論企業(yè)員工的績效考核問題

1、PAGE PAGE 1論企業(yè)員工的績效考核問題(摘要)楊映紅隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源已經(jīng)越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視,其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。人力資源的管理最主要方面是對員工進(jìn)行績效考核，企業(yè)員工的績效實(shí)施科學(xué)的考核，已越來越突顯其重要性，它是企業(yè)員工培訓(xùn)和晉升的依據(jù)，通過定期和不定期的考核可以使員工自己了解在哪些方面需要提高,在哪些方面還有不足的，這將對員工培訓(xùn)工作起到有力的指導(dǎo)作用，并為員工以后的晉升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感,更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益.但是，在企

2、業(yè)人力資源績效管理的具體實(shí)踐中,卻會存在各式各樣的問題，包括目標(biāo)不明確,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),考核方法不當(dāng),沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?導(dǎo)致人力資源績效管理的作用受到了很大的限制,因此，對企業(yè)員工的績效考核工作進(jìn)行分析，找出相關(guān)問題,并解決這些問題便成了企業(yè)勢在必行的工作。本文根據(jù)我國目前企業(yè)人力資源管理存在的共性問題,試圖提出企業(yè)績效管理中存在的問題,從多個(gè)角度對問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行分析,并提出一些對企業(yè)有效實(shí)施績效管理的對策及建議,以便能讓企業(yè)績效管理能發(fā)揮更大的作用。論企業(yè)員工的績效考核問題楊映紅一、績效考核概述績效考核,就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果?？己说哪?/p>

3、的在于為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評進(jìn)行反饋:為員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù);對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育;對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行評估；對工作計(jì)劃，預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等等?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容發(fā)揮著獨(dú)特的作用。其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考

4、核的過程中，還存在許多問題需要解決，導(dǎo)致績效管理的作用發(fā)揮受到了很大的限制。 二、國內(nèi)企業(yè)績效考核中普遍存在的問題(一)體系缺乏系統(tǒng)性.績效有三個(gè)層次:組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進(jìn)。組織績效來源于各部門績效的整合,而部門績效又同員工個(gè)人的努力分不開的。因此，這三個(gè)層次是一個(gè)有機(jī)的整體,作為一家企業(yè)的績效考核體系,應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個(gè)層次納入這個(gè)體系中，實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效充分結(jié)合。企業(yè)的績效考核僅有員工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核，不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)沒有重視工作分析。工作分析是績效考

5、核體系建立的重要環(huán)節(jié),進(jìn)行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的主要因素。根據(jù)組織目標(biāo)，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明,就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評;另外由于各崗位忙閑不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大.結(jié)果,在其他表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。再者可能造成爭權(quán)卸責(zé),人員浪費(fèi)。由

6、于沒有明確的工作規(guī)范,各崗位職責(zé)模糊，就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象。(三)績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考核角度單一。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、操作性差、過于單一和難以準(zhǔn)確量化等。標(biāo)準(zhǔn)欠缺以致無法得到客觀的考核結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)走樣導(dǎo)致判斷不全面、不客觀、不公正;操作性差導(dǎo)致沒有可以客觀評分的標(biāo)尺,使得評價(jià)者隨意評價(jià)，使結(jié)果失去可信度;單一的考核角度使私人感情,個(gè)人偏見等非客觀因素在很大程度上影響了績效考核結(jié)果.(四）考核過程的形式化。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作,但是許多考核者只是把績效考核當(dāng)作一種形式,沒有真正對績效考核進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析,沒有真正利用績效考核來

7、達(dá)到員工提高、企業(yè)發(fā)展的目的。(五）考核頻度不合理。績效考核頻度到底以多少為宜,對于這個(gè)問題可謂見智見仁，意見不一。單就理論上講起來，考評的頻度當(dāng)然是越高越好.首先是能及早地發(fā)現(xiàn)和解決問題.其次,員工的表現(xiàn)是逐月不同的，到年中或年底考評時(shí)，員工的工作情況已是事過境遷，考評在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響，會影響考評結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性再者，根據(jù) HYPELINK htp:/ww。lnwentiaxia.om/cas_fee/1441.shtm” 心理學(xué)的研究結(jié)果,激勵講究及時(shí)性，否則激勵的效果會以指數(shù)關(guān)系遞減。隨著考評頻度的降低,考評激勵的效果將迅速下降.但是，在管理實(shí)踐中,隨著考評頻度的增

