熱塑性纖維公司企業(yè)管理手冊（參考）

1、泓域/熱塑性纖維公司企業(yè)管理手冊熱塑性纖維公司企業(yè)管理手冊xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110158652 一、 技術(shù)準(zhǔn)備過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc110158652 h 3 HYPERLINK l _Toc110158653 二、 制造過程的質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc110158653 h 4 HYPERLINK l _Toc110158654 三、 質(zhì)量管理理論與實踐的發(fā)展 PAGEREF _Toc110158654 h 7 HYPERLINK l _Toc110158655 四、 顧客 PAGEREF _Toc11

2、0158655 h 15 HYPERLINK l _Toc110158656 五、 企業(yè)實施管理體系一體化的必要性 PAGEREF _Toc110158656 h 16 HYPERLINK l _Toc110158657 六、 企業(yè)實施管理體系一體化的可行性 PAGEREF _Toc110158657 h 17 HYPERLINK l _Toc110158658 七、 體系與管理體系 PAGEREF _Toc110158658 h 18 HYPERLINK l _Toc110158659 八、 管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化 PAGEREF _Toc110158659 h 21 HYPERLINK l _T

3、oc110158660 九、 管理幅度 PAGEREF _Toc110158660 h 24 HYPERLINK l _Toc110158661 十、 部門化 PAGEREF _Toc110158661 h 26 HYPERLINK l _Toc110158662 十一、 職能制 PAGEREF _Toc110158662 h 29 HYPERLINK l _Toc110158663 十二、 直線參謀制 PAGEREF _Toc110158663 h 30 HYPERLINK l _Toc110158664 十三、 有效組織管理的基本原則 PAGEREF _Toc110158664 h 30

4、HYPERLINK l _Toc110158665 十四、 權(quán)變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc110158665 h 32 HYPERLINK l _Toc110158666 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110158666 h 35 HYPERLINK l _Toc110158667 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc110158667 h 39 HYPERLINK l _Toc110158668 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110158668 h 40 HYPERLINK l _Toc110158669 十八、 項目風(fēng)險對策 PA

5、GEREF _Toc110158669 h 43 HYPERLINK l _Toc110158670 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110158670 h 45 HYPERLINK l _Toc110158671 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110158671 h 45 HYPERLINK l _Toc110158672 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc110158672 h 45技術(shù)準(zhǔn)備過程的質(zhì)量控制技術(shù)準(zhǔn)備過

6、程質(zhì)量控制的目的，是為了使正式制造能在受控狀態(tài)下進行。因此，企業(yè)必須重點抓好以下四個方面的質(zhì)量控制活動。1.受控生產(chǎn)的策劃策劃的目的是為了保證生產(chǎn)制造過程能按規(guī)定的方法和程序進行，從而達到受控的要求，能夠穩(wěn)定地制造出滿足規(guī)定質(zhì)量要求的產(chǎn)品。策劃工作就是在質(zhì)量計劃、體系文件和程序文件中作出明確規(guī)定，對影響生產(chǎn)過程質(zhì)量的因素，即人、機、料、法、環(huán)等諸因素加以系統(tǒng)控制。例如，應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進行制造過程控制；研究制造過程控制與相應(yīng)規(guī)范之間的關(guān)系，形成文件；對所有的過程檢驗和最終的驗證制定計劃并作出規(guī)定；制定和形成適宜的清潔和防護程序文件；研究改進制造過程質(zhì)量的新方法。2.過程能力控制在技術(shù)準(zhǔn)備過程中，應(yīng)

7、對過程能力是否符合產(chǎn)品規(guī)范要求進行驗證。必須識別對產(chǎn)品質(zhì)量有重大影響的、與產(chǎn)品或過程特性有關(guān)的作業(yè)，對這些作業(yè)進行必要的控制以確保這些特性符合規(guī)范要求或進行適當(dāng)?shù)男薷幕蚋倪M。對過程的驗證還應(yīng)包括材料、設(shè)備、計算機系統(tǒng)和軟件、程序和人員。3.輔助材料、公用設(shè)施和環(huán)境條件控制對質(zhì)量特性起重要作用的輔助材料和設(shè)施，如生產(chǎn)用水、壓縮空氣、化學(xué)用品等也應(yīng)加以控制并定期進行驗證，以確保對制造過程影響的均一性。同樣，對產(chǎn)品質(zhì)量十分重要的生產(chǎn)環(huán)境，如溫度、濕度和清潔度等，也應(yīng)規(guī)定一定的限度并控制和驗證。4.搬運控制產(chǎn)品搬運要求適當(dāng)?shù)赜媱?、控制，對進廠的材料、在加工材料和最終產(chǎn)品的搬運要有形成文件的制度。產(chǎn)品搬

8、運應(yīng)正確地選擇和使用貨盤、容器、傳送裝置和運輸裝置，以防止在制造或交付過程中由于振動、撞擊、磨損、腐蝕、溫度或任何其他情況造成損壞或變質(zhì)。制造過程的質(zhì)量控制制造過程控制是指從投料開始到制成產(chǎn)品的整個過程的質(zhì)量控制。（一）過程控制的基本要求過程控制的基本要求主要有以下幾方面：1.技術(shù)文件控制制造過程所使用的技術(shù)文件必須是現(xiàn)行有效的版本，應(yīng)做到正確、完整、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、清晰、文實相符。2.過程更改控制應(yīng)明確規(guī)定過程更改批準(zhǔn)程序，必要時還需征得顧客同意。當(dāng)設(shè)計更改時，生產(chǎn)工具、設(shè)備、材料或過程的所有變更都應(yīng)形成文件，并規(guī)定實施的程序。每次過程更改后應(yīng)對產(chǎn)品進行評價以驗證所做的更改是否對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了預(yù)

