QC基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)和質(zhì)量控制要求

1、 QC-質(zhì)量管理（Quality Contral，簡(jiǎn)稱QC）質(zhì)量管理的發(fā)展，按照解決質(zhì)量問題所依據(jù)的手段和方式來劃分，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段3、全面質(zhì)量管理階段 質(zhì)量管理發(fā)展 大約是在第二次世界大戰(zhàn)以前，當(dāng)時(shí)的質(zhì)量管理主要限于質(zhì)量檢驗(yàn)，即按照事先確定的產(chǎn)品（或零部件）的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過嚴(yán)格檢驗(yàn)來控制和確保出廠或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品（或零部件）的質(zhì)量。 一、質(zhì)量檢驗(yàn)階段 一、質(zhì)量檢驗(yàn)階段 球門柱理論 檢驗(yàn)把關(guān)，就像圖中的球門一樣，只要能進(jìn)入球內(nèi)的，就是合格品，而不考慮進(jìn)的是左上角還是右下角。即不考慮整批的一致性。 二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段 大致是在第二次世界大戰(zhàn)開始至5

2、0年代末期。這一時(shí)期，由于戰(zhàn)爭(zhēng)需要大量的軍需品，而使檢驗(yàn)工作的弱點(diǎn)突出了，影響了軍需品的供應(yīng)。因此，美國(guó)政府和國(guó)防部組織專家制定戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)以休哈特的質(zhì)量控制圖為基礎(chǔ)，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布“6”方法來預(yù)防不合格品生產(chǎn)，并對(duì)軍需品進(jìn)行科學(xué)的抽樣檢驗(yàn)。 每件產(chǎn)品的尺寸與別的都不同范圍 范圍 范圍 范圍但它們形成一個(gè)模型，若穩(wěn)定，可以描述為一個(gè)分布 二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段位置 分布寬度 形狀如：美國(guó)軍服的大批量制作六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中有個(gè)缺陷的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966%。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?9.73%。 二、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段 三、全面質(zhì)量管理階段 大約從5

3、0年代末、60年代初期至今。這一時(shí)期，由于生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，管理理論的發(fā)展等，對(duì)質(zhì)量管理提出了一系列新的要求。美國(guó)通用電氣公司的質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆在1961年出版了全面質(zhì)量管理一書，他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)有效的體制?！?授予價(jià)值 償還價(jià)值 全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)質(zhì)量管理比較 全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下特點(diǎn)：1、以顧客為中心；2、全員參加的質(zhì)量管理；3、全過程的質(zhì)量管理；4、運(yùn)用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理；5、強(qiáng)調(diào)

4、持續(xù)改進(jìn)。 QC小組的概念 QC小組是“在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組” QC小組與行政班組的不同1、組織的原則不同。行政班組一般是企業(yè)根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上而下的建立，是基層的行政組織；QC小組通常是根據(jù)活動(dòng)課題設(shè)計(jì)的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結(jié)合組建的群眾性的組織，帶有非正式組織的特性；2、活動(dòng)的目的不同。行政班組活動(dòng)的目的是組織職工完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；而QC小組則是以提高人的

5、素質(zhì)，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，組織起來開展活動(dòng)的小組。 QC小組與行政班組的不同 QC小組與行政班組的不同3、活動(dòng)的方式不同。行政班組的日?；顒?dòng)，通常是在本班組內(nèi)進(jìn)行的，而QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以是跨班組，甚至跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便于開展活動(dòng)。 QC小組與傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組的不同傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組側(cè)重于專業(yè)技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)；而QC小組不僅活動(dòng)的選題要比技術(shù)革新小組廣泛得多，而且在活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)運(yùn)用全面質(zhì)量管理的理論和方法，強(qiáng)調(diào)活動(dòng)程序和科學(xué)化、方式的多樣化、事實(shí)的數(shù)據(jù)化。 QC小組的特點(diǎn)1、明顯的自主性 QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實(shí)行自主管理、自我教

6、育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。2、廣泛的群眾性QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效組織形式，不僅包括領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員、管理人員，而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動(dòng)中學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，群策群力分析問題，解決問題。 QC小組的特點(diǎn)3、高度的民主性 QC小組的組長(zhǎng)可以是民主推選的，可以由QC小組成員輪流擔(dān)任課題小組長(zhǎng)，以發(fā)現(xiàn)和培訓(xùn)管理人才。在QC小組內(nèi)部討論問題，解決問題時(shí)小組成員間是平等的，不分職位和技術(shù)等級(jí)高低，高度發(fā)揚(yáng)民主，各抒己見，相互啟發(fā)，集思廣益，以保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 QC小組的特點(diǎn)4、嚴(yán)密的

