某公司ERP項目風險管理研究

1、浙江陽光皮具公司ERP項目風險管理研究摘要企業(yè)資源計劃(ERP)是20世紀九十年代發(fā)展起來的一個全新的企業(yè)管理系統(tǒng)。ERP（Enterprise Resources Planning，“企業(yè)資源計劃”系統(tǒng))是由不同功能模塊組成的軟件包，它采用計算機和網(wǎng)絡通訊技術的最新成就，是旨在對企業(yè)的多種資源進行計劃和實現(xiàn)物流、資金流、信息流（“三流”）統(tǒng)一的操作平臺和管理信息系統(tǒng)。它在我國企業(yè)的應用剛剛起步，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)管理的效益與風險并存。在看到ERP給企業(yè)帶來巨大效益的同時，必須充分認識實施ERP的風險，從而有效地防范、控制和化解風險。這是成功實施ERP系統(tǒng)管理的關鍵.本文以陽光皮具公司的ERP

2、項目為例，對實施ERP系統(tǒng)將面臨的外部風險和內(nèi)部風險如決策風險、實施風險、轉(zhuǎn)變風險和運行風險作了較深刻的論述。同時，闡明了企業(yè)在實施ERP項目時應采取的應對措施與風險控制辦法。第一章：首先簡單介紹浙江陽光皮具ERP項目的背景和概況.第二章：簡要的介紹ERP項目及存在的風險、ERP項目的風險管理的相關理論和方法。第三章：對浙江陽光皮具ERP項目的主要風險進行分類識別。首先識別了外部風險，接著對決策風險、實施風險、管理風險和運行風險進行了識別,得出項目管理清單第四章：分析浙江陽光皮具ERP項目風險的主要影響因素，接著比較其發(fā)生概率及影響程度，對控制優(yōu)先順序進行了排序。第五章：結(jié)合浙江陽光皮具ERP

3、項目,說明進行風險管理可采取的措施。闡述防范風險的五個主要措施:軟硬件的選擇、項目管理方法、培訓、管理咨詢和信息化項目監(jiān)理。第六章:最后對于任何企業(yè)的ERP項目的風險管理，本文提出個人三大建議,明確ERP項目風險管理的重要性。關鍵詞：浙江陽光皮具,ERP項目,風險管理第一章引言第一節(jié)浙江陽光皮具實施ERP項目的背景和目標浙江陽光皮具公司（簡稱浙江陽光皮具）位于浙江金華市，該公司前身是由金華市投資開發(fā)公司和江南新區(qū)開發(fā)有限責任公司兩家股東出資組建而成。主要設備從意大利引進。工藝生產(chǎn)過程全部采用先進的集散控制系統(tǒng)控制，所有的工藝運行參數(shù)和設備運行狀況均由計算機監(jiān)測控制。從2000年10月該項目開始

4、投料試生產(chǎn)。幾年來生產(chǎn)經(jīng)營情況基本正常.目前是我國生產(chǎn)技術最先進的皮具企業(yè)之一.但是從內(nèi)部來看,浙江陽光皮具的管理仍舊處于一種比較粗放的狀態(tài)。和該公司的先進生產(chǎn)技術和設備相比，公司的管理處于明顯的落后狀態(tài)。陽光皮具公司的企業(yè)管彈具有傳統(tǒng)國有企業(yè)的典型特點.織結(jié)構(gòu)為“垂直結(jié)構(gòu)”，是傳統(tǒng)的等級制度，缺乏科學有效的決策體系，缺點是容易官僚化;主要按職能和權(quán)責劃分，結(jié)構(gòu)相對嚴謹，但缺乏高效的溝通機制和信息交流渠道，中間環(huán)節(jié)低效，業(yè)務流程和控制機制脫節(jié)業(yè)務流程不夠合理機制不靈活雖然先進的設備和技術可以幫助企業(yè)保障產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，能夠加快生產(chǎn)的過程，縮短生產(chǎn)周期，但是沒有形成企業(yè)自身需要的物流支撐體系，缺

5、乏有效的成本控制體系和質(zhì)量管理體系，業(yè)務數(shù)據(jù)透明度低，先進的技術并不等于先進高效的管理，業(yè)務的高速增長也迫使陽光皮具加快管理系統(tǒng)改造的步伐。在企業(yè)內(nèi)部，由于業(yè)務發(fā)展迅猛，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)、供、銷脫節(jié)現(xiàn)象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。在企業(yè)外部,由于市場變化快，企業(yè)所需的部分原材料也出現(xiàn)了供應不足或不穩(wěn)定的情況。為保持和擴大陽光皮具在國內(nèi)市場的領先地位,公司的領導層也認識到，沒有先進的管理，再先進的技術和設備也是無法轉(zhuǎn)化成強大的競爭優(yōu)勢。只有轉(zhuǎn)變管理方式，才能將生產(chǎn)和技術的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成強

6、大的市場競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地。而信息化工程是實現(xiàn)管理上臺階的一個重要手段。公司果斷決定通過實施ERP.浙江陽光皮具實施ERP項目，公司領導的期望達到的目標是:改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)上的應變能力和競爭地位，提升管理思想和管理水平。1提高各部門的工作效率。2實現(xiàn)企業(yè)管理實時監(jiān)控，提高工作效率.3降低庫存，減少資金積壓，提高資金周轉(zhuǎn)率。4提高生產(chǎn)效率，合理控制各種物耗，降低生產(chǎn)總體成本。第二節(jié)浙江陽光皮具ERP項目概況陽光皮具公司在實施ERP以前，信息不共享，公司共有計算機100多臺。除掉生產(chǎn)系統(tǒng)的計算機之外，公司各領導包括各部室、分廠都配備有計算機用于繪圖、統(tǒng)計報表、生產(chǎn)管理、

7、營銷管理、財務管理諸多方面工作，無論是有部門級的信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存在信息壁壘，形成一個個的信息孤島.組織架構(gòu)以職能建立，多是樹形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié)調(diào)的工作量很大,甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。彼此聯(lián)系非常弱。2002年，公司專門派相關的領導和人員親自到北京華夏新達總公司進行考察，最后經(jīng)過決議，確定與北京華夏新達公司達成協(xié)議.實施ERP項目實施按照”突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施原則，把系統(tǒng)建設劃分三期進行。第一期:以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團財務、銷售、物資供應為核心的ERP

