紡織業(yè)及服裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略

1、新形勢(shì)下的紡織服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略 由于人民幣升值和歐美經(jīng)濟(jì)衰退等緣故，消費(fèi)品出口受困，外貿(mào)企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？做內(nèi)銷一定要做品牌嗎？國(guó)內(nèi)服裝零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，旗艦店、大店是否值得依靠？品牌擴(kuò)張還有什么新動(dòng)向？美特斯邦威上市了，專門多企業(yè)也在籌劃，上市融資是今年服裝企業(yè)壯大的靈丹妙藥嗎？在已升級(jí)的消費(fèi)品市場(chǎng)上，廉價(jià)的產(chǎn)品會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)嗎？針對(duì)這些提問，香港西旗商業(yè)策劃公司奉上獨(dú)家觀點(diǎn)。第一節(jié)：困局“前幾年那個(gè)時(shí)候，柯橋鎮(zhèn)市場(chǎng)里到處差不多上人，摩托車都開只是去，非洲人、南亞人、阿拉伯人、南美人都在這條路上擠來擠去。但是現(xiàn)在，人越來越少，生意也不行做了”在紡織基地、浙江省紹興市柯橋鎮(zhèn)，差不多做了十幾年紡織生

2、意的張老總，每每講起過去的繁榮景象，總是會(huì)長(zhǎng)嘆一聲，“原材料漲價(jià)，人工漲價(jià)，人民幣升值，做外貿(mào)的企業(yè)不行過啊?！蓖ㄟ^30年的高速進(jìn)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)得到了極大的提升。然而，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是在付出巨大資源代價(jià)的背景下取得的。到了今天，構(gòu)筑在低成本基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢(shì)必將為歷史所淘汰，這是不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代趨勢(shì)。溫州企業(yè)家倪學(xué)善如此概括溫州服裝企業(yè)現(xiàn)狀：“在溫州，假如還要依靠勞動(dòng)密集型生產(chǎn)模式求生存，那是絕對(duì)不現(xiàn)實(shí)的了?！痹诩徔椆I(yè)大省山東，盡管一些行業(yè)龍頭企業(yè)已進(jìn)入現(xiàn)代化大生產(chǎn)時(shí)期，不管設(shè)備水平依舊產(chǎn)品質(zhì)量都得到快速提升，目前，精梳紗、無結(jié)頭紗、無梭布機(jī)的比重分不達(dá)到30%、60%和62%，但整體而言，紡

3、織業(yè)因利潤(rùn)微薄仍難以抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。尤其受人民幣升值、原材料成本上漲、勞動(dòng)力成本增加等因素阻礙，一些低附加值、資源性工業(yè)品出口難度加大，大多數(shù)紡織服裝企業(yè)明顯感受到傳統(tǒng)出口競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的削弱。按照有關(guān)行業(yè)部門的統(tǒng)計(jì)，人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝行業(yè)的利潤(rùn)率將分不下降3.19%、2.27%和6.18%。從2008年春季廣交會(huì)差不多看到，許多訂單差不多或預(yù)備轉(zhuǎn)向更具成本優(yōu)勢(shì)的周邊國(guó)家和地區(qū)。面對(duì)外貿(mào)環(huán)境的日趨惡劣，大批外貿(mào)企業(yè)紛紛各謀出路：有企業(yè)收縮規(guī)模，降低風(fēng)險(xiǎn)；有企業(yè)轉(zhuǎn)移成本，用投資維持利潤(rùn)；有企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，轉(zhuǎn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；有企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，專注于品牌建設(shè)；而有些企業(yè)，則處于觀望等待

4、。前文中的張先生正是選擇了后者“大伙兒的生活都不行過，只要再熬一段時(shí)刻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自然越來越少，誰(shuí)熬到最后，誰(shuí)就能熬出頭?！痹诘却械牟粌H僅有紹興柯橋的張老總，我們順著中國(guó)地圖從紹興南下，把目光投向曾是全球最大海港的福建泉州，那個(gè)地點(diǎn)也曾經(jīng)是中國(guó)鞋服出口的重要基地。在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)蓬勃進(jìn)展的時(shí)候，有膽識(shí)、有魄力的福建企業(yè)家們專門好地把握了機(jī)會(huì)，崛起了一大批相當(dāng)有規(guī)模的鞋服企業(yè)。盡管他們?cè)趧?chuàng)業(yè)、進(jìn)展的道路上曾經(jīng)經(jīng)歷過專門多的挫折，但遭遇到今天的困境時(shí)，有些人仍然顯得手足無措、無所適從，大批的原本以外貿(mào)鞋服出口為主業(yè)一路壯大而來的企業(yè)，其外貿(mào)部門差不多連續(xù)虧損。有的企業(yè)錯(cuò)誤地推斷“這只是進(jìn)展中的臨時(shí)策略變