7、科學(xué)性 QC小組在活動(dòng)中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入的分析問題，解決問題，在活動(dòng)中堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說明事實(shí)，用科學(xué)的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當(dāng)然”或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。 QC小組活動(dòng)的宗旨1、提高員工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；2、改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；3、建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)； QC小組活動(dòng)的作用有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)；有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量；有利于實(shí)現(xiàn)全員參與管理；有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神；有利于改善和增強(qiáng)管理工作，提高管理水平；有助于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工

8、崗位成才；有利于提高顧客的滿意程度。 QC小組的活動(dòng)展開1、選擇課題； 6、實(shí)施對(duì)策；2、調(diào)查現(xiàn)狀； 7、調(diào)查效果；3、設(shè)定目標(biāo)值； 8、鞏固措施；4、分析原因； 9、下步計(jì)劃。5、制定對(duì)策； QC小組活動(dòng)的基本條件1、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)QC小組活動(dòng)思想上重視，行動(dòng)上支持；2、職工對(duì)QC小組活動(dòng)有認(rèn)識(shí)，有要求；3、培養(yǎng)一批QC小組活動(dòng)的骨干；4、建立健全QC小組活動(dòng)的規(guī)章制度。一、課題選擇 QC小組活動(dòng)能否取得成功，選擇課題是否恰當(dāng)非常重要。為使選擇課題做到有的放矢并能取得成果，應(yīng)注意：）選題要小而實(shí)，避免大而籠統(tǒng)；b） 選題要先易后難，避免攻克不下；c） 選題要具體明確，避免空洞模糊；d） 選題要有依據(jù)

9、，注意來源。 一、課題選擇市場(chǎng)需求產(chǎn)品質(zhì)量要求問題點(diǎn)選 題只有保證質(zhì)量的產(chǎn)品才是能賺取利潤(rùn)的商品，隨著柴油機(jī)廠家越來越多及國(guó)外柴油機(jī)企業(yè)的進(jìn)入，玉柴制造出的柴油機(jī)只有保證了質(zhì)量才能有市場(chǎng)一是為滿足市場(chǎng)需求，通機(jī)車間招聘了大量臨時(shí)借用工，這些員工在沒有進(jìn)行足夠的培訓(xùn)前就上崗操作了。這些員工在生產(chǎn)操作中對(duì)相關(guān)工藝、質(zhì)控文件不了解，這些造成了生產(chǎn)出來的柴油機(jī)故障率很高，而錯(cuò)漏裝又是其中一個(gè)較為凸出的問題，如能降低通機(jī)總裝工段錯(cuò)漏裝問題，將使柴油機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量得到很好的提升。降低通機(jī)總裝工段錯(cuò)漏裝故障數(shù)隨著市場(chǎng)的迅速拓展，玉柴柴油機(jī)的產(chǎn)量將在2003年18萬臺(tái)的基礎(chǔ)上再提升到2004年的23萬臺(tái)。選題理由

10、二、調(diào)查現(xiàn)狀 選題確定后，應(yīng)以調(diào)查現(xiàn)狀開始活動(dòng)，通過調(diào)查現(xiàn)狀，可以掌握必要的材料和數(shù)據(jù)，以此可以發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵和主攻方向，同時(shí)也為確定目標(biāo)值打下基礎(chǔ)，應(yīng)注意 ：A）調(diào)查的客觀性和時(shí)間性 ；B）用數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表達(dá)事實(shí)，非常重要。它能準(zhǔn)確的掌握實(shí)際情況；C）對(duì)現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析。以便找出問題的癥結(jié)所在。收集數(shù)據(jù)需注意三點(diǎn)1、收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對(duì)自己有利的數(shù)據(jù)；2、收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對(duì)策有效性的證據(jù)；3、收集數(shù)據(jù)的時(shí)間要有約束。要收集最近時(shí)間的數(shù)據(jù)，才能真實(shí)反映現(xiàn)狀。收集數(shù)據(jù)舉例 月 份項(xiàng) 目2月3月4月總數(shù)錯(cuò)漏裝數(shù)525