8、系統(tǒng)的基本框架,并通過遠程網(wǎng)絡系統(tǒng)對陽光皮具在全國各地的銷售網(wǎng)絡進行有效管理。通過對公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。從2003年4月開始建設，實施耗時五六個月，2003年10月底開始試運行，三個月后順利地通過多個部門組織的驗收。第一期項目主要側(cè)重于供應鏈,對企業(yè)的采購、庫存、銷售這一完整的業(yè)務流程進行了優(yōu)化并以ERP系統(tǒng)來管理，從而大大提高了企業(yè)各方面的管理水平,在使用ERP系統(tǒng)過程中發(fā)現(xiàn)了以前不可能發(fā)現(xiàn)的管理問題，并得到了有效的解決，運行結(jié)果，企業(yè)領導表示滿意。一期ERP項目取得了初步的成功。2004年7月，雙方開始就二

9、期工程進行探討并達成協(xié)議，工程自8月至10月實施，12月份開始試運行。第二期：以降低生產(chǎn)成本為重點，在公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng).通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘牛產(chǎn)潛力，提商生產(chǎn)效率，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。更深刻的變化體現(xiàn)在從各級干部到普通員工對信息化的認識上，很多部門的業(yè)務都已離不開ERP,應用環(huán)境已經(jīng)形成.2005年lO月在原有的ERP系統(tǒng)平臺上，繼續(xù)完成二期工程，第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，實現(xiàn)CRM(客戶關系管理）、SCM(供應鏈管理）與ERP系統(tǒng)的集成，形成企業(yè)面向網(wǎng)絡環(huán)境的管理信息化應用平臺。對

10、于浙江陽光皮具的ERP項目和其他的ERP項目一樣,也是一個高風險、高投入的項目。ERP項目本身注定存在風險國內(nèi)目前實施成功的ERP項目大多是如汽車制造、飛機制造、電子企業(yè)和服裝企業(yè)等。但對于皮具企業(yè)成功很少，企業(yè)再投入200萬上ERP項目,顯然要冒極大的風險。ERP系統(tǒng)的應用成功與否受到諸多因素的影響, 從系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在種種風險.因此企業(yè)有必要對風險進行充分的認識，建立一套行之有效的風險管理機制,本文以浙江陽光皮具ERP項目為研究對象，從風險管理的角度對浙江陽光皮具實施ERP項目將面臨的各類風險進行較為深入的分析，并探討企業(yè)在實施ERP項目時應采取的對策及風險監(jiān)控措施。第二章

11、 浙江陽光皮具公司ERP項目風險管理相關理論第一節(jié)ERP項目及其風險經(jīng)濟全球化和逐漸開放統(tǒng)一的世界市場，使所有的企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭，特別是對于中國企業(yè)來說，原有的市場份額及壟斷格局將不可避免地受到挑戰(zhàn)和沖擊。面對這一新的挑戰(zhàn)，西方工業(yè)發(fā)達國家的企業(yè)都在積極制定應對策略，大力推進企業(yè)管理信息化。中國的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必然要將信息化技術深入應用到企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營等各個領域中去。推進企業(yè)管理信息化的核心，就是要建立企業(yè)ERP系統(tǒng)接下來我們先了解以下ERP系統(tǒng)的概念。一、 ERP項目及其由來:ERP系統(tǒng)概念：首先我們應有一個清楚的認識，那就是ERP并不神秘,并

12、不是高不可攀的事物，而恰恰它要解決的是企業(yè)遇到的最實際問題。ERP（Enterprise Resources Planning，“企業(yè)資源計劃”系統(tǒng)）是由不同功能模塊組成的軟件包，它采用計算機和網(wǎng)絡通訊技術的最新成就,是旨在對企業(yè)的多種資源進行計劃和實現(xiàn)物流、資金流、信息流（“三流”）統(tǒng)一的操作平臺和管理信息系統(tǒng).ERP它是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團加特納研究中心Gartner GroupInc在1992年提出的一種基于“供應鏈”的管理思想,是企業(yè)適應全球經(jīng)濟一體化，改善企業(yè)經(jīng)營決策的新型管理工具。當今社會己從工業(yè)經(jīng)濟步入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)一方面必須從產(chǎn)品、質(zhì)量和效益上不斷追求創(chuàng)新,

13、以滿足迅速變化的市場需求；另一方面，隨著經(jīng)濟全球化，企業(yè)必須面對更加廣闊的國際化的競爭空間的壓力，接受挑戰(zhàn)。這種需求推動了企業(yè)管理理論和技術的不斷完善和創(chuàng)新，ERP正是在這樣的背景下經(jīng)歷了從20世紀六十年代的MRP，七十年代的閉環(huán)MRP，八十年代的MRP II階段而逐步發(fā)展起來。物料需求計劃MRP(Material Requirements Planning)是六十年代美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會APICS(American Production and Inventory Controlhssociation）開發(fā)的以庫存控制為核心的軟件系統(tǒng),它標志著現(xiàn)代企業(yè)管理軟件的發(fā)展開始起步。MRP系統(tǒng)最重

14、要的目標是確定庫存的物料在每個時區(qū)的需求量，為正確地進行生產(chǎn)和庫存管理提供必要的信息。MRP計劃是建立在物料采購計劃可行的基礎上,即必須要有足夠的供貨能力和運輸能力來保證物料采購計劃的完成，這實際上往往是不可能的，而且預先編制的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)能力也不可能完全吻合，需要人工介入進行調(diào)整。另外MRP計劃沒有涉及車間作業(yè)計劃及分配，此項工作仍需人工完成。為解決上述問題,20世紀七十年代發(fā)展起來的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，把物料需求計劃、生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購計劃全部納入MRP，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。首先生產(chǎn)計劃經(jīng)過生產(chǎn)能力負荷分析,使其真正具有可行性，然后將物料需求計劃、能力需求計劃、車間需求計