5、化，我們熬一熬就過去了”。也有企業(yè)依照成本轉(zhuǎn)移的思路，選擇“向更低成本的區(qū)域轉(zhuǎn)移”。只是，有些企業(yè)差不多意識(shí)到了危機(jī)的長(zhǎng)度與深度“依靠外貿(mào)差不多難有生路，但企業(yè)確信要做下去，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)一個(gè)倒下，到了最后，就輪到我們了，那不如轉(zhuǎn)型做內(nèi)貿(mào)”當(dāng)?shù)匾患抑髽I(yè)的高管如是講。因此，更多的企業(yè)開始了選擇轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略。然而，做慣了生產(chǎn)加工型外貿(mào)的公司，扛著原本的生產(chǎn)家當(dāng)選擇了品牌經(jīng)營(yíng)道路，在猝然創(chuàng)建品牌的困難轉(zhuǎn)身中，經(jīng)常發(fā)覺自己陷入了完全陌生的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。相關(guān)于適應(yīng)走短、平、快路線的外貿(mào)，品牌經(jīng)營(yíng)需要長(zhǎng)期的灌溉和宏大的視野；外貿(mào)能夠直達(dá)終點(diǎn)，而品牌卻需要千回百折；外貿(mào)能夠以產(chǎn)品為要點(diǎn)，

6、品牌卻需要以消費(fèi)者為核心；外貿(mào)能夠同意進(jìn)展中的挫折，品牌進(jìn)展的道路上卻來不得半點(diǎn)閃失截然不同的經(jīng)營(yíng)理念與核心要素，使大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)做品牌的過程中經(jīng)受考驗(yàn)。就如溫州市龍灣區(qū)蒲州工業(yè)區(qū)的王自強(qiáng)所講：“我現(xiàn)在明白了，做外貿(mào)和做品牌是兩回事！做外貿(mào)是粗放式的，做牌子得精耕細(xì)作，做外貿(mào)一間辦公室不到十個(gè)職員一年能做上億的單，做品牌得規(guī)劃多少部門、安排多少人？經(jīng)營(yíng)不是一回事，成本也不是一回事，我得慢慢學(xué)，慢慢來?！钡诙?jié)：他山之石現(xiàn)在中國(guó)紡織服裝企業(yè)遇到的問題，早在十幾年前，韓國(guó)差不多上演。上世紀(jì)6080年代初，韓國(guó)要緊憑借低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，承接外國(guó)進(jìn)口商訂單進(jìn)行生產(chǎn)，與中國(guó)紡織行業(yè)的初始狀態(tài)如出一轍

7、。90年代初，韓國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)生重大轉(zhuǎn)折，面對(duì)亞洲其他國(guó)家和地區(qū)的激烈競(jìng)爭(zhēng)尤其是迅速崛起的中國(guó)紡織業(yè)的沖擊，韓國(guó)紡織服裝業(yè)國(guó)際市場(chǎng)份額減少，企業(yè)紛紛向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)。然而，韓國(guó)企業(yè)立即進(jìn)行了重大改革，他們果斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整，重點(diǎn)加強(qiáng)高附加值產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施“差不化”戰(zhàn)略，在質(zhì)量、技術(shù)和價(jià)格上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離，最終使韓國(guó)紡織服裝業(yè)上了一個(gè)臺(tái)階，現(xiàn)在在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中接著占據(jù)重要地位。在“中國(guó)第一鎮(zhèn)”、以服裝起家而今服裝成為支柱產(chǎn)業(yè)的虎門，服裝老總最熱衷光顧的國(guó)家便是韓國(guó)了“去看市場(chǎng)，看流行，看面料！韓國(guó)在做服裝這一塊，確實(shí)走在了我們前面。”投身服裝業(yè)十幾年的林老總，每年都去韓國(guó)五六次。他的話代