11、667175未上緊力矩?cái)?shù)303655121損壞零件數(shù)3132339未填寫裝配記錄數(shù)7243263其他10202656當(dāng)月故障總數(shù)102149203454課題選定以后，我們對(duì)2004年2月、3月、4月內(nèi)反饋通機(jī)總裝故障數(shù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，如下表：三、設(shè)定目標(biāo)值 設(shè)定目標(biāo)值是確定小組活動(dòng)要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。應(yīng)注意：A）目標(biāo)值應(yīng)明確并和課題一致；B）目標(biāo)值不要定得太多，通常為一個(gè)，最多不要超過2個(gè)；C）目標(biāo)值不要定得太高；D）要說明制定目標(biāo)的依據(jù)。目標(biāo)要與問題相對(duì)應(yīng) 如果課題是“降低通機(jī)車間總裝錯(cuò)漏裝故障率”，現(xiàn)狀也調(diào)查清楚了，設(shè)定目標(biāo)就是要回答錯(cuò)漏裝故障率現(xiàn)在是多少，要

12、降低到多少。58 25 每月通機(jī)總裝 錯(cuò)漏裝故障數(shù) 現(xiàn)狀 目標(biāo)確定目標(biāo)值為：利用6個(gè)月的時(shí)間將通機(jī)總裝工段每月錯(cuò)漏裝故障數(shù)降低50%,即由目前每個(gè)月錯(cuò)漏裝故障均達(dá)50個(gè)以上降低為每月錯(cuò)漏裝故障數(shù)在25個(gè)以下。必須說明制定目標(biāo)的依據(jù)歷史成績(jī)工藝完善人員素質(zhì)在新員工未大量進(jìn)廠前，2003年12月通機(jī)總裝錯(cuò)漏裝故障僅有18個(gè)。如在崗位裝配上完善防錯(cuò)技術(shù)、自檢互檢技術(shù)則更能有效防止錯(cuò)漏裝！如能提高新來的借工裝配熟練程度，則可降低錯(cuò)漏裝故障數(shù)。目標(biāo)可行四、分析原因 QC小組進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查后，并初步找到主要質(zhì)量問題所在，然后按人、機(jī)、料、法、測(cè)、環(huán)等6大因素進(jìn)行分析，從中找出造成質(zhì)量問題的原因，這時(shí)還需從紛

13、雜的原因中找出幾個(gè)主要原因，對(duì)要因進(jìn)行確認(rèn)，要因最好不超過四個(gè)，應(yīng)注意：A）要針對(duì)所存在的問題分析原因。分析原因必須針對(duì)所存在的問題進(jìn)行；B）原因分析要展示問題的全貌；C）原因要展開分析到可直接采取對(duì)策為止；D）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。分析原因要徹底 分析原因常用的方法是針對(duì)某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地分析下去。 例如針對(duì)“噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析原因時(shí)，從環(huán)境這一角度分析，是因?yàn)椤安僮鲿r(shí)看不清”，再往下分析為什么看不清？是因?yàn)椤肮饩€太暗”，再往下分析為什么光線暗呢？有兩個(gè)可能影響的因素：一個(gè)是“燈少”；另一個(gè)是“燈泡瓦數(shù)小”。分析到這里，原因就很具體了。 確定

14、主要原因就是要對(duì)諸多原因進(jìn)行鑒別，把確實(shí)影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對(duì)存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對(duì)策提供依據(jù)。常用的方法有：1、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證2、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量3、調(diào)查、分析-對(duì)于人的方面的有些因素，不能用試驗(yàn)或檢測(cè)的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計(jì)調(diào)查表，到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)。 確定要因必須要小組成員親自到現(xiàn)場(chǎng)，親自去觀察、調(diào)查、測(cè)量、試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要因素提供依據(jù)。只憑印象、感覺、經(jīng)驗(yàn)來確認(rèn)是依據(jù)不足的。采用舉手表決、“01大分法”、按重要度評(píng)分法等。（反例如我對(duì)通機(jī)噴漆質(zhì)量差的要因確認(rèn)）車間對(duì)崗位變動(dòng)員工的培訓(xùn)要求：10小時(shí)/月，月度考核合格 按鑄造廠培