9、期的效果。同時，還應(yīng)將由于過程更，改引起的過程和產(chǎn)品特性之間關(guān)系的任何變化形成文件并及時通知有關(guān)部門。3.物資控制進入制造過程的材料和零部件均應(yīng)符合規(guī)定的要求，代用物資必須按規(guī)定辦理審批手續(xù)；制造過程中的物資必須合理堆放、隔離、搬運、儲存和保管，防止磕碰、劃傷、生銹、變質(zhì)、混料等，保持其適用性；對于有可追溯性要求的產(chǎn)品，在整個制造過程中都應(yīng)保持其相應(yīng)的標(biāo)志，以確保原始物資的標(biāo)志和驗證狀態(tài)的可追溯性。4.設(shè)備控制所有設(shè)備在使用前均應(yīng)按規(guī)定進行驗收、驗證，確保其準(zhǔn)確度，特別注意制造過程控制中使用的計算機以及軟件的維護。應(yīng)制定預(yù)防性維修保養(yǎng)計劃，以確保持續(xù)的過程能力。5.人員控制各過程的操作人員、檢

10、驗人員必須熟悉和掌握過程的技術(shù)要求，具備過程所要求的技能、能力和知識，必要時經(jīng)考核持證上崗。6.環(huán)境控制提供適宜的加工環(huán)境，滿足工藝技術(shù)文件的要求，遵守環(huán)境保護的有關(guān)法規(guī)。（二）特殊過程 的控制在制造過程的控制中特別強調(diào)對特殊過程的控制。所謂特殊過程，是指該過程的某些加工質(zhì)量不易或不能通過其后的檢驗和試驗而得到充分驗證。對于特殊過程的控制，一般以加強工藝過程控制、工藝方法的試驗驗證、過程操作人員技能培訓(xùn)和資格認證為主要手段，并對進入過程的物資進行嚴(yán)格控制，必要時進行復(fù)驗。（三）產(chǎn)品驗證產(chǎn)品驗證的質(zhì)量職能是“鑒別、把關(guān)和報告”。制造過程的產(chǎn)品驗證包括：對外購材料和外購件的驗證、過程驗證、成品驗證

11、。外購材料和外購件的驗證方法取決于這些物資對產(chǎn)品質(zhì)量的影響、分承包方的控制狀態(tài)以及對成本的影響。過程驗證通常是通過重點工序的檢驗或試驗，驗證產(chǎn)品質(zhì)量的符合性。成品驗證可以用接收檢驗和產(chǎn)品質(zhì)量審核來及時提供快速的反饋，以便對產(chǎn)品、過程或質(zhì)量體系采取糾正措施。對不合格品應(yīng)進行標(biāo)記、隔離、評審、處置和采取防止誤用、防范再發(fā)生等措施，對返修和返工的產(chǎn)品進行重新檢驗或試驗。質(zhì)量管理理論與實踐的發(fā)展質(zhì)量管理理論與實踐的發(fā)展有哪幾個階段，目前有許多種劃分的說法，通常說的是三個階段：質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段和全面質(zhì)量管理階段。隨著質(zhì)量管理的不斷深入和發(fā)展，目前還增加了后全面質(zhì)量管理階段。1.質(zhì)量檢驗階段

12、在第二次世界大戰(zhàn)以前，人們對質(zhì)量管理的認識只限于對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗。在誰來檢驗把關(guān)方面，也有一個逐步發(fā)展的過程：（1）操作者質(zhì)量管理。在20世紀(jì)以前，生產(chǎn)方式主要是小作坊形式，工人自己制造產(chǎn)，品，又自己負責(zé)檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。換句話說，那時的工人既是操作者，又是檢驗者，制造和檢驗質(zhì)量職能統(tǒng)一集中在操作者身上，因此被稱為“操作者質(zhì)量管理”。問題是，當(dāng)勞資雙方有矛盾或意見不統(tǒng)一時，或操作者的技術(shù)水平或責(zé)任性較差時，產(chǎn)品質(zhì)量的保證就會出現(xiàn)問題。（2）工長質(zhì)量管理。20世紀(jì)初，科學(xué)管理的奠基人泰羅提出了操作者與管理者的分工，建立了“工長制”，并將質(zhì)量檢驗的職能從操作者身上拿了出來，由工長行使對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗。

13、這一變化分離了操作與檢驗的職能，強化了質(zhì)量檢驗的職能，稱為“工長質(zhì)量管理”。（3）檢驗員質(zhì)量管理。隨著科技的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，管理分工的概念被提出來了。在管理分工概念的影響下，企業(yè)中逐步產(chǎn)生了專職的質(zhì)量檢驗崗位，有了專職的質(zhì)量檢驗員，質(zhì)量檢驗的職能從工長身上轉(zhuǎn)移給了質(zhì)量檢驗員。后來，一些企業(yè)又相繼成立了專門的質(zhì)量檢驗部門，使質(zhì)量檢驗的職能得到了進一步的加強。這一過程稱為“檢驗員質(zhì)量管理”。質(zhì)量檢驗階段從操作者質(zhì)量管理發(fā)展到檢驗員質(zhì)量管理，無論從理論上還是從實踐上都有很大進步，對提高產(chǎn)品質(zhì)量有很大的促進作用。但隨著社會科技、文化和生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量檢驗階段逐步顯露出許多

14、不足：事后檢驗，猶如“死后驗尸”，沒有在制造過程中起到預(yù)防和控制作用，即使檢驗查出廢品，也已是“既成事實”，質(zhì)量問題造成的損失已難以挽回；全數(shù)檢驗，在大批量的情況下經(jīng)濟上不合理，還容易出現(xiàn)錯檢漏檢，既增加了成本，又不能完全保證檢驗的準(zhǔn)確性；全數(shù)檢驗在技術(shù)上有時變得不可能，如破壞性檢驗，判斷質(zhì)量與保留產(chǎn)品發(fā)生了矛盾。這些問題在第二次世界大戰(zhàn)時期特別突出，推動了質(zhì)量管理理論的進一步發(fā)展。2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段“事后檢驗”“全數(shù)檢驗”存在的不足引起了人們的關(guān)注，一些質(zhì)量管理專家、數(shù)學(xué)家開始注意質(zhì)量檢驗中的弱點，并設(shè)法運用數(shù)理統(tǒng)計的原理來解決這些問題。在20世紀(jì)20年代，美國貝爾實驗室成立了兩個研究組，