15、劃進行平衡調(diào)整，形成“計劃一實施一評價一反饋一計劃”的閉環(huán)控制過程，它大大超越了原來MRP系統(tǒng)的資源計劃范圍，使生產(chǎn)管理對市場的應變能力大大增強。這種閉環(huán)的MRP系統(tǒng)伴隨著高速度大容量的計算機的出現(xiàn)才成為可能，因為當時的計算機性能確保了最新需求信息的提供，使物料需求按周分解、甚至實現(xiàn)按天分解，使MRP成為一個實際的計劃系統(tǒng)和工具。閉環(huán)MRP使生產(chǎn)活動的各個方面得到統(tǒng)一，但它涉及的僅是物流,與其密切相關的資金流是由財會人員在另一子系統(tǒng)進行管理，這樣數(shù)據(jù)不僅要重復錄入和存貯，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，而且易造成數(shù)據(jù)的不一致性.為了解決資金流和物流的統(tǒng)一管理問題,20世紀八十年代，誕生了將財務予系統(tǒng)和生產(chǎn)子

16、系統(tǒng)結(jié)合在一起,同時將銷售、工程技術、采購等子系統(tǒng)納入集成為一個一體化的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)被稱為制造資源計劃系統(tǒng)（Manufacturing Resource Planning).為了與原來的物料需求計劃MRP相區(qū)別，將其縮寫稱為MRP II.進人20世紀90年代,隨著市場空間范圍競爭的加劇和市場用戶需求變化的加速。要求企業(yè)管理必須從主要面向企業(yè)內(nèi)部資源的全面計劃管理轉(zhuǎn)向面向全社會資源的有效利用和管理，即必須擴展管理范圍，把經(jīng)營過程中有關各方，如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，以進一步提高效率,適應市場競爭。九十年代發(fā)展起來的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)

17、了對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理的功能,集成了訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理和配方管理等近年來隨著市場競爭加劇，電子商務蓬勃開展ERP軟件供應商又紛紛推出新的管理組件，如客戶關系管理（CR啦、業(yè)務數(shù)據(jù)倉庫（企業(yè)策略管理（ESM)、知識管理(電了商務中的企業(yè)對企業(yè)（B to B)、企業(yè)對客戶（B to C)二國內(nèi)外ERP實施情況在發(fā)達國家中，從20世紀60年代就開始了企業(yè)信息化的建設工作。在經(jīng)歷了20多年的探索和大量資金的投入后，企業(yè)信息化水平己達到相當普及的程度.特別是在90年代中后期，隨著rr的迅猛發(fā)展和企業(yè)對供應

18、鏈管理的需要，ERP成為國外企業(yè)信息化的熱點.美國8096的制造業(yè)公司已經(jīng)實施了MRP II，70%的企業(yè)實現(xiàn)了以NWllERP為基礎的標準化.到90年代末，發(fā)達國家用于ERP軟件項目的投資就高達250億美元.在完成ERP建設之后，發(fā)達國家大多數(shù)企業(yè)的信息化水平基本己跨入到客戶關系管理(CRM）甚至是電予商務(Ec)的層次。目前國外的ERP管理軟件的應用已經(jīng)較成熟，市場排名最前的主要軟件廠家有：美國Oracle Corp、德國的SAP、美國JDEdward、荷蘭Baan Company以及美國的InvensysIntelligent Automation等等。在2000年,也就是ERP概念提出

19、10年之后,Gartner再一次提出了一個全新的概念一ERP II，并且預言，到2005年之后，ERP II將取代ERP而成為企業(yè)信息化管理的發(fā)展趨勢之一。Gartne給ERP II的定義是：ERP II是通過支持和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)同運作和財務過程,以創(chuàng)造客戶和股東價值的一種商務戰(zhàn)略和一套面向具體行業(yè)領域的應用系統(tǒng)。為了區(qū)別于ERP對企業(yè)內(nèi)部管理的關注，Gartner在描述ERP II時引入了“協(xié)同商務”的概念.協(xié)同商務（Collaborative Commerce或CCommerce)，是指企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務伙伴、企業(yè)與客戶之間的電子化業(yè)務的交互過程。為了使ERP流程和系統(tǒng)適

20、應這種改變，企業(yè)對ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求，這就是”ERP II。Gartner Group指出,雖然近年來ERP仍然呈現(xiàn)出高速增長的勢頭，并為越來越多的企業(yè)所重視和應用，但是，新一代的信息化管理企業(yè)資源計劃一”ERP II”已經(jīng)在SAP、PeopleSoft等企業(yè)的產(chǎn)品中出現(xiàn).其特征在于：一方面，企業(yè)正在由縱向、高度集成、注重內(nèi)部功能優(yōu)化的大而全模式向更靈活、更專注于核心競爭力的實體模式轉(zhuǎn)化，從而企業(yè)可以在整個供應鏈和價值網(wǎng)絡中優(yōu)化其經(jīng)濟和組織結(jié)構(gòu)：另一方面，企業(yè)在Internet網(wǎng)上的B2B和B2C的電予商務應用，正在由單一的銷售、采購行為轉(zhuǎn)向整個從消費者到生產(chǎn)者、從供應

21、商到生產(chǎn)者的協(xié)同商務（C-Coaerce）過程.在協(xié)同商務的協(xié)作世界中，企業(yè)之間的競爭不僅取決于自身的管理水平和競爭力，更對企業(yè)與協(xié)作伙伴之間的信息協(xié)作提出了極高的要求。反觀我國企業(yè)信息化現(xiàn)狀，企業(yè)信息化應用總體上還處于起步階段，雖然部分企業(yè)內(nèi)部的信息化建設有了不小的進展，但主要是財務實現(xiàn)了電算化,或是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)過程實現(xiàn)了計算機輔助設計和生產(chǎn)過程自動控制(Des）。只有很少企業(yè)真正實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理信息化并能從中受益,而能夠與外界實現(xiàn)信息資源共享、互動的企業(yè)則為數(shù)甚少。很多企業(yè)的信息化還停留在建立計算機硬件系統(tǒng)和實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡化的表面形式上。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化進程的加快，

22、中國企業(yè)對ERP等信息化管理軟件的需求驟然增大.我國企業(yè)要提升自己的管理水平，必須借鑒一切先進的管理理論和管理技術，ERP發(fā)展過程經(jīng)幾十年的實踐，其技術得到不斷創(chuàng)新、完善和發(fā)展，先進性得到充分證實。從1998午開始，ERP己成為我國管理界、信息界、企業(yè)界關注的焦點，掀起一場ERP熱潮。國內(nèi)著名的幾家財務軟件供應商，如用友、金蝶、安易、新中大、浪潮等也聯(lián)名宣布進軍ERP領域。雖然和國際上發(fā)達國家相比，目前在中國談ERPII仍然為時過早，因為電了商務強調(diào)企業(yè)之間的合作和交易,在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程重組尚未完成之前，企業(yè)無法有效地將內(nèi)部流程、外部市場和合作伙伴集成起來。但是，ERP在我國呈現(xiàn)出良好的應用