15、訓(xùn)管理辦法編號(hào)為QEOG/YC301019-2004文件要求對(duì)新員工要進(jìn)行集中培訓(xùn)，并實(shí)行師帶徒和集中測(cè)試制度，測(cè)試成績(jī)80分以上方算合格調(diào)查論證：查2003年112月份每位變動(dòng)崗位員工的培訓(xùn)記錄，培訓(xùn)時(shí)間均10小時(shí)/月，達(dá)到要求，但沒有考核記錄；抽查03年8月部分員工培訓(xùn)情況如下：姓名黃明飛黃桂華葉祖松王世森培訓(xùn)記錄12小時(shí)12小時(shí)14小時(shí)16小時(shí)考核記錄無無無無實(shí)行了師帶徒制，但沒有對(duì)崗位變動(dòng)員工和新員工進(jìn)行集中培訓(xùn)和集中測(cè)試培訓(xùn)成績(jī) 結(jié)論 要因驗(yàn)證人霍明新確定主要原因五、制定對(duì)策 分析原因并確定主要原因后，要針對(duì)不同原因采取不同的對(duì)策，應(yīng)對(duì)照目標(biāo)值采取相應(yīng)的措施以達(dá)到預(yù)期目的。分三步：1

16、）提出對(duì)策；2）研究、確定所采取的對(duì)策；3）制定對(duì)策表。五（1） 、提出對(duì)策 針對(duì)每一條主要原因，讓小組全體成員開動(dòng)腦筋，敞開思想，獨(dú)立思考，相互啟發(fā)，從各個(gè)角度提出改進(jìn)的想法。 對(duì)策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個(gè)對(duì)策、這里可先不考慮提出的對(duì)策是否可行，只要是可能解決這條主要原因的對(duì)策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對(duì)策。 但這步常常被忽略不作。五（2）、研究、確定對(duì)策 從針對(duì)每一條主要原因所提出的若干個(gè)對(duì)策中分析研究，究竟選用什么樣的對(duì)策和解決到什么程度。1、分析研究對(duì)策的有效性；2、分析研究對(duì)策的可實(shí)施性；3、避免采用臨時(shí)性的應(yīng)急對(duì)策；4、盡量采用依靠小組自己的力量

17、，自己動(dòng)手能夠做到的對(duì)策。五（3）、制定對(duì)策表 對(duì)策表是整個(gè)改進(jìn)措施的計(jì)劃，是下一步實(shí)施對(duì)策的依據(jù)，必須做到對(duì)策清楚、目標(biāo)明確、責(zé)任落實(shí).為此需按“5W1H”原則來制定。 “5W1H”是What（對(duì)策）、Why（目標(biāo)）、Who（負(fù)責(zé)人）、Where（地點(diǎn)）、When（時(shí)間）、How（措施）表頭序號(hào)要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施時(shí)間責(zé)任人4操作臺(tái)上零件堆放無序，零件無標(biāo)識(shí)，在裝配中拿錯(cuò)零件采用防錯(cuò)方法防止拿錯(cuò)零件。員工能清楚區(qū)分工作臺(tái)周圍各零件的狀態(tài)。通機(jī)總裝生產(chǎn)者必須保證自己周圍的零件全部有標(biāo)識(shí)牌區(qū)分，通機(jī)總裝檢查員巡查2004.05.15劉熾?yún)莿P六、實(shí)施對(duì)策 實(shí)施對(duì)策是QC小組活動(dòng)實(shí)質(zhì)性的具體步驟，這一環(huán)

18、節(jié)做得好才能使小組活動(dòng)有意義，否則會(huì)使選題等前期工作失去作用。應(yīng)注意：A) 嚴(yán)格按照對(duì)策計(jì)劃行事；B）組長(zhǎng)要定期檢查實(shí)施的進(jìn)程；C）在實(shí)施中如遇困難無法進(jìn)行下去時(shí)，應(yīng)及時(shí)由小組成員討論，如果確實(shí)無法克服，可以修改對(duì)策，再按新對(duì)策實(shí)施；D）注意記錄和檢查，把實(shí)施的時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員和結(jié)果等項(xiàng)記錄在冊(cè)，以便為整理成果提供依據(jù)。七、檢查效果 檢查的目的是確認(rèn)實(shí)施的效果，其方法是通過活動(dòng)前后的對(duì)比即可以看出活動(dòng)的效果。如果出現(xiàn)活動(dòng)結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)值，應(yīng)進(jìn)一步分析原因，從現(xiàn)狀調(diào)查開始，再次設(shè)定目標(biāo)值，重新開始一輪PDCA循環(huán)。檢查效果時(shí)應(yīng)注意：A）實(shí)事求是，以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工具處理后得