15、一個是以休哈特博士為首的工序控制組，另一個是以道奇博士為首的產(chǎn)品控制組。這兩個研究組在20年代所獲得的成果對質(zhì)量管理從質(zhì)量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量控制階段作出了重要貢獻。1924年休哈特提出了“事先控制，預(yù)防廢品”的觀念，并且應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計原理發(fā)明了具有可操作性的“質(zhì)量控制圖”，用于解決事后把關(guān)的不足。1931年休哈特出版了EconomicControlofQualityofManufacturedProduct一書，書中總結(jié)了他的研究成果，是質(zhì)量管理發(fā)展中劃時代的經(jīng)典著作之一。與此同時，道奇和羅米格提出了抽樣的概念和抽樣方法，并設(shè)計了可以運用的“抽樣檢驗表”，用于解決全數(shù)檢驗和破壞性檢驗所帶來的

16、問題。但是，由于當(dāng)時經(jīng)濟危機的影響，這些方法沒有得到足夠的重視和應(yīng)用。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，由于戰(zhàn)爭對大批量軍火生產(chǎn)的需要，質(zhì)量檢驗的弱點顯得特別突出，嚴(yán)重影響軍需供應(yīng)。為此，美國政府和國防部組織了一批數(shù)學(xué)家來研究和解決軍需產(chǎn)，品的質(zhì)量問題，推動了數(shù)理統(tǒng)計方法的應(yīng)用，先后制定了三個戰(zhàn)時質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：AWSZ1.11941質(zhì)量控制指南；AWSZ1，21941數(shù)據(jù)分析用控制圖法；AWSZ1.31942工序控制圖法。這些標(biāo)準(zhǔn)的提出和應(yīng)用，標(biāo)志著質(zhì)量管理在20世紀(jì)40年代進入了統(tǒng)計質(zhì)量控制階段。第二次世界大戰(zhàn)以后，統(tǒng)計質(zhì)量控制的方法開始得到推廣，為企業(yè)帶來了極好的利潤。從質(zhì)量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量控制

17、階段，質(zhì)量管理的理論和實踐都發(fā)生了一次飛躍，從“事后把關(guān)”變?yōu)轭A(yù)先控制，并很好地解決了全數(shù)檢驗和破壞性檢驗的問題。但是，由于過多地強調(diào)了統(tǒng)計方法的作用，忽視了其他方法和組織管理對質(zhì)量的影響，使人們誤認為質(zhì)量管理就是統(tǒng)計方法，而且這種方法又高深莫測，讓人們望而生畏，質(zhì)量管理成了統(tǒng)計學(xué)家的事情，限制了統(tǒng)計方法的推廣發(fā)展。20世紀(jì)40年代起，戴明博士開始到日本工作和講學(xué)，此后，作為日本工業(yè)的顧問，把統(tǒng)計質(zhì)量控制的方法傳播給了日本企業(yè)。一開始，日本企業(yè)也遇到和美國企業(yè)一樣的問題，統(tǒng)計質(zhì)量控制方法的推行很不順利。后來，日本在大眾化、通俗化、簡單化和普及化方面做了大量的工作，整理出一套簡便易行的“質(zhì)量控制

18、七種工具”，并把“七種工具”與組織管理工作相結(jié)合，收到了驚人的效果。為了感謝戴明在戰(zhàn)后對日本重建作出的巨大貢獻及進一步在日本推進質(zhì)量管理運動，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟于1951年創(chuàng)立了“戴明獎”。3.全面質(zhì)量管理階段這一階段是從20世紀(jì)60年代開始的。從統(tǒng)計質(zhì)量控制階段發(fā)展到全面質(zhì)量管理階段，除了當(dāng)時統(tǒng)計質(zhì)量控制方法存在的不足以外，還有社會因素，主要有：科技進步帶來了許多高、精、尖的產(chǎn)品，特別是一些超大規(guī)模的產(chǎn)品，如火箭、宇宙飛船、人造衛(wèi)星等，統(tǒng)計質(zhì)量管理的方法已不能滿足這些高質(zhì)量產(chǎn)品的要求。社會進步帶來了觀念的變革，保護消費者利益的運動向企業(yè)提出了“質(zhì)量責(zé)任”問題。1960年美國、英國、奧地利、比利

19、時等國的消費者組織在荷蘭海牙正式成立了國際消費者組織聯(lián)盟，并于1983年確定每年3月.15日為“國際消費者權(quán)益日”，1984年12月26日中國消費者協(xié)會經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)正式成立。系統(tǒng)理論和行為科學(xué)理論等管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展，對企業(yè)組織管理提出了變革要求，并促進了質(zhì)量管理的發(fā)展。國際市場競爭加劇，交貨期和價格成為顧客判別滿足質(zhì)量要求程度的重要內(nèi)容，等等。這些新情況的出現(xiàn)，都要求質(zhì)量管理在原有的統(tǒng)計質(zhì)量控制方法基礎(chǔ)上有新的突破和發(fā)展?；谶@樣的歷史背景和經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，美國通用電氣公司（GE）質(zhì)量總經(jīng)理費根鮑姆和著名的質(zhì)量管理專家朱蘭等人在20世紀(jì)60年代先后提出了“全面質(zhì)量管理”的概念。這一概念

20、的提出，開創(chuàng)了質(zhì)量管理的一個新的時代，一直影響到今天。1961年，費根鮑姆撰寫出版了TotalQualityControl一書，指出“全面質(zhì)量管理是為，了能夠在最經(jīng)濟的水平上考慮充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系”。費根鮑姆和朱蘭等人提出的全面質(zhì)量管理概念，強調(diào)了：質(zhì)量管理僅靠檢驗和統(tǒng)計控制方法是不夠的，解決質(zhì)量問題的方法和手段是多種多樣的，而且還必須有一整套的組織，管理工作；質(zhì)量職能是企業(yè)全體人員的責(zé)任，企業(yè)全體人員都應(yīng)具有質(zhì)量意識和承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任；質(zhì)量問題不限于產(chǎn)品的制造過程，解決質(zhì)量問題也是如此，應(yīng)該在