23、和發(fā)展勢頭。隨著、寶鋼、聯(lián)想、海爾等一批國內(nèi)知名企業(yè)成功的應用ERPERP帶來的先進管理思想正在被同行業(yè)企業(yè)所學習和效仿。三ERP的特征和管理內(nèi)涵ERP有兩個明顯特征：一是信息高度集成。ERP能有效地將企業(yè)的生產(chǎn)管理、銷售、財務、客戶關系、采購、人力資源等各種管理模塊集成在一起，形成一個龐大的系統(tǒng)。ERP將企業(yè)各種管理信息存入在統(tǒng)一的一個數(shù)據(jù)庫內(nèi)，這樣就實現(xiàn)了企業(yè)信息的共享，從而提高了企業(yè)各級組織內(nèi)部有效的協(xié)作和快速反應.二是實時在線管理。企業(yè)總部可以通過ERP對各級分支進行網(wǎng)上業(yè)務審批和遠程監(jiān)控，下級分支也可以通過ERP查詢總部各類信息,這就是實時在線管理，因此ERP能與Internet高度

24、地接合，并且有很強的數(shù)據(jù)交換和通信能力.ERP的管理內(nèi)涵實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理：第二節(jié) 浙江陽光皮具公司ERP項目的高風險性當今企業(yè)上ERP系統(tǒng)，這是必由之路，從強調(diào)物料庫存管理到以供應鏈為中心,這是非常重要的。ERP為國人所接受，并且把它當作傳統(tǒng)企業(yè)成功的捷徑,但是中國很多企業(yè)并不了解ERP項目是一個高風險的項目。為什么說ERP項目是一個高風險的項目，基于2個方面；一方面是因為企業(yè)應用ERP必然涉及到人們傳統(tǒng)思想觀念的轉(zhuǎn)變、機制的轉(zhuǎn)換、管理方法的改變、管理基礎的改善、業(yè)務流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責權(quán)利的再分配等一系列實際問題，從而為企業(yè)應用ERP增加了復雜性和艱巨性.另一方面正是因為

25、上述問題的存在，加之企業(yè)沒有充分地認識和采取有效的措施，使得許多企業(yè)的ERP項目處于應用不佳狀態(tài)。據(jù)相關資料統(tǒng)計表明，在所有企業(yè)的ERP管理系統(tǒng)實施項目中，一般只有1020能如期按照預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成,讓企業(yè)產(chǎn)生效益：約有30-40$的系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成：約505的實施項目遭到失敗.而在項目實施成功的10-20的企業(yè)中，大多是三資企業(yè),而國內(nèi)企業(yè)實施成功的卻很少，這其中的一個主要原因是企業(yè)的決策者沒有充分考慮建設ERP管理系統(tǒng)的風險問題.對于我國而言，由于種種體制上的原因?qū)е铝薊RP系統(tǒng)的成功率很低。而在市場體制相當健全、信息技術最為領先的美國，ERP運用的高風險性也

26、依然存在。企業(yè)應用ERP的巨大風險巨額的資金投人和驚人的失敗率，使得準備實施ERP的企業(yè)猶豫不決，慎之又慎。這說明，ERP項目是一個高風險的項目。更需要進行風險管理.浙江陽光皮具公司ERP項目的風險管理的理論及方法風險管理就是對可能影響組織客觀性的風險進行辨別，分析他們的影響結(jié)果以及提出處理風險處理的方法的一個系統(tǒng)的過程。其目的是為了提供合理的保證，以確認組織的資產(chǎn)程序或項目能夠適應各種未來的事件形式.風險管理可應用于不期望發(fā)生或未料想會發(fā)生的結(jié)果是非常嚴重的情形。這種管理不僅避免或減少損失,而且可以辨認機會以提高服務和項目的傳輸。風險管理被認為是一種優(yōu)秀管理實踐的結(jié)合體。決策者需要意識到各種

27、可能發(fā)生的后果，并且采取措施以控制其影響。ERP項目風險管理可以分為四個步驟:識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。1、識別風險:識別風險就是對將來可能發(fā)生的風險事件的一種設想和猜測。一般而言風險可以分成一下幾類:（1)技術風險。如果項目采用了復雜或高新技術,或采取了非常規(guī)方法,就有潛在問題。另外，如技術目標過高、技術標準發(fā)生變化等也可造成技術風險。(2）管理風險。比如進度和資源配置不合理、計算機草率且質(zhì)量差、項目鋝理的基礎原則使用不當?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L險。（3)組織風險.常見的是組織內(nèi)部對目標未達成一致、高層對項目不重視、資金不足或其他項目有資源沖突等都有潛在的組織風險。(4）外

28、部風險。比如法律法規(guī)變化、項目相關接口方的情況發(fā)生變化,這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力不作為風險,因為這些事件往往作災難防御。風險識別可以采用以下辦法:(1）頭腦風暴：項目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組,根據(jù)經(jīng)驗列出所有可能的風險。（2）歷史資料：通過閱讀類似項目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。（3）檢查表：將可能出現(xiàn)的問題列出清單,可以對照檢查潛在的風險。(4）評估表：根據(jù)歷史經(jīng)驗進行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項目的整體風險和風險的類型。2、衡量風險：衡量風險就是在進行風險識別并整理后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一個分析和評價.其目的就是估計風險發(fā)生

29、的概率和對項目的影響力，對重大風險進行重點管理.通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上,衡量風險的方法非常多。風險發(fā)生概率可以用數(shù)學模型、統(tǒng)計方法和人工估計進行分析，從實際工作看人工估計是比較實際的方法.風險的影響力是指風險發(fā)生后對項目的工作范圍、時間、成本質(zhì)量的影響。工作中比較實用的兩種方法介紹如下：（1）定性評估：將發(fā)生概率和影響力分成35級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風險。最簡單的定性風險評價方法是在項目的所有風險中找出后果最嚴重者，判斷這最嚴重的后果是否低于項目評價基準。對上述方法加以改善，可以得到另一個方法，該法利用風險識別時加工過的信

