業(yè)務(wù)交易提供保證.皮具制造是流程型企業(yè)，它的特點(diǎn)是連續(xù)性、多產(chǎn)品，面向倉庫式生產(chǎn)，工藝復(fù)雜;無特殊原因，不能停產(chǎn)：不能長時(shí)間超負(fù)荷生產(chǎn).各生產(chǎn)環(huán)節(jié)直接相瓦依存。這樣在進(jìn)行ERP軟件的選型時(shí)就不能不考慮這個因素。如果ERP軟件的功能不能滿

49、足浙江陽光皮具管理流程的需要，那就會帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。三： 系統(tǒng)二次開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)在選型過程中，企業(yè)一定要考慮到將來的需求，要用發(fā)展的眼光考察所選擇的軟件是否具有如集成性、開放性、決策支持等功能，考慮到是否有電子商務(wù)的要求等等。由于浙江陽光皮具是一家國有企業(yè)，企業(yè)管理機(jī)制還不夠靈活，在未來將可能會有較大的變化。如比較大的產(chǎn)權(quán)變動等等這就要求ERP系統(tǒng)必須具備良好的柔性,能夠方便用戶二次開發(fā)如果不能軟件不能滿足這種需求,就會是給ERP項(xiàng)目的成功帶來較大的風(fēng)險(xiǎn).四、硬件選擇風(fēng)險(xiǎn)硬件選擇不當(dāng)也會造成相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。由于ERP項(xiàng)目是計(jì)算機(jī)應(yīng)用項(xiàng)目，需要計(jì)算機(jī)技術(shù)的支撐.如果沒有一個良好的硬件平臺，就會后患無窮。

50、硬件的選擇不但是網(wǎng)絡(luò)平臺的選擇。還要綜合考慮安全因素以及未來發(fā)展的需要。如果硬件選擇不當(dāng)，一方面使得ERP項(xiàng)目成為空中樓閣，另一方面，也會給后續(xù)的維護(hù)工作帶來麻煩。如造成硬件設(shè)備損毀，網(wǎng)絡(luò)無法運(yùn)行等等。第三節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項(xiàng)目內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)之二:實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量.項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)歸納為來自人的風(fēng)險(xiǎn),來自流程的風(fēng)險(xiǎn)，來自項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)，來自數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)是指在實(shí)施ERP的過程中隱含的種種風(fēng)險(xiǎn)。首先我們來看一看浙江陽光皮具ERP項(xiàng)目的實(shí)施流程.具體的ERP項(xiàng)目實(shí)施流程圖參見31。各業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶l圖32項(xiàng)目小組人員層次圖不同的角色在

51、ERP項(xiàng)目實(shí)施中實(shí)施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔(dān)各自的責(zé)任.項(xiàng)目小組的實(shí)施人員方面出現(xiàn)問題，就會造成ERP項(xiàng)目的極大風(fēng)險(xiǎn)。一方面從軟件供應(yīng)商來說，人員的素質(zhì)以及穩(wěn)定性十分重要。但是華夏新達(dá)公司相關(guān)技術(shù)入員缺乏深厚的管理知識和背景，他們在項(xiàng)目實(shí)施過程中往往會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的重組。常常缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理人員。與這樣的公司合作，實(shí)施企業(yè)要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，從浙江陽光皮具公司方面來說，如果企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與項(xiàng)目的實(shí)施工作,把實(shí)施項(xiàng)目視為ERP管理軟件供應(yīng)商的責(zé)任而不是企業(yè)自己的工作，將直接影響到ERP管理軟件供應(yīng)商對企業(yè)用戶進(jìn)行知識和經(jīng)驗(yàn)的傳授