21、整個產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成、實現(xiàn)的全過程中都實施質(zhì)量管理；質(zhì)量管理必須綜合考慮質(zhì)量、價格、交貨期和服務(wù)，而不能只考慮狹義的產(chǎn)品質(zhì)量。在吸收這一觀念方面，日本是做得最成功的。日本不僅認真學(xué)習(xí)美國的全面質(zhì)量管理思想和方法，還結(jié)合自己的國情創(chuàng)造出了“全公司性質(zhì)量管理”的理論和方法，取得了極大的成功，他們的做法引起了世界各國的廣泛重視，在20世紀(jì)80年代掀起了一股學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理熱潮，中國的全面質(zhì)量管理活動也是在那個時代從日本引入并推行的，就連開創(chuàng)全面質(zhì)量管理的美國也組團去日本學(xué)習(xí)和考察質(zhì)量管理的經(jīng)驗。全面質(zhì)量管理的理論和實踐的發(fā)展跨越到了21世紀(jì)，其觀念逐步被世界各個國家所接受，并且在實踐中又得到了豐富

22、和發(fā)展，從TQC發(fā)展為TQM，使管理的概念更全面、更人性化、更具有競爭性，極大地推動了世界經(jīng)濟的發(fā)展，為人類進步和生活質(zhì)量的提高作出了巨大貢獻。4.后全面質(zhì)量管理階段嚴(yán)格地講，后全面質(zhì)量管理階段也屬于全面質(zhì)量管理階段。在20世紀(jì)80年代開始，也就是全面質(zhì)量管理從TQC發(fā)展到TQM的同時，產(chǎn)生了第一部管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)；90年代又掀起了6c管理高潮，并且在許多國家得到關(guān)注。前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，努力使對質(zhì)量管理活動的評判有一把國際統(tǒng)一的“尺”，后者將質(zhì)量進一步量化到統(tǒng)計概念上，追求質(zhì)量管理的完美無缺。關(guān)于6o管理的概念和內(nèi)容較多，深入學(xué)習(xí)可參閱尤建新主編的質(zhì)量管理學(xué)（科學(xué)出版社

23、，2008）和上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院主編和編譯的六西格瑪管理叢書等。下面僅對ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展作簡單陳述。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是指“由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會（ISO/TC176）制定的所有國際標(biāo)準(zhǔn)”。該標(biāo)準(zhǔn)可幫助組織實施并有效運行質(zhì)量管理體系，是質(zhì)量管理體系通用的要求或指南。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國內(nèi)和國際貿(mào)易中促進相互理解。自1987年以來，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)是第四版了。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)明確提出ISO9000、ISO9001，ISO9004和ISO19011四項標(biāo)準(zhǔn)，共同構(gòu)成了一組密切相關(guān)的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)

24、，可以幫助各種類型和規(guī)模的組織實施并運行有效的質(zhì)量管理體系。并且指出，為了成功地領(lǐng)導(dǎo)和運作一個組織，為了針對所有相關(guān)方面的需求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系，必須遵守下列八項質(zhì)量管理原則：以顧客為關(guān)注焦點；領(lǐng)導(dǎo)作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關(guān)系。從上述的八個基本原則來看，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)從20世紀(jì)80年代發(fā)展到今天，其基于的思想仍然是全面質(zhì)量管理。21世紀(jì)的經(jīng)濟發(fā)展和管理實踐正在進一步推動質(zhì)量管理理論與方法的發(fā)展，新版的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)在2008年年底推出，這對于企業(yè)質(zhì)量管理的改進將又是一次很好的促進。2008版的ISO90

25、01標(biāo)準(zhǔn)修改的較少，因此，對于已經(jīng)實施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)而言，無需“過渡階段”，ISO準(zhǔn)備花612個月時間來用2008版ISO9001替代2000版ISO9001的使用。對于大多數(shù)企業(yè)而言，通常以正常的監(jiān)督評審過渡即可，不需要額外時間。審核員也只要培訓(xùn)新版的修改之處即可。顧客一般認為，顧客是買賣關(guān)系中的購買方；而事實證明這僅僅是企業(yè)顧客的一個方面。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)對顧客概念的定義是：接受產(chǎn)品的組織或個人。企業(yè)的顧客應(yīng)該包括其生產(chǎn)經(jīng)營活動的一切受益（害）者，包括內(nèi)部顧客與外部顧客。從內(nèi)部顧客和外部顧客的角度來討論顧客與質(zhì)量的問題，目的是要引起人們對內(nèi)部顧客（企業(yè)成員）的關(guān)注。如果內(nèi)部顧

26、客長期處于不滿意的狀態(tài)，則企業(yè)就難以確保提供穩(wěn)定、高質(zhì)量的產(chǎn)品，難以保證讓外部顧客獲得滿意，這是必然的后果。還必須認識到，顧客接受的不僅是預(yù)期的結(jié)果，如買賣約定中的產(chǎn)品，也有非預(yù)期的結(jié)果，如資源的節(jié)約或浪費、環(huán)境的凈化或污染等對人類社會發(fā)展帶來的正面或負面的影響。因此，顧客接受產(chǎn)品時付出的代價是兩方面的：一方面，顧客為享受預(yù)期的結(jié)果，如買賣約定中規(guī)定的產(chǎn)品功能而付出代價；另一方面，人類（廣義的顧客）要為消耗資源和污染環(huán)境，即非預(yù)期的結(jié)果而付出代價。于是，發(fā)展的可持續(xù)性就被提出來了，并成為許多國家提高人居環(huán)境和經(jīng)濟增長質(zhì)量的指導(dǎo)思想。今天所謂“低碳”的要求，就是在這樣的環(huán)境下提出來，并逐步開始左