30、息和資料把那些引起大多數(shù)麻煩、必須特別注意的風險找出來，列在一個表中，然后對照風險評價標準，把未達到評價標準的從表中刪除。在上面兩種方法的基礎上進一步完善，產(chǎn)生了主觀評分法和層次分析法，這是兩種最通用的定性風險評價方法.1)主觀評分法：主觀評分法首先將項目主要的單個風險都列出來,并為每一個風險賦予一個權(quán)值，例如從0到10之間的一個數(shù)。0代表沒有風險，10代表風險最大。然后把各個風險的權(quán)值都加起來，再同風險評價標準進行比較。主觀評分法容易使用，其用途大小取決于填入表中數(shù)值的準確性。2)層次分析法：層次分析法可以將無法量化的風險按照大小排出順序，把它們彼此區(qū)別開來。層次分析法通常有兩個步驟,先確定

31、評價的目標,再明確方案評價的準則，然后把目標評價準則連同方案一起構(gòu)造一個層次結(jié)構(gòu)模型。在這個模型中目標方案和評價準則處于不同的層次，彼此之問有無關系用線段表示，評價準則可以分為多個層次。層次結(jié)構(gòu)模型做出之后，評價者根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗和判斷，從一個準則層開始向下，逐步確定一各層因素相對于上一層各因素的重要性權(quán)數(shù)，然后經(jīng)過計算,排出各方案的風險大小順序。項目風險估計與評價的方法還有很多,如風險當量法、等風險圖法、灰色理論系統(tǒng)、模糊分析法、效用理論、計劃評審技術（PERT)和圖形評審技術（GERT）等，總的說這些理論和方法各有所長,進行項目風險分析時必須根據(jù)項目實際情況進行選擇。(2）評分矩陣。將

32、發(fā)生概率和影響力用010之間的數(shù)字描述，然后找出那些“概率影響力”乘積大的事件。此外，我們應當明確,風險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風險都是只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體項目實施中的突發(fā)問題預留足夠的后備措施和緩沖空間。3、管理風險：管理風險就是通過制定相應的措施，來應對風險對項目可能造成的威脅。最常采用的應對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。規(guī)避：通過變更項目計劃消除風險或風臉的觸發(fā)條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如,采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時間、減少項目工作范

33、圍、避免不熟悉的分包商等。轉(zhuǎn)移：不消除風險,而是將項目風險的結(jié)果連同應對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。弱化。將風險時間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進行更多的試驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設計等。接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應對。例如制定應急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進行應急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應變.具體采用何種方式來應對某一風險，取決于該風險的風險值、擬采取應對措施的可能成本、項目管理人員對待風險的態(tài)度等各方面，不可一概而論。風險應對計劃是針對已識別的風險進行的;對于未

34、來未知的風險，不可能預選制定相應的應對計劃或應急計劃。4、風險監(jiān)控：風險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務：（1）在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)控殘余風險并識別新風險,隨著項目的實施以及風險應對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中,時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風險的消失而來的新的風險并制定相應的處理措施。（2）保證風險應對計劃的執(zhí)行并評估風險應對計劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項目周期性回顧、績效評估等。（3)對突發(fā)的風險或“接受”風險采取適當?shù)臋?quán)變措施。因此，我國企業(yè)必須在ERP應用過程中引入風險管理，從而提高風險意識及其風險的防范與化解能

35、力。ERP項目的實旌與應用絕不是簡單的技術工程，存在著巨大的風險，任何企業(yè)實施ERP的風險仍然存在ERP項目的風險存在于ERP應用的全過程，主要包括:ERP項目需求分析、ERP項目可行性研究、ERP項目前期準備工作、企業(yè)BPRERP軟件及硬件網(wǎng)絡的選型與配置、ERP項目實旄及ERP系統(tǒng)的運行1。2本文要研究的問題1.2.1如何選擇最優(yōu)的建設方案。該項目從技術水平與網(wǎng)絡建設方面有多個方案可供選擇,本文首先通過對每個方案的分析確定方案之間關系為關系為互斥型的，首先采用凈現(xiàn)值法進行比較，確定某一方案為最優(yōu)方案，然后通過內(nèi)部收益率法進行驗證,最后確定該方案為最優(yōu)方案。1。2.2該項目的市場預測研究.本

36、文將采用經(jīng)驗預測法對該項目的市場進行預測。首先通過回顧文獻,了解當前國內(nèi)外“社會治安信息系統(tǒng)的技術水平與推廣情況,并了解同類項目在其它省市的發(fā)展情況與存在的問題。然后探討影響市場前景的各種因素，構(gòu)建影響市場的因素與市場前景之間的模型，并通過實證分析加以驗證.最后通過構(gòu)建模型對該項目的市場進行預測。1.2.3該項目存在哪些風險、如何應對.通過市場調(diào)查與回顧文獻,發(fā)掘該項目存在的主要風險（技術風險、投資風險、經(jīng)營管理風險、市場風險、政治風險），然后研究應對風險的策略。本文將研究如何采用風險轉(zhuǎn)嫁法應對技術風險、投資風險、經(jīng)營管理風險；如何采用風險自留法應對市場風險；本文還將分析如何通過法律、法規(guī)及合

37、作協(xié)議的方式規(guī)避政治風險。第三章浙江陽光皮具公司ERP項目的主要風險識別識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是：風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的，而不僅僅是項目的開始階段：可能的風險包括各種內(nèi)部因素和外部因素：在識別風險的同時,需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅）和正面效應（即潛在的機會)，我們有很多種不同的方法來對ERP項目所面對的風險進行描述或者分類。在對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風險分析中，我們意識到，ERP項目潛在的風險包括：軟件風險如軟件功能風險和軟件選擇風險:實施風險如項目組織風險、時間和進度控制風險、成本控制風險和實施質(zhì)量控制風險；管理