19、出相應(yīng)的結(jié)論，不應(yīng)未做對(duì)比分析即直接展示活動(dòng)的效果。B）檢查項(xiàng)目應(yīng)與目標(biāo)相一致。針對(duì)活動(dòng)的目標(biāo)值進(jìn)行檢查。 七、檢查效果所有對(duì)策實(shí)施完成以后，小組對(duì)04年11月、12月及05年1月內(nèi)反饋故障進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，如下： 制表：吳凱 日期：2005年3月10日月 份04年11月04年12月05年1月錯(cuò)漏裝故障數(shù)/故障總數(shù)22/8315/7817/96錯(cuò)漏裝所占比例26.5%19.2%17.7%（表 六） 由以上統(tǒng)計(jì)表可以看出，在對(duì)通機(jī)總裝工段實(shí)施有效措施后，錯(cuò)漏裝故障數(shù)大大減少了，而且柴油機(jī)裝配質(zhì)量也得到了提高，總目標(biāo)也達(dá)到了。 每月通機(jī)總裝錯(cuò)漏裝故障數(shù) 58 18 25活動(dòng)前 目標(biāo) 活動(dòng)后目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了七、檢

20、查效果八、鞏固措施 鞏固措施的目的是防止問題再次發(fā)生，把活動(dòng)中有效的實(shí)施措施納入有關(guān)技術(shù)和管理文件之中，使之防止質(zhì)量問題再次出現(xiàn)。應(yīng)注意:A）必須是經(jīng)過活動(dòng)實(shí)踐證明行之有效的措施，其納入有關(guān)文件或有關(guān)規(guī)程中，未經(jīng)證明的方法不能隨意列入鞏固措施內(nèi)；B）任何文件的修改都必須通過文件控制程序進(jìn)行，不得隨意進(jìn)行文件的修改；C）鞏固措施要具體可行，不能抽象空洞。 九、下步計(jì)劃 俗話說“沒有總結(jié)，就沒有提高”。課題完成后，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)。 1、通過此次活動(dòng)，出了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些問有解決的問題？2、在活動(dòng)中哪些方面是做得好的，哪些方面不大成功，還有

21、哪些心得體會(huì)；3、認(rèn)真總結(jié)通過此次活動(dòng)所取得的無形效果?？蓮摹百|(zhì)量意識(shí)、問題意識(shí)、改進(jìn)意識(shí)、參與意識(shí)”及人的能力的提高、QC知識(shí)的掌握、解決問題的信心、團(tuán)隊(duì)精神的增強(qiáng)等方面來總結(jié)；4、提出下一次活動(dòng)要解決的課題，以便把QC活動(dòng)持續(xù)下去。團(tuán)隊(duì)自我評(píng)價(jià)序號(hào)評(píng) 價(jià) 項(xiàng) 目自 我 評(píng) 價(jià)活 動(dòng) 前活 動(dòng) 后1問題意識(shí)782改進(jìn)意識(shí)693溝通交流684團(tuán)隊(duì)合作 7.595個(gè)人能力 7.5 9QC小組活動(dòng)注意事項(xiàng)及記錄要求1、定期召開小組會(huì)，進(jìn)行活動(dòng)；2、小組有明確的結(jié)論，并分配組員努力實(shí)施；3、每次活動(dòng)都有事先準(zhǔn)備和實(shí)施情況的追蹤；4、活動(dòng)記錄完整，從記錄內(nèi)容可看出本小組活動(dòng)的全過程；5、記錄內(nèi)容與收集的原始資料、數(shù)據(jù)等相一致，真實(shí)可靠。QC小組活動(dòng)幾種工具1、排列圖；2、因果圖；3、散布圖；4、直方圖；5、檢查表；6、分層法7、休哈特控制圖8、頭腦風(fēng)暴法1、排列圖（別名柏拉圖）質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失(不合格項(xiàng)目和成本)的形式表現(xiàn)出來的,大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的,而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的.因此,一旦明確了這些“關(guān)鍵的少數(shù)”,就可以消除這些原因,避免由所引起的大量損失。用排列圖，我們可以有效實(shí)現(xiàn)這一目的。功能：識(shí)別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施用途：常用于不合格品數(shù)或缺陷數(shù)的分類分析1、排列圖2、因果圖（別名魚刺圖、石川圖）功能：分析問題可能