8、表了許多中國(guó)服裝人的觀點(diǎn)，也顯示了韓國(guó)紡織服裝界從上世紀(jì)90年代努力轉(zhuǎn)型后取得的成就。那就讓我們來“溫故”一下韓國(guó)紡織服裝企業(yè)面對(duì)當(dāng)年危機(jī)時(shí)的種種策略，看看有哪些是值得我們今天重新審視和借鑒的。手段一：建立中高端品牌，幸免低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。自1998年金融危機(jī)之后，韓國(guó)政府開始審視國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，在紡織服裝業(yè)，積極鼓舞國(guó)內(nèi)原創(chuàng)中高端品牌的出現(xiàn)，并為其打入亞洲其他國(guó)家制造有利的客觀條件?，F(xiàn)在在中國(guó)的許多商場(chǎng)，韓國(guó)服裝品牌差不多逐漸站穩(wěn)了腳跟，這些品牌一般號(hào)稱有幾十年歷史，價(jià)格居于2001800元之間，如：Rapido、EXR、Bean Pole、Galaxy等，占據(jù)著中國(guó)服裝市場(chǎng)的中高端領(lǐng)域的不小份額。

9、事實(shí)上自上世紀(jì)90年代起，韓國(guó)服裝品牌方開始萌芽，到90年代末有所減少，以2002年為起點(diǎn)重新恢復(fù)增長(zhǎng)勢(shì)頭。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，在標(biāo)志性的2002年，韓國(guó)共有服裝品牌1730個(gè)，比上年增加5.6%，其中國(guó)內(nèi)品牌1171個(gè)，而民族品牌和設(shè)計(jì)品牌分不為993個(gè)和178個(gè)。中高端品牌的建立與完善，使韓國(guó)拉開了與中國(guó)、越南、印度等國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)差距，又有效解決了本國(guó)人力資源代價(jià)高的成本問題，使韓國(guó)品牌得以有足夠的利潤(rùn)空間存活進(jìn)展。而在中國(guó)內(nèi)地，原創(chuàng)品牌更擅長(zhǎng)在走低檔路線的大眾休閑裝領(lǐng)域縱橫馳騁，美特斯邦威、森馬和以純等差不多牢牢掌控了低端消費(fèi)者，但在中高檔品牌領(lǐng)域卻優(yōu)勢(shì)不明顯。依照品牌運(yùn)作規(guī)律，中高端品牌的生產(chǎn)運(yùn)

10、營(yíng)成本是低端品牌的13倍，毛利潤(rùn)空間卻在36倍之間。而據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)小康人口已達(dá)4億，在綜合國(guó)力增長(zhǎng)的財(cái)寶效應(yīng)阻礙下，那個(gè)人群還會(huì)擴(kuò)大；同時(shí)，毋庸置疑在中國(guó)還會(huì)迅速崛起一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)人群，這些無疑會(huì)給中高端品牌的無限增長(zhǎng)以專門好的想象空間。大眾休閑服裝市場(chǎng)的馬太效應(yīng)差不多讓強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱，而中高端市場(chǎng)里巨大的成長(zhǎng)空間，讓更多的中國(guó)品牌看到了進(jìn)展的希望。在這一點(diǎn)上，面對(duì)僅僅只有二十幾年原創(chuàng)品牌史的韓國(guó)人，我們沒有理由自卑。更毫無爭(zhēng)議的是：我們的市場(chǎng)空間比之韓國(guó)更具前景與誘惑。手段二：以文化推動(dòng)品牌攻城掠地。 同樣在1998年金融危機(jī)之后，韓國(guó)人為改善本國(guó)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，開始大力進(jìn)展文化創(chuàng)意產(chǎn)

11、業(yè)，輸出文化價(jià)值觀。伴隨“韓流”的文化侵襲，韓國(guó)人在全亞洲開展自己的文化輸出：大長(zhǎng)今活脫脫是一部韓國(guó)料理的宣傳片，征途使中國(guó)人產(chǎn)生了韓國(guó)網(wǎng)游等于精品的短暫幻覺，浪漫滿屋、冬日戀歌等等直接成了韓國(guó)旅游與服裝的推寬敞使?，F(xiàn)在馬路邊隨便一家服裝店的大媽都張口閉口“韓版韓版”的吆喝，在專門大程度上，出于韓國(guó)優(yōu)秀的包裝方式?！绊n國(guó)出口”一度成了精品的代名詞，不管首飾、服裝、化妝甚至減肥產(chǎn)品，跟韓國(guó)掛鉤方都顯得高貴時(shí)尚。手段三：銷路通道多樣化。為拓展市場(chǎng)銷量，韓國(guó)人將賣場(chǎng)延伸到了市場(chǎng)的最終端，韓國(guó)成衣賣場(chǎng)面積在3000平方米以上的大型商店共1863家，一般商店1458家、折扣店238家、百貨商場(chǎng)98家、購(gòu)