38、轉(zhuǎn)變風險管理觀念轉(zhuǎn)變的風險、組織架構(gòu)調(diào)整的風隱、業(yè)績考評體系改變的風險等。對EBP項目過程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風險進行管理和控制，是項目管理貫穿ERP項目全過程的重要內(nèi)容.在本文中，我試圖只對項目中的主要的風險進行討論。根據(jù)項目風險產(chǎn)生的原因，可將浙江陽光皮具公司ERP項目的風險分為兩個方面:第一是項目的外部風險，即實施企業(yè)賴以存在的外部環(huán)境條件所引起的風險。項目的外部風險分為社會環(huán)境條件風險和外部資源條件風險。第二是項目來自內(nèi)部風險，即由于該項目的內(nèi)部原因引起的風險。來自項目內(nèi)部的風險有可以分為四類,它們是：1決策風險一一包括軟件和硬件功能和選擇風險等等。2實施風險一一如項目組織風險、時

39、間和進度控制風險、成本控制風險和項目質(zhì)量風險等等。3管理轉(zhuǎn)變的風險一管理觀念轉(zhuǎn)變的風險、組織架構(gòu)調(diào)整的風險、業(yè)績考評體系改變的風險等.4運行風險系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風險、意外事故或災難風險等.下面對各類風險逐一加以分析。第一節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項目的外部風險看待任何一個事情的風險，不能夠孤立來談，而要把它結(jié)合到具體時代環(huán)境的背景中去看。我國企業(yè)應用ERP的特殊背景，我國大部分的企業(yè)應用ERP，試圖強制性地將其 “拿來主義，實現(xiàn)快速有效的發(fā)展。這樣我國企業(yè)就產(chǎn)生了ERP與內(nèi)外部環(huán)境條件的適應問題：一方面,我國企業(yè)希望通過ERP管理模式的應用來提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強企業(yè)競爭力，另一方面，對我國內(nèi)外部環(huán)

40、境條件與ERP的應用之間存在著一定距離。企業(yè)的外部環(huán)境對ERP實施的風險主要是在：1、系統(tǒng)如果不符和政府法規(guī)或行業(yè)要求，會造成違規(guī)行為，例如財務軟件要符合國家的財務制度：2、項目如果不能按期完成，達不到預期的效果，就會導致股東或供應商甚至員工的不滿情緒.這些問題在實施過程中企業(yè)一定要考慮到.陽光皮具公司實施ERP所需的外部環(huán)境條件包括社會環(huán)境條件和實施ERP所需的外部資源條件。社會環(huán)境條件一方面指企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，另一方面,更重要地是指企業(yè)所處皮具制造的環(huán)境.外部資源條件是指，企業(yè)實施ERP項目所需的外部軟件資源供應商和項目實施咨詢服務提供商。社會環(huán)境條件及其風險社會環(huán)境條件的首要含義是

41、指浙江陽光皮具所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。目前中國市場經(jīng)濟體制尚不健全，各項法規(guī)還不規(guī)范，企業(yè)與企業(yè)之間的無序競爭，不正當競爭還不斷的存在。社會環(huán)境的風險還會存在很長時間.其次是指浙江陽光皮具所處的行業(yè)環(huán)境，浙江陽光皮具所處皮質(zhì)加工行業(yè)的供應鏈結(jié)構(gòu)和規(guī)范程度的好壞在很大程度上會影響企業(yè)ERP項目實施的結(jié)果。皮質(zhì)供應鏈上游的供應商的可靠程度,供應鏈下游的需求信息的可靠程度和及時程度，都會影響ERP實施企業(yè)運行ERP的效果.因此，企業(yè)在考慮引入和實施ERP之前，需要對皮質(zhì)加工行業(yè)的這些特點進行深入的研究，考慮相應的對策否則的話,來自外部的這種風險就會很大，即使企業(yè)內(nèi)部的管理非常規(guī)范,也難以發(fā)揮ERP應有的

42、威力。目前在中國的皮具制作行業(yè)，實施ERP的企業(yè)很少.這也對浙江陽光皮具的項目實施造成了沒有先例經(jīng)驗可循的風險的存在。但是，如前所述,浙江陽光皮具來講，盡早實施ERP系統(tǒng)，就能夠一方面繼續(xù)在國內(nèi)同行中保持競爭優(yōu)勢.另一方面也可以從容應對來自國外的競爭。二外部資源條件及其風險:外部資源條件是指企業(yè)實施ERP項目所需的外部軟件供應商和項目實施咨詢服務商。ERP軟件供應商提供企業(yè)所需的ERP信息管理系統(tǒng),而項目實施咨詢服務商則幫助企業(yè)分析ERP的具體應用方式，改變原有的不合理的業(yè)務流程，并協(xié)助ERP系統(tǒng)的安裝使用或從舊系統(tǒng)到新系統(tǒng)的切換。因此,ERP實施企業(yè)，ERP軟件供應商和項目咨詢公司在ERP項

43、目的實施中通常會形成一個由三方構(gòu)筑的合作環(huán)境。一方面，從陽光皮具所處的浙江區(qū)域來看,目前實施成功的企業(yè)很少。這對ERP項目不論是從硬件網(wǎng)絡的實施，到人員素質(zhì)能否跟上問題，都產(chǎn)生了不小的影響，從而給ERP項目實施帶來了一定風險另一方面，目前中國的ERP軟件參差不同，良莠不齊。好的ERP軟件作用和效果會很好，但是對于“假”的ERP軟件，在激烈的市場競爭中極易被淘汰。另外,國內(nèi)真正有實力的軟件咨詢公司也不多。所以，陽光皮具公司可以選擇的合作伙伴和少。在甘前的狀況下，是否選擇國外的價格昂貴的軟件，還是選擇國內(nèi)尚不成熟的軫件，不論如何選擇，其風險性都是不言而喻的.總的來看，外部資源條件帶來的風險都是較大

44、的。第二節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項目內(nèi)部風險之一:軟硬件選擇風險軟件選擇風險。企業(yè)在進行軟件選擇上同樣會遇到所謂的“軟件選擇風險。軟件選擇風險包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價格、軟件商的技術支持能力等各方面?企業(yè)如何將自身的實際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)?在企業(yè)實際選擇ERP系統(tǒng)時，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風險，從而影響到最終系統(tǒng)實施的成敗.最重要的是ERP不只是一個軟件系統(tǒng)；拿來就可以使用，它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務過程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件為一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