52、，從而造成ERP管理軟件供應(yīng)商實(shí)施不積極、企業(yè)用戶不會維護(hù)使用的尷尬局面。因此項(xiàng)日實(shí)施人員方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)是較大的.二需求分析的風(fēng)險(xiǎn)需求分析是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須對流程中的每個節(jié)點(diǎn)、每個時(shí)段的用戶信息需求深人分析。沒有長期的規(guī)劃。對技術(shù)的前進(jìn)方向不了解.不能清晰、明確地定義自己的需求.這些都是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素.特別是對浙江陽光皮具來說,企業(yè)不容易清晰定義自己的需求和期望。不少離散性企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)都是機(jī)器加工類，但不能照搬照抄。不能僅從技術(shù)角度考慮問題，或只提出一些表面上的用戶需求.由于ERP涉及到各方面的知識，不少浙江陽光皮具的員工甚至不知道可以使用計(jì)算機(jī)來簡化自己的工作。這就使得項(xiàng)目

53、的需求定義變得團(tuán)難重重。需求分析不清晰所帶來的風(fēng)險(xiǎn)是：一旦系統(tǒng)實(shí)施，發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)和管理需求并沒有的得到滿足，而此時(shí)系統(tǒng)已安裝完成,則浪費(fèi)了大量人力物力資源.從而給整個ERP項(xiàng)目帶來損失.三項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要三至六個月，甚至一年時(shí)間。在這過程中，進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制項(xiàng)目進(jìn)度、確保整個實(shí)施過程能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間表進(jìn)行，對項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要.許多ERP實(shí)施項(xiàng)目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實(shí)施計(jì)劃，在實(shí)施過程中不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，造成項(xiàng)目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。陽光皮具ERP實(shí)施項(xiàng)目在一開始就沒有能夠系統(tǒng)地制定明確的、可行的實(shí)施計(jì)劃，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施中，軟

54、件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用。如果在實(shí)施過程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況,由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)已到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費(fèi)用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費(fèi)用的方式容易造成實(shí)施成果與費(fèi)用脫鉤的現(xiàn)象。在實(shí)施過程中必然不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，有可能造成項(xiàng)目遙遙無期，領(lǐng)導(dǎo)人員和實(shí)施人員喪失信心，原定的目標(biāo)發(fā)生變化，從而導(dǎo)致最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。項(xiàng)目如果不能近期完成，達(dá)到預(yù)期的效果，其負(fù)面效應(yīng)可能會導(dǎo)致各方面的不滿。這就是項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。四項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施成本通常包括:硬件費(fèi)用、軟件使用許可費(fèi)用和軟件培訓(xùn)

55、費(fèi)用、實(shí)施咨詢費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用等等.在ERP實(shí)施過程中浙江陽光皮具的股東投入的預(yù)算是兩百萬元。具體如下：其中硬件預(yù)算費(fèi)用60萬:包括布線系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備服務(wù)器及容錯、備份系統(tǒng)及其它，共計(jì)506540元。軟件預(yù)算費(fèi)用是150萬元，軟件分兩期實(shí)施,其中，軟件費(fèi)用32.5萬。資詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化費(fèi)137萬。實(shí)施培訓(xùn)費(fèi)用137萬.第一階段費(fèi)用合計(jì)60萬。余下為二期項(xiàng)目。整個項(xiàng)目總價(jià)152萬。在實(shí)施過程中，如何合理分配實(shí)施費(fèi)用，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和時(shí)間安排，將實(shí)旋成本控制在計(jì)劃之內(nèi)，是每一家實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃開展實(shí)施，造成時(shí)間的延誤和實(shí)施成本上升，即使最終系統(tǒng)上

56、線，也不能符合時(shí)間和預(yù)算的要求,客觀上造成實(shí)施的不成功。但是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來看,實(shí)施結(jié)束時(shí)資金支出往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)算,許多意想不到的開支往往使成本急劇增加。另外，在項(xiàng)目實(shí)施過程中,如果經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動，那么企業(yè)就可能無法籌措到足夠的資金來維持項(xiàng)目的貫徹，從而造成項(xiàng)目資金方面的風(fēng)險(xiǎn).五實(shí)施質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)由于浙江陽光皮具在實(shí)施之初沒有制定詳細(xì)的實(shí)施目標(biāo)和期望，在實(shí)施過程中就有可能不能隨時(shí)控制實(shí)施質(zhì)量，在實(shí)施時(shí)也不知道如何進(jìn)行實(shí)施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這對企業(yè)的ERP項(xiàng)目帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。六各方人員配合的合作風(fēng)險(xiǎn)合作風(fēng)險(xiǎn)是指ERP實(shí)施企業(yè)與軟件供應(yīng)商、咨詢服務(wù)提供商在