27、右企業(yè)乃至政府行為的。企業(yè)實施管理體系一體化的必要性隨著社會的進步和日益嚴(yán)格的法律法規(guī)要求，企業(yè)除了關(guān)注顧客的要求（包括現(xiàn)有的和潛在的需求或期望）之外，還必須確保自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動不損害員工的身心健康、不污染環(huán)境并滿足更多的社會責(zé)任等。為了滿足現(xiàn)代社會的多種要求，越來越多的企業(yè)積極采用國際/國家標(biāo)準(zhǔn)，建立質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全以及其他管理體系。然而，當(dāng)多個管理體系在同一企業(yè)中獨立運行時卻不可避免地產(chǎn)生了一些問題。1.重復(fù)由于各類管理標(biāo)準(zhǔn)的主要關(guān)注對象不同，且都是在不同時間以獨立形式發(fā)布的，因此企業(yè)為了滿足不同標(biāo)準(zhǔn)認證的需要，寧愿做重復(fù)勞動，出現(xiàn)了三本手冊、三套程序文件、重復(fù)內(nèi)審、重復(fù)管理評審

28、的現(xiàn)象，這顯然白白浪費了資金、時間和精力等組織資源。2.沖突在一個企業(yè)內(nèi)如果有多個專業(yè)管理體系各自為政、獨立運行，就極有可能出現(xiàn)資源配置上的沖突和工作接口的矛盾，進而導(dǎo)致體系運行的協(xié)調(diào)成本增加和整體的管理效率降低。3.浪費從內(nèi)部審核角度看，如果不同管理標(biāo)準(zhǔn)的審核員對同一問題（例如文件的控制）有不同的解釋和要求，企業(yè)的有關(guān)人員就會無所適從。從第三方認證角度來說，由于認證審核不統(tǒng)一，企業(yè)為了獲得三種證書，就不得不接受三種外部審核，這不但使企業(yè)的審核費、交通費和接待費大量增加，而且還要耗去管理人員和員工大量的時間和精力。由此可見，企業(yè)為了向相關(guān)方證明自身的經(jīng)營活動滿足他們的要求，就必須按照多個標(biāo)，準(zhǔn)

29、的要求建立相應(yīng)的管理體系以取得多張認證證書，而激烈的市場競爭環(huán)境又要求企業(yè)必須運用科學(xué)的管理方法來提高資源的利用率和工作效率，最大限度地降低管理成本。因此，為了增強綜合的競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要不斷尋求管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，以便在確認顧客需求的基礎(chǔ)上，以最合理的管理成本；同時達到管理的整體高效和在更廣泛的程度上滿足各方要求的目的。根據(jù)系統(tǒng)論原理和國內(nèi)外企業(yè)一體化的實踐，實現(xiàn)管理體系一體化對于企業(yè)具有的意義和作用可以概括為：管理體系一體化是簡化貫標(biāo)工作，降低認證成本的需要；管理體系一體化是強化管理、提高效益的重要途徑；管理體系一體化是增強競爭實力、參與國際競爭的有力武器。企業(yè)實施管理體系一體化的

30、可行性管理體系一體化的由來以及相關(guān)的研究和實踐，都與ISO9000質(zhì)量管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)、ISO14000環(huán)境管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)以及OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)的廣泛認證和重新修訂密不可分。研究ISO9001、ISO14001和OHSAS18001這三個標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)其不同點主要體現(xiàn)在作用、目的、關(guān)注焦點、適用范圍、過程控制切入點、法律法規(guī)及其他要求這幾個方面。雖然三個標(biāo)準(zhǔn)存在上述差異性，但是QMS、EMS和OHSMS都是組織整體管理系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它們相互依賴并服從于整體管理系統(tǒng)的要求。加之ISO9001，ISO14001和OHSAS18001這三大標(biāo)準(zhǔn)在性質(zhì)、理論基礎(chǔ)、管理原則

31、和運行模式等方面具有較多的相同和相似性（見表66），因此，同一企業(yè)內(nèi)不同管理體系的目標(biāo)及功能的實現(xiàn)都應(yīng)當(dāng)并且可以在一個綜合的管理體系中得到統(tǒng)一確定和協(xié)調(diào)控制。體系與管理體系體系（系統(tǒng)）可以說無所不在，大到宇宙、太陽系、社會，小到企業(yè)、產(chǎn)品和過程，都可視為一個體系。人們總是通過體系認識自然、了解社會；有效的管理者也試圖通過體系管理組織，以提高管理的效率和總體業(yè)績。所謂體系，是指由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的若干組成部分構(gòu)成的具有一定功能的有機整體。構(gòu)成整體的部分稱為要素，是體系組成的基礎(chǔ)。功能是指系統(tǒng)與外部環(huán)境在相互聯(lián)系和作用的過程中所產(chǎn)生的效能。對于管理體系，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)有如下界定：管理體系：

32、建立方針和目標(biāo)并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。顯然，管理體系具有三方面特征：第一，具有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理特征；第二，在建立和實現(xiàn)方針和目標(biāo)方面，具有明確的目標(biāo)特征；第三，具有體系的所有特征。前兩個特征在本書其他章節(jié)中已有詳細闡述，在此從體系的角度歸納管理體系所具有的主要特征，包括：1.整體性古希臘先哲亞里士多德有句名言：“整體大于局部之和?！币庵副M管組成體系的各要素都具有自己特定的功能，但體系的整體功能不能簡單地理解為各要素功能之和，而是可以大于組成體系各要素功能之和，或具有其要素所沒有的總體功能。2.關(guān)聯(lián)性組成體系的要素，既具獨立性，又具相關(guān)性，而且各要素和體系之間同樣存在這種“相互關(guān)聯(lián)和相