8、高，考評的工作量和 YPERLINK ”ht:/ww。lnwentania。co/class_free/77_1。sml” 成本也大幅增加，更為重要的是過頻的考核會造成員工的逆反甚至對抗情緒，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而適得其反。因此,過頻的考核不 HYELINK htt:/www。unwentia。om/lass_e3_1。sht” 經(jīng)濟(jì)、不現(xiàn)實(shí)，也是不必要的。(六)沒有重視員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì),是企業(yè)建立員工激勵機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下,企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件,這樣既可以使員工得到鍛煉,又可以提高員

9、工對企業(yè)的歸屬感.企業(yè)的發(fā)展靠 HPERLINK ”tp:/w。unntianxa。om/class_free/_1。tml”管理，管理靠人才,人才靠培養(yǎng),只有設(shè)身處地為員工著想,制定和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃,才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效.（七)缺乏健全的反饋機(jī)制。在績效考評中往往因?yàn)橹T多原因而出現(xiàn)考評誤差,影響績效考評的公正性、客觀性,使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒，致使考評目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn).通過績效考評反饋機(jī)制使員工知曉自己的考評結(jié)論,更知曉考評結(jié)論的原因、自己工作中存在的問題,以及考評人員提出的建設(shè)性意見等。 一個(gè)健全的績效反饋機(jī)制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以

10、利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識，促進(jìn)工作，改善績效。三、績效考核存在問題的原因分析（一)管理基礎(chǔ)薄弱。有些企業(yè)缺乏HYPLN htp:/wwwunwentanxia。coclass_re/9_1sm” 市場意識與危機(jī)感,內(nèi)部管理混亂，部門各自為政，不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定了年度目標(biāo),也將目標(biāo)分解到了各部門,但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系,尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，使得目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。(二）缺乏 ERLNKhtp:/w.lnwetianx。olassfre/93_。html” 管理理論。在我國,績效管理經(jīng)過長期的實(shí)踐兒探索取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，不斷

11、得到完善，為企業(yè)的改革積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)。但在一些企業(yè)中PLIK”/la_ree0_1。stl” 仍然存在管理理論缺乏的問題.人力資源管理者的低學(xué)歷層次,造成其知識面狹窄,使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足；管理手段單一落后,所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高效的管理體系.(三） 建立績效考評著眼點(diǎn)過于單一。績效考評的著眼點(diǎn)也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題.根據(jù)現(xiàn)代管理思想,考核的首要目的是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。其次，考核的結(jié)果還可以確定員

12、工的晉升、獎懲和各種利益的分配。 另外,通過績效考評,還可以讓員工知道企業(yè)對他的期望.每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展需要。但是，僅僅有目標(biāo),而沒有引導(dǎo),往往會讓員工不知所措.績效考評就是一個(gè)導(dǎo)航器,它可以讓員工清楚自己需要改進(jìn)的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據(jù)和工具.這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負(fù)面影響,從而產(chǎn)生 HPEI htt:/w。luenixiaco/classfree/144_1。shtml 心理上的壓力.四、提高績效考核作用的對策 (一

13、)通過現(xiàn)狀分析,明確績效管理目標(biāo)實(shí)施績效管理,首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，若群體承擔(dān)責(zé)任，惰性將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。橫向分解,明確任務(wù).細(xì)節(jié)把握程度越高,做得越細(xì),執(zhí)行效果越好,反過來,執(zhí)行動作越清晰細(xì)致,有助于員工對策略本身更深 HYERLIK”ht://classfree/119_1。hml”地理解,能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績效?？v向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié).企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理,幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié),尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作,大幅提升團(tuán)

14、隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。（二)優(yōu)化結(jié)構(gòu)管理，確?？冃繕?biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高,步驟清晰，工作內(nèi)容固定,則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制,這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工,往往是新員工；而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳。結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯,易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并隨之形成控制體系,而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系,相互補(bǔ)充,相得益彰.讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個(gè)控制點(diǎn)以最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個(gè)目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)。

15、(三)加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)績效管理通過上下充分溝通，形成共識.當(dāng)員工知其然，不知其所以然時(shí)，縱使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解,往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變。其結(jié)果也往往會差之毫厘,謬以千里.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)調(diào)與溝通。團(tuán)隊(duì)溝通，旨在執(zhí)行層面上,讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上,在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景 發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感,也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo),讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。管理者應(yīng)走動的動態(tài)管理與協(xié)調(diào)管理者要下到基層,置身于日常的工作中,有更多的機(jī)會和更大的空間去感受渠道中的各個(gè)細(xì)節(jié)部分