12、物中心46家、批發(fā)中心5家。大型折扣店及購(gòu)物中心較3年前增長(zhǎng)174%、48%，增長(zhǎng)幅度最大。另外電視購(gòu)物及網(wǎng)上購(gòu)物等無店鋪流通方式亦迅速進(jìn)展，去年網(wǎng)上購(gòu)物、電視購(gòu)物及郵購(gòu)等無店鋪市場(chǎng)銷售額分不占39%、36%、24%。而在中國(guó)，B2C電子銷售已日趨成熟，外貿(mào)企業(yè)依托阿里巴巴類B2B網(wǎng)站取得了相應(yīng)成功，但電視購(gòu)物、郵購(gòu)等市場(chǎng)因?yàn)槿狈π抛u(yù)與監(jiān)管力度造成口碑惡劣。目前，電視購(gòu)物在全國(guó)商品銷售額中的比例尚不足1%，而在發(fā)達(dá)國(guó)家，那個(gè)比例高達(dá)810%。手段四：提升上游建設(shè)。韓國(guó)現(xiàn)已制訂了服裝戰(zhàn)略規(guī)劃，決定把紡織材料、染色加工和服裝設(shè)計(jì)作為三大戰(zhàn)略部門集中加以扶持。為此，打算建立為材料開發(fā)服務(wù)的研究中心和

13、質(zhì)量評(píng)估中心，加強(qiáng)已建成的尖端染色技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)中心的運(yùn)營(yíng)，設(shè)在“紡織城”大邱市的“時(shí)裝中心”發(fā)揮在時(shí)裝設(shè)計(jì)革新方面的領(lǐng)軍作用。同時(shí)，大力推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，積極參加國(guó)際服裝展覽會(huì)、時(shí)裝節(jié)等，全力培養(yǎng)具有國(guó)際水平的設(shè)計(jì)師和韓國(guó)品牌，多方面開拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大服裝出口。而目前我們?cè)诜b上游原創(chuàng)環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，如我國(guó)出口面料的平均纖維成分為1.3種，而進(jìn)口的國(guó)不處料平均纖維成分為5.6種。手段五：汲取歐美時(shí)尚，創(chuàng)立韓版風(fēng)格。韓國(guó)服裝的歷史專門短，在品牌風(fēng)格的創(chuàng)立上，他們也同樣遭遇過困惑，但最終精明地采納“走出去、抄進(jìn)來”的策略，一面有大量的學(xué)子深入服裝設(shè)計(jì)的核心地法國(guó)、意大利等國(guó)學(xué)習(xí)，一面大膽地對(duì)國(guó)際流行

14、時(shí)尚進(jìn)行韓化包裝在抄襲歐美的基礎(chǔ)上加入了自己的觀點(diǎn)，匯入了一些亞洲人的觀賞品味，再將不人的東西轉(zhuǎn)變成自己的精妙。同時(shí)，在整個(gè)服裝業(yè)界的統(tǒng)一推動(dòng)和借助文化推廣滲透的策略輔佐下，“韓版”難道逐步形成獨(dú)特流派并在亞洲掀起一輪熱潮。第三節(jié)：擴(kuò)張！擴(kuò)張！中國(guó)的現(xiàn)代服裝市場(chǎng)進(jìn)入進(jìn)展快車道不足30年，從20世紀(jì)70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場(chǎng)批發(fā)，進(jìn)展到今天的品牌專賣店、商場(chǎng)專柜、超市量販、網(wǎng)絡(luò)商店，服裝渠道在極短的時(shí)刻里取得了進(jìn)步。一方面我們?yōu)檫@種飛速的進(jìn)步而自豪，但另一方面我們有理由為過于快速催肥的市場(chǎng)而擔(dān)憂：在快速進(jìn)展的同時(shí)，會(huì)留下哪些后遺癥呢？且不講那更多的中小規(guī)模品牌