45、，它的實施是企業(yè)的一次管理革命，絕不能盲目跟潮流.立項分析不足,盲目決策等風險。對于浙江陽光皮具ERP項目內(nèi)部風險的軟硬件選擇風險具體分析如下。一軟件供應商選擇風險如何從中國市場上林林總總的ERP軟件選擇適合自己企業(yè)的管理軟件.這種選擇的困難給浙江陽光皮具實施ERP項目帶來了風險。一方面，管理軟件供應商都宣稱自己的軟件能夠幫助企業(yè)解決問題。都聲稱他們能提供合適的ERP軟件。企業(yè)ERP項目小組陷入難以選擇的境地，同時軟件供應商在市場上競爭激烈，未來一旦因為種種原因退出市場,浙江陽光皮具就會失去系統(tǒng)的維護和升級的支持。另一方面,企業(yè)對自身的問題并不一定能夠清醒的認識。由于浙江陽光皮具是流程型的企業(yè)

46、，自有其特點.對ERP的選擇更是復雜.可以參考的企業(yè)不多。在國內(nèi)，流程型企業(yè)的ERP應用尚處于摸索階段，這給選型工作帶來了一定的困難。選擇ERP軟件必須結(jié)合其自身特點。一旦選型不當，會造成浙江陽光皮具虧損，另一方面還會造成管理上的混亂，使本來已經(jīng)薄弱的管理雪上加霜.但是在公司內(nèi)部，由于管理人員和技術人員都對ERP項目了解不多，造成了對ERP項目的誤解。除了上述提及的軟件選型風險，如果參與選型的人員營私舞弊,收取不正當?shù)幕乜?，也會給企業(yè)帶來風險，二軟件功能風險由于ERP管理系統(tǒng)的紛繁復雜，ERP管理軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風險。針對目前中國市場上的ERP

47、管理軟件,豐要存在的軟件功能風險有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，以及對中文界面友好和數(shù)據(jù)的支持程度等。企業(yè)需要基于對本身業(yè)務需求的正確理解和定義來決定需要的軟件功能，并進行評估來確定合適的軟件.這里有個非常值得注意的問題，就是企業(yè)總是認為自己對業(yè)務需求的理解是正確的。事實上,企業(yè)在這方面過于樂觀。許多企業(yè)提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的。降低消除這種由于業(yè)務需求理解不清楚導致軟件定位不準確風險的關鍵是通過第三方專業(yè)的管理咨詢公司來解決。管理咨詢公司在確定業(yè)務需求時往往比較全面和客觀.對于客戶企業(yè)來說，第三方可以更全面的審視企業(yè)存在的各種問

48、題,不會根據(jù)需要選擇的軟件功能來思考問題的根源或者陷入企業(yè)的原有思維。許多企業(yè)提出的需求其實是企業(yè)完全可以通過其他管理手段，例如流程優(yōu)化去解決，而不需要都靠系統(tǒng)來滿足。另外,伴隨系統(tǒng)的實施，系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)用戶的驗收等都需要按規(guī)范流程進行，以確保系統(tǒng)運行達到所預期的結(jié)果。系統(tǒng)性能也是一個重要的測試內(nèi)容，它能夠為應用系統(tǒng)和相應的技術的平臺穩(wěn)定地處理在典型負荷下的業(yè)務交易提供保證.皮具制造是流程型企業(yè)，它的特點是連續(xù)性、多產(chǎn)品，面向倉庫式生產(chǎn)，工藝復雜;無特殊原因，不能停產(chǎn)：不能長時間超負荷生產(chǎn).各生產(chǎn)環(huán)節(jié)直接相瓦依存。這樣在進行ERP軟件的選型時就不能不考慮這個因素。如果ERP軟件的功能不能滿

49、足浙江陽光皮具管理流程的需要，那就會帶來巨大的風險。三： 系統(tǒng)二次開發(fā)風險在選型過程中，企業(yè)一定要考慮到將來的需求，要用發(fā)展的眼光考察所選擇的軟件是否具有如集成性、開放性、決策支持等功能，考慮到是否有電子商務的要求等等。由于浙江陽光皮具是一家國有企業(yè)，企業(yè)管理機制還不夠靈活，在未來將可能會有較大的變化。如比較大的產(chǎn)權(quán)變動等等這就要求ERP系統(tǒng)必須具備良好的柔性,能夠方便用戶二次開發(fā)如果不能軟件不能滿足這種需求,就會是給ERP項目的成功帶來較大的風險.四、硬件選擇風險硬件選擇不當也會造成相當大的風險。由于ERP項目是計算機應用項目，需要計算機技術的支撐.如果沒有一個良好的硬件平臺，就會后患無窮。

50、硬件的選擇不但是網(wǎng)絡平臺的選擇。還要綜合考慮安全因素以及未來發(fā)展的需要。如果硬件選擇不當，一方面使得ERP項目成為空中樓閣，另一方面，也會給后續(xù)的維護工作帶來麻煩。如造成硬件設備損毀，網(wǎng)絡無法運行等等。第三節(jié)浙江陽光皮具公司ERP項目內(nèi)部風險之二:實施過程風險ERP項目的實施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自項目實施的質(zhì)量.項目的風險歸納為來自人的風險,來自流程的風險，來自項目管理的風險，來自數(shù)據(jù)的風險。實施過程風險是指在實施ERP的過程中隱含的種種風險。首先我們來看一看浙江陽光皮具ERP項目的實施流程.具體的ERP項目實施流程圖參見31。各業(yè)務關鍵用戶l圖32項目小組人員層次圖不同的角色在

51、ERP項目實施中實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔各自的責任.項目小組的實施人員方面出現(xiàn)問題，就會造成ERP項目的極大風險。一方面從軟件供應商來說，人員的素質(zhì)以及穩(wěn)定性十分重要。但是華夏新達公司相關技術入員缺乏深厚的管理知識和背景，他們在項目實施過程中往往會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務流程的重組。常常缺乏合格的項目經(jīng)理人員。與這樣的公司合作，實施企業(yè)要承擔很大的風險。另一方面，從浙江陽光皮具公司方面來說，如果企業(yè)內(nèi)部的實施人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作,把實施項目視為ERP管理軟件供應商的責任而不是企業(yè)自己的工作，將直接影響到ERP管理軟件供應商對企業(yè)用戶進行知識和經(jīng)驗的傳授