16、，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握HYPRLINK htt：/www.lunwentiaia.om/clss_re9_1.shml” 市場,得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案.（四）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施績效考核業(yè)務(wù)部門考核,根據(jù)業(yè)務(wù)部門的實(shí)績結(jié)合本部門的考核辦法,進(jìn)行P考核.由財(cái)務(wù)提供相關(guān)考核項(xiàng)目相關(guān)詳實(shí)數(shù)據(jù)。部門自評、上評、綜合評分,根據(jù)自評與上評的結(jié)果，得出綜合評分。 管理崗位考核，管理崗位考核，按“360考核原則”進(jìn)行。按德行操守等原則進(jìn)行考評,主要考核指標(biāo)有:品德、出勤、工作質(zhì)量、工作計(jì)劃、差錯率、合作精神等。其中,業(yè)務(wù)部門得管理崗位結(jié)合部門業(yè)務(wù)考

17、核結(jié)果同時(shí)進(jìn)行，按比例分配。管理部門、業(yè)務(wù)部門管理崗位評分組成為自評、旁評、上評、上級評分，按比例確定.部門(副）經(jīng)理以上的能力項(xiàng)目考核按比例計(jì)入管理崗位考核評分.考核結(jié)果面談,各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果對下屬進(jìn)行,考核面談，肯定長處,指出不足.將面談結(jié)果形成記錄,同時(shí)雙方簽字。被考核員工允許對有異議的考核結(jié)果越級向上申述，要求復(fù)議，考核小組根據(jù) RL htp：/www。unwetia/clas_re/181shtl 申請進(jìn)行復(fù)議，總經(jīng)理最終仲裁，形成決議?？己私Y(jié)果與分配,考核小組根據(jù)考核結(jié)果,對員工上半年的考核工資進(jìn)行分配。(五）通過考核激勵,實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)績效管理的源動力是績效考核與激勵。績效

18、目標(biāo)體系是維系人員,戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶,它也是績效管理循環(huán)體系的開始,績效目標(biāo)做好了,為后續(xù)的績效管理開了一個(gè)好頭,也就成功一半了。 在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的 HYERLNhtp：/ww。unentiaxia.colas_fre/1_1。shml” 環(huán)境決定了績效考核的指標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個(gè)人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方向在空間上(個(gè)人與整體)與時(shí)間上(短期與長期)協(xié)調(diào)一致，并將之與個(gè)人動因直聯(lián)系,增加其約束力,避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標(biāo)，將考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來.方案合理化只能使員工接受,但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地

19、與工資和獎金掛鉤,激勵應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而異，更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系,以形成員工執(zhí)行的動因。五、總結(jié)績效管理作為一種控制系統(tǒng),對促進(jìn)員工的自我管理起著十分關(guān)鍵的作用?？冃Ч芾戆芽冃Э己?、績效反饋、溝通與所建立的工作目標(biāo)階梯相連，實(shí)現(xiàn)員工開發(fā)與激勵的功能,使員工自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合,提升企業(yè) HERLIKhtp：www.lnwentiania。m/clssfree/22_1。shtml” 文化層次，獲得企業(yè)核心競爭力,贏得 YPERLNK ”http：/wlunwentilafe/79_1。stml” 市場.任何企業(yè)的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法,只有最

20、適合你的方法。簡單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué),嚴(yán)厲或?qū)捤?非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式,不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式?？傊?要真正把績效考核落到實(shí)處,企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效考核的過程中適時(shí)推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。參考資料1、 HYRLIN hp:/arh.dangangcom/bosrch_pb.ph？categry=01ey2=%B%B6D1%7A%C” t”lk 付亞和, HYPRLIN ”tt：/srch。ang/oosarhpb.php？categry=1&key=DED%D3%1%1%6 t ”_ban” 許玉林,績效考核與績效管理(第2版)， HYERLINK”http：/serch。dandang.omo/search_u。php？caegory01key3=%B5%E7%D7%D3B9A%DB5%3%F6%B0%E%9%E7” t ”_bnk” 電子工業(yè)出版社，209年版。、 HYPERLINK”htp：/se