33、互作用”的關(guān)系。過程控制的任務(wù)之一就是識別、控制和利用“要素”之間的關(guān)聯(lián)性或相互作用。3.有序性所謂有序性，通俗地講，就是將實現(xiàn)體系目標(biāo)的全過程按照嚴(yán)格的邏輯關(guān)系程序化。通常我們不能保證執(zhí)行體系目標(biāo)的每個人在認識上完全一致，但必須使他們的行為做到井然有序。體系功能的有效性，不僅取決于要素（內(nèi)在）的作用，在一定程度上也取決于有序化程度，而這種有序化程度又與組織的產(chǎn)品類別、過程復(fù)雜性和人員素質(zhì)相關(guān)。為了做到有序性，可以編制一個經(jīng)過優(yōu)化的形成文件的程序，以規(guī)定一項活動的目的和范圍，由誰來做，如何做，在什么時間、什么場合做等。當(dāng)然，對于一些約定俗成的活動，只要大家能習(xí)慣地遵循，也不一定通過編制文件來達

34、到有序化。4.動態(tài)性所謂動態(tài)性，是指體系的狀態(tài)和體系的結(jié)構(gòu)在時間上的演化趨勢。應(yīng)當(dāng)強調(diào)，體系的狀態(tài)和結(jié)構(gòu)（包括其管理職責(zé)）總是相對保守和穩(wěn)定的因素，而外部環(huán)境則是相對活躍和變化的因素。一般而言，前者總是落后于后者，但又必須服從于或適應(yīng)于后者。體系的動態(tài)性也并非是沒有規(guī)律的。世界是物質(zhì)的，物質(zhì)是運動的，運動是有規(guī)律的。例如，為了保持一個企業(yè)的質(zhì)量管理體系的動態(tài)平衡，就要求該企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)理解和滿足顧客當(dāng)前的需求，而且應(yīng)當(dāng)理解顧客未來的需求和爭取超越顧客的期望，從而使企業(yè)的質(zhì)量管理體系能適應(yīng)于市場和顧客不斷變化的需求。管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化（一）三對基本矛盾隨著經(jīng)濟和科技的發(fā)展，企業(yè)的活動越來越呈現(xiàn)出高度

35、的復(fù)雜性和不確定性。在不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)需要利用標(biāo)準(zhǔn)化的科學(xué)原理來解決或協(xié)調(diào)好因復(fù)雜性和不確定性而帶來的三對基本矛盾。1.分工與統(tǒng)隨著社會的發(fā)展，人的個性化、專業(yè)化、多樣化特征日益明顯。個體獨立的思維習(xí)慣、性格、偏好，都有可能影響個體與組織中其他個體的分工合作關(guān)系，甚至產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致與組織目標(biāo)相背離。因此，企業(yè)必須采用統(tǒng)一的目標(biāo)取向、嚴(yán)格的紀(jì)律、明確的權(quán)利和義務(wù)、規(guī)范的合作程序和制度，以及明確、透明的激勵和約束機制，使得分工合作關(guān)系協(xié)調(diào)有序。2.規(guī)模與集約規(guī)模化隨之而來的是物流、人流、資金流的擴大，生產(chǎn)經(jīng)營過程的細化和延伸，產(chǎn)品服務(wù)數(shù)量與種類的增加，整個企業(yè)管理體系的日益復(fù)雜，容易造成結(jié)構(gòu)

36、龐雜和各個關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換出現(xiàn)問題，這些都有可能影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，甚至陷入混亂。因此，必須設(shè)計明確的分工職能、科學(xué)的工作流程、嚴(yán)格的操作準(zhǔn)則和統(tǒng)一的成果標(biāo)準(zhǔn)來簡化管理過程，以保證企業(yè)管理體系的各個環(huán)節(jié)能夠高效運轉(zhuǎn)和相互承接，使企業(yè)活動按照統(tǒng)一的軌跡規(guī)范有序地進行，以維持擴大規(guī)模的效果。3.開放與協(xié)調(diào)全球化和信息化正在成為發(fā)展潮流，企業(yè)將身處一個更為廣闊的空間，但也帶來了更多難以控制的不同個體之間的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)要協(xié)調(diào)開放化的系統(tǒng)，必須遵循社會通行規(guī)則，并在企業(yè)內(nèi)部建立與通行規(guī)則相適應(yīng)的規(guī)則體系，協(xié)調(diào)彼此之間的矛盾，確保企業(yè)在均衡有序的狀態(tài)下不斷發(fā)展。（二）標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化既然標(biāo)準(zhǔn)化活動對于企業(yè)管理

37、體系的運行和整個組織的發(fā)展具有重要作用，那么究竟，什么是“標(biāo)準(zhǔn)”和“標(biāo)準(zhǔn)化”呢？根據(jù)ISO/IEC第2號導(dǎo)則（1991）的定義：標(biāo)準(zhǔn)是指為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對活動或其結(jié)果規(guī)定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則、導(dǎo)則或特性的文件。該文件須經(jīng)協(xié)商一致制定并經(jīng)一個公認機構(gòu)批準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是指為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重，復(fù)使用的規(guī)則的活動。研究分析ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等管理體系標(biāo)準(zhǔn)，可以發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)制定者的初衷是期望通過一套管理標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)建立管理體系，提出共同遵循和重復(fù)使用的規(guī)則，從而使各類管理活動有序化（最佳秩序），減少或避免無序的管理行

38、為給組織帶來的降低產(chǎn)品質(zhì)量、破壞環(huán)境、增加安全事故風(fēng)險和危害職工健康等重大影響。在管理體系標(biāo)準(zhǔn)化的過程，中，一般需要遵循以下的基本原理和設(shè)計原則。（1）標(biāo)準(zhǔn)化的基本原理：簡化、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和優(yōu)化。管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化就是要運用簡化、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、優(yōu)化等手段，使管理體系的各個要素達到某種程度的一致、均衡或有序狀態(tài)。統(tǒng)一是管理體系標(biāo)準(zhǔn)化原理的實質(zhì)，簡化是標(biāo)準(zhǔn)化的形式要求，協(xié)調(diào)和優(yōu)化原理則是保證管理）體系最佳運行的方法。（2）標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計原則：科學(xué)合理、動態(tài)化、強制性和人性化等。總之，標(biāo)準(zhǔn)化原理是科學(xué)管理的基礎(chǔ)。對管理體系進行標(biāo)準(zhǔn)化可促使企業(yè)從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，保證企業(yè)各項活動有序高效地運行，從而能提高