57、ERP項(xiàng)目實(shí)施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn).由于ERP管理系統(tǒng)的復(fù)雜性，在實(shí)施過程中涉及的部門很多，許多實(shí)施工作需要各部門的協(xié)作才能完成。ERP項(xiàng)目不僅是一個“一把手工程”,更是一個全員項(xiàng)目。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個員工。要涉及到觀念的轉(zhuǎn)變,工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目的實(shí)施與推廣過程中，參與項(xiàng)目的絕不僅僅是項(xiàng)目小組的幾個人，而會是更多的人。因而,如何協(xié)調(diào)部門之間的工作,統(tǒng)籌安排跨部門的實(shí)施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個至關(guān)重要的問題。首先是來自浙江陽光皮具人力資源和內(nèi)部協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)。浙江陽光皮具沒有適當(dāng)?shù)娜肆Y源。實(shí)施ERP管理系統(tǒng)時(shí)尚未認(rèn)識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價(jià)值和

58、幫助。在項(xiàng)目實(shí)施過程中高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,項(xiàng)目小組的成員以技術(shù)人員為豐而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，沒有長期的規(guī)劃。對技術(shù)的先進(jìn)方向不了解。不能清晰、明確地定義自己的需求。這些也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施是一個管理項(xiàng)目，而非僅僅是一個項(xiàng)目剛開始時(shí)，不少企業(yè)高層管理人員尚未認(rèn)識到這一點(diǎn).在ERP管理系統(tǒng)選型時(shí)僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé),缺少業(yè)務(wù)部門用戶的參與：在實(shí)施系統(tǒng)時(shí)僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與：高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負(fù)責(zé)系統(tǒng)實(shí)施.雖然后來進(jìn)行了改正,但是來自這方面的風(fēng)險(xiǎn)仍然不容忽視.另外一個方面是企業(yè)與軟件供應(yīng)商華夏新達(dá)無法合作或者合作不好

59、的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，合作時(shí)間越長合作風(fēng)險(xiǎn)越大，因?yàn)楸ＷC合作方長時(shí)間積極合作的共同利益基礎(chǔ)不易建立。華夏新達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)觀和浙江陽光皮具對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識在許多方面是不相同的。比如華夏新達(dá)認(rèn)為不能按時(shí)付款是一個極大的風(fēng)險(xiǎn)，而浙江陽光皮具則認(rèn)為系統(tǒng)無法達(dá)到預(yù)想的效果是極大的風(fēng)險(xiǎn)。對于ERP項(xiàng)目，加劇合作風(fēng)險(xiǎn)的因素有：合作目標(biāo)難以明確界定、項(xiàng)目合同約束力弱、無行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與第三方監(jiān)理、不可控因素多等。第四節(jié)陽光皮具ERP項(xiàng)目內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)之三：管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)涉及管理方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，才

60、能充分發(fā)揮ERP帶來的效益.因此,在實(shí)施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程。順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的最為關(guān)鍵因素。如果沒有轉(zhuǎn)變管理思想,也會帶來風(fēng)險(xiǎn)。具體分析如下：_一業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化中的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程重組BPR（Process Reengineering)是ERP項(xiàng)目中的一個必要的環(huán)節(jié)，它是以經(jīng)營過程為改造對象和中心，以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進(jìn)行再思考和徹底的再設(shè)計(jì),利用先進(jìn)的制造技術(shù),信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段,最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能組織機(jī)構(gòu)，建立全新的過程型組織