15、，大品牌存在哪些問題呢？在筆者看來，目前關(guān)于大品牌來講，最危險(xiǎn)、最要緊、更是無法回避的一個(gè)問題就在于企業(yè)的進(jìn)展和品牌的擴(kuò)張。差不多上，獲得了一線品牌地位的店鋪數(shù)量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個(gè)步行街、商場(chǎng)、商業(yè)旺角等地段。而且由于每年企業(yè)增長(zhǎng)的目標(biāo)推動(dòng)，一般的開店越來越難以滿足各個(gè)品牌的胃口，現(xiàn)在專門多一線品牌差不多不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開就開幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣概壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺(tái)LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最喧鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著一、二線都

16、市了，要開店就滲透到你眼睛能看到的城鎮(zhèn)，連四、五級(jí)都市也一個(gè)都不放過。專門多品牌的渠道原則確實(shí)是“普遍撒網(wǎng)，重點(diǎn)捉魚，銷售網(wǎng)絡(luò)滲得深，也鋪得廣?！眴栴}就在那個(gè)地點(diǎn)。服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購(gòu)品。KFC在全國(guó)開個(gè)五、六千家店，遍布街頭巷尾可能也撐不著誰(shuí)，但在全國(guó)總共661個(gè)大中小都市中，一個(gè)服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場(chǎng)分析的方法，假設(shè)有一個(gè)男裝高檔品牌，定位是為3045歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標(biāo)消費(fèi)者人群有20萬(wàn)；在一個(gè)百萬(wàn)人口的省會(huì)都市可能只有2萬(wàn)，而在一個(gè)30萬(wàn)人口的四級(jí)都市，那個(gè)人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細(xì)分得厲害，目標(biāo)人群則更加細(xì)化

17、。因此我們有時(shí)面對(duì)一條街上三四家同一品牌店鋪，面對(duì)同質(zhì)同品小片區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)在難讓人相信這些店鋪每家都會(huì)處于盈利狀態(tài)。難道服裝營(yíng)銷確實(shí)像打漁那樣，網(wǎng)撒得開魚就逮得多嗎？在國(guó)內(nèi)服裝存庫(kù)驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營(yíng)策略就只有開店、提高銷量這條路嗎？一個(gè)品牌假如實(shí)在要走量銷模式，也不要忘了成本操縱。假如一邊走量銷，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報(bào)了。事實(shí)上服裝業(yè)內(nèi)的人士也十分清晰，我們專門多開在最高檔的商場(chǎng)，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏利或者贏利甚微，這些店面的形象意義大于銷售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米假如能夠做到30萬(wàn)元/月銷售，你保證800平方米就

18、能夠做到240萬(wàn)元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實(shí)利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個(gè)字：樸實(shí)、低調(diào)。擴(kuò)張的另一個(gè)表現(xiàn)，確實(shí)是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯邦威上市、周成建成為服裝界首富差不多讓相當(dāng)一批品牌急紅了眼，可能不出3年，更多的品牌可能都會(huì)選擇滬市、深市以及美國(guó)、香港等股市來證明自己的價(jià)值。本來，股市確實(shí)是給進(jìn)展良好、有前景的企業(yè)提供一種融資進(jìn)展的渠道，應(yīng)該講，上市是企業(yè)進(jìn)展的途徑?？善谥袊?guó)，愣是有人將途徑錯(cuò)位成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)比如，“目標(biāo)，三年上市！” 正是如此的目標(biāo)錯(cuò)位，國(guó)內(nèi)有許多公司為了上市而玩起了資本運(yùn)作，因此為了上市而擴(kuò)張終端數(shù)量，完全忽視了終端是否贏

19、利。這種做法在歌舞升平的時(shí)期或許還能撐到上市，但在那個(gè)金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、許多企業(yè)倒閉的寒流侵襲時(shí)期今天誰(shuí)還記得半年前網(wǎng)絡(luò)上馬云的“預(yù)備過冬論”、王石的“拐點(diǎn)論”？這些人能做到今天的成就，確實(shí)有其獨(dú)到之處靠風(fēng)投與瘋狂的數(shù)量規(guī)模支撐到現(xiàn)在的企業(yè)，一旦上市的美夢(mèng)破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開三四家店的國(guó)內(nèi)品牌，小范圍的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)有利潤(rùn)存在？企業(yè)確實(shí)健康進(jìn)展當(dāng)然是好事，假如是一套玩規(guī)模以待上市圈鈔票的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運(yùn)動(dòng)服裝品牌市場(chǎng)將要迎來生死考驗(yàn)了。第四節(jié)：誰(shuí)動(dòng)了服裝的奶酪？來看一個(gè)數(shù)據(jù)：依照上海市7月大型商場(chǎng)服飾銷售報(bào)告，同比銷售增長(zhǎng)達(dá)到了