39、企業(yè)整體的管理水平和市場競爭能力。經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化之后形成的管理體系標(biāo)準(zhǔn)可以充當(dāng)國際貿(mào)易活動中的推動器，有助于消除國際貿(mào)易技術(shù)壁壘；促進參與國際貿(mào)易的各方的相互溝通和理解，因此對國際貿(mào)易具有協(xié)調(diào)、保護的作用。世界貿(mào)易組織（WTO）為了減少和消除利用標(biāo)準(zhǔn)手段設(shè)立貿(mào)易壁壘的問題，經(jīng)過多年的談判，簽署了技術(shù)性貿(mào)易壁壘（TBT）協(xié)議，所有WTO成員都必須承認和遵守這個協(xié)議，而采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國際準(zhǔn)則即是TBT協(xié)議的基本原則之一。管理幅度一個人究竟能領(lǐng)導(dǎo)多少個部門或直接的下級？這個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。

40、因此，確定適宜的管理幅度對組織結(jié)構(gòu)有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關(guān)系復(fù)雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關(guān)系的復(fù)雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導(dǎo)致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協(xié)調(diào)工作，增加了管理費用的投入；第二，組織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產(chǎn)生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復(fù)雜化，其效率和有效性

41、降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關(guān)系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領(lǐng)導(dǎo)的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領(lǐng)導(dǎo)具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現(xiàn)象，其管理幅度可以適當(dāng)增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質(zhì)。如果下級個個訓(xùn)練有素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經(jīng)驗，事事得心應(yīng)手，則可大大減輕其領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，管理幅度也可增大。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，一要嚴(yán)格挑選自己的下級

42、，二要加強對下級的培養(yǎng)和訓(xùn)練。第三，授權(quán)的明確程度。管理人員的有些負擔(dān)是由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不善和組織關(guān)系不明確造成的。其一是任務(wù)不明確，導(dǎo)致太多的請示；其二是權(quán)限不明確，導(dǎo)致事事需批示；其三是授權(quán)與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領(lǐng)導(dǎo)事必躬親。這些問題導(dǎo)致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔(dān)。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執(zhí)行就會很順利，從而減少協(xié)調(diào)和控制工作，可以適當(dāng)?shù)卦龃蠊芾矸取７粗?，若事事需隨機應(yīng)變、臨時對策，會加重管理人員的負擔(dān)，則管理幅度只能減小。第五，結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度。組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定能減少對工作的指導(dǎo)，可以適當(dāng)增大管理幅度。反之，多變的結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致管理幅度

43、相應(yīng)減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小管理幅度?；ヂ?lián)網(wǎng)導(dǎo)致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復(fù)雜的程度。管理問題越是復(fù)雜，其管理幅度越??；反之，則可增大。比如，越是上層領(lǐng)導(dǎo)，面臨的決策問題以及對下級的指導(dǎo)越復(fù)雜，其管理幅度也就越小。隨著對復(fù)雜問題認識的深入，大數(shù)據(jù)的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第八，組織的內(nèi)聚力。組織的內(nèi)聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內(nèi)聚力越弱，協(xié)調(diào)越困難，管理幅度將不得不減小

44、。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內(nèi)聚力的影響逐步提升。部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組織成可管理的單位。部門化是建立組織結(jié)構(gòu)的首要環(huán)節(jié)和基本途徑，其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。1.人數(shù)由于組織中人數(shù)較多，若工作內(nèi)容幾乎完全相同，為便于管理，可將人員劃分成幾個部分，其標(biāo)志為人數(shù)。這種部門化依據(jù)沒有體現(xiàn)分工的優(yōu)勢。最典型的是軍隊中連、排、班的劃分和學(xué)校中同一年級的學(xué)生分班上課。這種部門化方法有較大的局限性，如部隊中有不同技術(shù)兵種的連排建制，他們的劃分難以用

45、人數(shù)作為標(biāo)志；學(xué)校中也會按照專業(yè)或?qū)W科的側(cè)重（興趣、偏好等）進行編班，等等。2.職能職能是分工的基礎(chǔ)，因此也是部門化依據(jù)的重要基礎(chǔ)。每個職能部門完成某項特定的工作，各個部門都負有不同的義務(wù)和責(zé)任。以職能為依據(jù)基礎(chǔ)進行部門化的優(yōu)點在于：提高了各職能部門的專業(yè)化程度，有利于節(jié)約人力和提高工作效率，減少了培訓(xùn)工作，可以說是簡單易行且效果好。3.產(chǎn)品按照產(chǎn)品和產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多品種產(chǎn)品的大型企業(yè)中顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品的有關(guān)活動完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。產(chǎn)品部門化有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人

46、的技術(shù)和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮，同時，也有利于總經(jīng)理評價各部門的業(yè)績。4.顧客為了滿足不同顧客的服務(wù)需要，組織還可以以顧客部門化來迎合某些顧客階層，如精品部、中老年特色服裝部、兒科等。顧客部門化方式的一個隱含假定是，每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家才能予以更好地解決。顧客部門化方式越來越受到重視。5.地區(qū)對于地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門。區(qū)域部門化有助于責(zé)任到區(qū)域，每

47、個區(qū)域都是一個利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通。6.過程這是按產(chǎn)品的形成過程各階段進行部門化。這樣做有利于各過程的專業(yè)化，從而提高工作效率。部門化的過程中有三點必須注意：第一，部門化工作以什么標(biāo)準(zhǔn)劃分部門，其本身不是目的，它是便于完成組織目標(biāo)的一種手段。第二，按某一標(biāo)準(zhǔn)劃定部門后，不宜多變。必要的改進是不可缺少的，但變動過于頻繁會影響工作效率和組織成員的心理狀態(tài)，因而不宜多變，變則需慎重。第三，部門化所依據(jù)的基礎(chǔ)不是單一的，可以先按產(chǎn)品部門化，后又按職能部門化。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職