52、，從而造成ERP管理軟件供應商實施不積極、企業(yè)用戶不會維護使用的尷尬局面。因此項日實施人員方面帶來的風險是較大的.二需求分析的風險需求分析是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須對流程中的每個節(jié)點、每個時段的用戶信息需求深人分析。沒有長期的規(guī)劃。對技術的前進方向不了解.不能清晰、明確地定義自己的需求.這些都是項目風險的主要影響因素.特別是對浙江陽光皮具來說,企業(yè)不容易清晰定義自己的需求和期望。不少離散性企業(yè)的成功經(jīng)驗都是機器加工類，但不能照搬照抄。不能僅從技術角度考慮問題，或只提出一些表面上的用戶需求.由于ERP涉及到各方面的知識，不少浙江陽光皮具的員工甚至不知道可以使用計算機來簡化自己的工作。這就使得項目

53、的需求定義變得團難重重。需求分析不清晰所帶來的風險是：一旦系統(tǒng)實施，發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務和管理需求并沒有的得到滿足，而此時系統(tǒng)已安裝完成,則浪費了大量人力物力資源.從而給整個ERP項目帶來損失.三項目時間和進度風險ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要.許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。陽光皮具ERP實施項目在一開始就沒有能夠系統(tǒng)地制定明確的、可行的實施計劃，在ERP系統(tǒng)的實施中，軟

54、件供應商或系統(tǒng)集成商按照服務天數(shù)提供服務并收取費用。如果在實施過程中出現(xiàn)種種預料之外或不可控制的情況,由于雙方既定的服務天數(shù)已到，服務者或者停止服務或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數(shù)提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。在實施過程中必然不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，有可能造成項目遙遙無期，領導人員和實施人員喪失信心，原定的目標發(fā)生變化，從而導致最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。項目如果不能近期完成，達到預期的效果，其負面效應可能會導致各方面的不滿。這就是項目時間和進度風險。四項目成本風險ERP管理系統(tǒng)的實施成本通常包括:硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓

55、費用、實施咨詢費用及維護費用等等.在ERP實施過程中浙江陽光皮具的股東投入的預算是兩百萬元。具體如下：其中硬件預算費用60萬:包括布線系統(tǒng)網(wǎng)絡設備服務器及容錯、備份系統(tǒng)及其它，共計506540元。軟件預算費用是150萬元，軟件分兩期實施,其中，軟件費用32.5萬。資詢業(yè)務流程優(yōu)化費137萬。實施培訓費用137萬.第一階段費用合計60萬。余下為二期項目。整個項目總價152萬。在實施過程中，如何合理分配實施費用，結(jié)合項目進度和時間安排，將實旋成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間進度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，即使最終系統(tǒng)上

56、線，也不能符合時間和預算的要求,客觀上造成實施的不成功。但是根據(jù)經(jīng)驗來看,實施結(jié)束時資金支出往往遠遠超出當初的預算,許多意想不到的開支往往使成本急劇增加。另外，在項目實施過程中,如果經(jīng)濟出現(xiàn)波動，那么企業(yè)就可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹，從而造成項目資金方面的風險.五實施質(zhì)量的風險由于浙江陽光皮具在實施之初沒有制定詳細的實施目標和期望，在實施過程中就有可能不能隨時控制實施質(zhì)量，在實施時也不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這對企業(yè)的ERP項目帶來了一定的風險。六各方人員配合的合作風險合作風險是指ERP實施企業(yè)與軟件供應商、咨詢服務提供商在

57、ERP項目實施期間以及以后的支持期間三方合作方面所產(chǎn)生的風險.由于ERP管理系統(tǒng)的復雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協(xié)作才能完成。ERP項目不僅是一個“一把手工程”,更是一個全員項目。幾乎關系到企業(yè)中的每一個員工。要涉及到觀念的轉(zhuǎn)變,工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在項目的實施與推廣過程中，參與項目的絕不僅僅是項目小組的幾個人，而會是更多的人。因而,如何協(xié)調(diào)部門之間的工作,統(tǒng)籌安排跨部門的實施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個至關重要的問題。首先是來自浙江陽光皮具人力資源和內(nèi)部協(xié)調(diào)的風險。浙江陽光皮具沒有適當?shù)娜肆Y源。實施ERP管理系統(tǒng)時尚未認識到專業(yè)咨詢顧問帶來的巨大價值和

58、幫助。在項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠,項目小組的成員以技術人員為豐而不是相關的管理人員和業(yè)務人員，沒有長期的規(guī)劃。對技術的先進方向不了解。不能清晰、明確地定義自己的需求。這些也是項目風險。ERP管理系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個項目剛開始時，不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點.在ERP管理系統(tǒng)選型時僅由技術主管負責,缺少業(yè)務部門用戶的參與：在實施系統(tǒng)時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與：高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關心負責系統(tǒng)實施.雖然后來進行了改正,但是來自這方面的風險仍然不容忽視.另外一個方面是企業(yè)與軟件供應商華夏新達無法合作或者合作不好

59、的風險。一般而言，合作時間越長合作風險越大，因為保證合作方長時間積極合作的共同利益基礎不易建立。華夏新達的風險觀和浙江陽光皮具對風險的認識在許多方面是不相同的。比如華夏新達認為不能按時付款是一個極大的風險，而浙江陽光皮具則認為系統(tǒng)無法達到預想的效果是極大的風險。對于ERP項目，加劇合作風險的因素有：合作目標難以明確界定、項目合同約束力弱、無行業(yè)標準與第三方監(jiān)理、不可控因素多等。第四節(jié)陽光皮具ERP項目內(nèi)部風險之三：管理風險管理風險涉及管理方面帶來的風險。ERP項目帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才

60、能充分發(fā)揮ERP帶來的效益.因此,在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程。順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP項目成功實施的最為關鍵因素。如果沒有轉(zhuǎn)變管理思想,也會帶來風險。具體分析如下：_一業(yè)務流程的重組與優(yōu)化中的風險業(yè)務流程重組BPR（Process Reengineering)是ERP項目中的一個必要的環(huán)節(jié)，它是以經(jīng)營過程為改造對象和中心，以關心客戶需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的經(jīng)營過程進行再思考和徹底的再設計,利用先進的制造技術,信息技術和現(xiàn)代化的管理手段,最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能組織機構(gòu)，建立全新的過程型組織