20、35%。大概，在服裝紡織企業(yè)“過冬”的同時(shí)，銷售依舊旺盛。驚奇嗎？不驚奇！市場(chǎng)也和人類社會(huì)的進(jìn)步一樣螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤(rùn)微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們?cè)谑袌?chǎng)初級(jí)時(shí)期依靠低地價(jià)、低勞動(dòng)成本、低資源費(fèi)贏得了市場(chǎng)，但最終依舊因?yàn)榈蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)而被淘汰。市場(chǎng)確實(shí)是如此：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，同時(shí)將大部分的收益都留給了他們。從美國(guó)爆發(fā)金融海嘯以來，其效應(yīng)差不多逐步在中國(guó)顯現(xiàn)，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國(guó)內(nèi)最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團(tuán)倒閉；10月9日，在內(nèi)地?fù)碛?00家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤；10月15日，中國(guó)最大的玩具廠合俊集團(tuán)旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具

21、廠倒閉，6500名職員失業(yè)。對(duì)出口加工型企業(yè)阻礙最大的是資金問題和訂單問題，現(xiàn)在還有專門多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當(dāng)多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單差不多明顯減少?？赡埽フQ節(jié)后，服裝和家庭日用品將會(huì)受到更大的沖擊。我們通過清算這些企業(yè)倒閉的緣故來解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團(tuán)亡于模式落后、改革失敗、投資錯(cuò)誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷售模式是內(nèi)外銷兼有，但失敗的專門大緣故是過于依靠資金鏈；合俊集團(tuán)則是一家標(biāo)準(zhǔn)的外貿(mào)型企業(yè)，它的死亡報(bào)告十分典型，我們就從合俊開始，看外貿(mào)企業(yè)是如何陷入今天的困

22、局的。第一個(gè)要談的，是模式落后問題。外貿(mào)企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來也只能是合俊如此場(chǎng)面：上萬(wàn)職員、10億銷售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢(shì)，無奈命脈依舊掌握在不人手里。什么是外貿(mào)代工企業(yè)的命脈？代工有三險(xiǎn)：一險(xiǎn)在于生存取決于大客戶經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)永久只是一個(gè)超大車間，品牌商決定生死；二險(xiǎn)在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險(xiǎn)在于過度依靠生產(chǎn)規(guī)模、資源成本、人工成本、政策補(bǔ)貼，對(duì)外部生存環(huán)境依靠性過大。筆者有一朋友在耐克的制造工廠上班，帶回一雙運(yùn)動(dòng)鞋來講：“你看這雙鞋，現(xiàn)在沒貼耐克的標(biāo)志，賣100多；一貼標(biāo)志，就要賣800多，中間利潤(rùn)天地之隔?！敝袊?guó)外貿(mào)代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能

23、撿一些湯湯水水充饑。第二個(gè)要談的，在于升級(jí)或轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。 合俊集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不是沒有看到外貿(mào)代工的生存風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上，他們?cè)缇烷_始了企業(yè)改革，在生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到極致之后，合俊2007年開始自創(chuàng)品牌。但一家外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)身做品牌是如此生疏，而品牌的創(chuàng)立又需要長(zhǎng)時(shí)刻的累積。因此，合俊又急于查找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，在病急亂投醫(yī)的決策下決定了投資開采銀礦。據(jù)講，合俊再次投資的結(jié)果是投入了幾個(gè)億的資金，卻沒有挖出一塊銀子。我們每個(gè)人都適應(yīng)了走路，但專門少有人總結(jié)摔跤的緣故絆倒或者失去重心。惋惜，合俊確實(shí)是在右腳差不多邁出，而左腳尚未形成支撐之時(shí)，失去了重心為了轉(zhuǎn)型而過度的跨行業(yè)投資加速了其資金崩潰。因此，合俊的倒閉，為更