48、能管理工作，如設(shè)立計劃科負責(zé)計劃工作、設(shè)立財務(wù)科負責(zé)財務(wù)工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，但容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)和下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。 直線參謀制直線參謀制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化

49、原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線參謀制既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。有效組織管理的基本原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變性質(zhì)使得人們難以從結(jié)構(gòu)本身評價多個組織結(jié)構(gòu)之間的優(yōu)劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結(jié)構(gòu)的評價標(biāo)準(zhǔn)。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循下述十項基本原則。1.目標(biāo)一致要保證組織上下目標(biāo)一致，讓組織目標(biāo)為每個成員所

50、了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權(quán)與分權(quán)戰(zhàn)略性的權(quán)力集中在最上層，戰(zhàn)術(shù)性的權(quán)力盡量下放，以便發(fā)揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權(quán)相稱有職無權(quán)，無從盡職；有權(quán)無職，濫用權(quán)力；職高于權(quán)，難以盡職；權(quán)高于職，干涉他人。權(quán)職相稱，才能以權(quán)盡職。所謂權(quán)，主要體現(xiàn)為資源配置方面的力量。5.絕對責(zé)任委權(quán)使得下級負有對上級的責(zé)任，但任何時候上級都負有絕對的責(zé)任。6.專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。7.機構(gòu)精簡在信息技術(shù)（IT）的支持下，組織設(shè)計可以復(fù)雜，但組織運作和表現(xiàn)形態(tài)必須簡明，從而保證信

51、息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協(xié)調(diào)的效率為原則。9.具有彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性空間，以便適應(yīng)環(huán)境的各種變化。10.經(jīng)濟性投入產(chǎn)出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。權(quán)變組織理論考慮的影響因素1.組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)、組織控制和組織協(xié)調(diào)變得更正規(guī)和更復(fù)雜了，結(jié)果會使組織結(jié)構(gòu)更為規(guī)范、組織關(guān)系更具有指導(dǎo)性。2.經(jīng)營戰(zhàn)略美國經(jīng)濟管理史學(xué)家錢德勒在其歷史性著作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)公司史中通過對美國四個大企業(yè)的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又是對市場環(huán)境的反映。簡化的因果

52、鏈可表示為：市場一戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)，當(dāng)然更準(zhǔn)確地說還應(yīng)有其他因素。組織模式是為組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務(wù)的。不同的組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，需要有與其相適應(yīng)的組織模式。當(dāng)組織目標(biāo)及其經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，組織的模式也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。這些調(diào)整可以表現(xiàn)為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權(quán)責(zé)關(guān)系的變動和工作內(nèi)容的重新計劃。3.技術(shù)企業(yè)組織需要采用某種技術(shù)進行生產(chǎn)和管理，企業(yè)采用不同類別的生產(chǎn)技術(shù)一般會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。管理技術(shù)的改進也會推進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。例如，IT技術(shù)的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展，減少企業(yè)中層管理者的比例，并提升管理者快速反應(yīng)

53、的能力。4.成員個性有效的組織結(jié)構(gòu)要同組織成員的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態(tài)度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴(yán)格的規(guī)章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴(yán)格的指導(dǎo)，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)和激勵模式；而希望相互參與和依賴內(nèi)在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結(jié)構(gòu)和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業(yè)文化的多元化趨勢已經(jīng)明顯，權(quán)變更為重要。5.目標(biāo)一致性當(dāng)組織目標(biāo)與成員目標(biāo)比

54、較一致時，強調(diào)參與性是比較適宜的。但是，如果組織目標(biāo)與成員目標(biāo)有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規(guī)結(jié)構(gòu)來保證適當(dāng)?shù)目刂?。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關(guān)鍵。6.系統(tǒng)狀態(tài)當(dāng)組織的狀態(tài)不佳時，需要強調(diào)正規(guī)的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的指導(dǎo)，以糾正和挽救系統(tǒng)的不平衡狀態(tài)。當(dāng)組織的狀態(tài)正常和穩(wěn)定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發(fā)揮資源價值。7.決策層次不同性質(zhì)的決策應(yīng)采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調(diào)參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調(diào)“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環(huán)境穩(wěn)定性外部環(huán)境是組織具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法的重要外部條件。環(huán)

55、境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)、工作內(nèi)容、工作方法都要相應(yīng)變化，一切會變得復(fù)雜化。不同的工作內(nèi)容，受環(huán)境變化的影響也不同，從而使協(xié)調(diào)和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩(wěn)定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)可以更正規(guī)化、正式化；在環(huán)境不確定性較高的情況下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是更為精干和靈活的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)將是一個艱巨任務(wù)，一切的規(guī)范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權(quán)變的重要性。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯(lián)系人趙xx（三）項目建設(shè)單位概況公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進

56、一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)

57、經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（四）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為

58、我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。到2025年，全省規(guī)上石化化工企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入超萬億元，加快打造六大特色產(chǎn)業(yè)集群，力爭營業(yè)收入超1000億元的化工園區(qū)（集中區(qū)）達到4家，營業(yè)收入超100億元的化工園區(qū)（集中區(qū)）達到8家左右，營業(yè)收入超100億元的企業(yè)達到15家左右。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx，占地面積約37.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積41165.74，其中：主體工程28838

59、.85，倉儲工程5423.02，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4073.56，公共工程2830.31。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資19577.29萬元，其中：建設(shè)投資15254.65萬元，占項目總投資的77.92%；建設(shè)期利息377.59萬元，占項目總投資的1.93%；流動資金3945.05萬元，占項目總投資的20.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資15254.65萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用12990.43萬元，工程建設(shè)其他費用1809.55萬元，預(yù)備費454.67

60、萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資19577.29萬元，其中申請銀行長期貸款7705.86萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：40800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：33278.82萬元。3、凈利潤（NP）：5492.56萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.03年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：20.56%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：8919.64萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積24667.00約37.0