24、多的外向型企業(yè)在防范倒閉、危機(jī)處理等各個(gè)方面，提供了警示的意義。合俊用生命的代價(jià)給了我們兩點(diǎn)啟發(fā)：升級(jí)轉(zhuǎn)型是需要時(shí)刻的，在大風(fēng)暴到來之前，我們必須未雨綢繆，提早完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)轉(zhuǎn)型，稍晚則大勢(shì)已去；而跨行業(yè)投資必須極其慎重，比亞迪是能夠玩過了電池又做汽車，但一般的企業(yè)，依舊像聯(lián)想這般專注于某一個(gè)產(chǎn)業(yè)更為慎重。第三個(gè)要談的，在于生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌的誤區(qū)。合俊和專門多外貿(mào)加工型企業(yè)也意識(shí)到危機(jī)的存在，也嘗試過自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么難做嗎？合俊有實(shí)力、有生產(chǎn)能力、有人才，為何不能做品牌呢？筆者最近接觸了專門多外貿(mào)型、生產(chǎn)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，感受有幾大誤區(qū)是致命的：一是嘗試誤區(qū)。嘗試投

25、資、決心、干部、專業(yè)都能夠是二流、三流的，但事實(shí)上在做品牌的幾大關(guān)鍵點(diǎn)上，1%的折扣，確實(shí)是100%的失敗。二是生產(chǎn)誤區(qū)。適應(yīng)了低成本的生產(chǎn)型企業(yè)，大多不同意請(qǐng)人代工，但是在自己的企業(yè)里外單優(yōu)先權(quán)和自營(yíng)品牌的矛盾，永久使得自己的品牌處于弱勢(shì)。三是市場(chǎng)誤區(qū)。不了解市場(chǎng)，不承認(rèn)區(qū)不，更有甚者干脆將內(nèi)銷市場(chǎng)當(dāng)成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工誤區(qū)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更深層面的規(guī)律是專業(yè)分工，專業(yè)的事交給專家來做，就像國(guó)際品牌自己管運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)交給你一樣，惋惜到了咱自己要做品牌時(shí)，什么都想自己做了。第四個(gè)要談的，在于經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光。同樣是做外貿(mào)，海爾就比其他公司領(lǐng)先一步，牢牢將生存自主權(quán)掌握在自己手里，自己

26、做品牌，占據(jù)食物鏈高端。中國(guó)優(yōu)秀的民族企業(yè)，差不多上充滿危機(jī)意識(shí)，英特爾的總裁也總是講：“我們是一只恐龍，而且永久饑腸轆轆?！碑?dāng)年做外貿(mào)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，有多少企業(yè)想到過今天的境地？今天遇到困境的外貿(mào)企業(yè)，當(dāng)年大多的精力用于眼前的盈利，有誰(shuí)在5年前就開始在產(chǎn)品質(zhì)量提升、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、高附加值、自主品牌進(jìn)展上下功夫了？默菲法則講：“假如壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能引起更大的損失?！蔽C(jī)危機(jī)，有危險(xiǎn)，就有機(jī)會(huì)。生在當(dāng)下，如何避開危險(xiǎn)，把握機(jī)會(huì)，是我們服裝紡織人士當(dāng)前之重。 第五節(jié)：掌握主動(dòng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷受到人民幣升值、歐美經(jīng)濟(jì)衰退的阻礙，外貿(mào)企業(yè)危機(jī)顯現(xiàn)，外向型經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)型企

27、業(yè)需要出路。專門多人提到了做品牌、轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這是現(xiàn)今中國(guó)大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)的首選。那么，外貿(mào)企業(yè)該如何轉(zhuǎn)內(nèi)銷？如何做品牌？一、充分利用自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行縱深進(jìn)展以NIKE的創(chuàng)始人之一菲爾奈特為起端，品牌經(jīng)營(yíng)實(shí)行產(chǎn)品OEM模式時(shí)至今日已深入人心，任何品牌都明白避重就輕，將產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)與品牌經(jīng)營(yíng)脫鉤。中國(guó)的專門多外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)，確實(shí)是在國(guó)際紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈上扮演生產(chǎn)環(huán)節(jié)的功能，做著高能耗、低利潤(rùn)的工作。從事那個(gè)環(huán)節(jié)，前提確實(shí)是低土地成本、低資源成本、低人力成本總之，用專門多的低成本合成的競(jìng)爭(zhēng)力來贏取訂單、獲得利潤(rùn)。在長(zhǎng)期的低成本、高品質(zhì)操縱要求的磨練下，外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)百煉成鋼，既掌握了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的上游供應(yīng)商，

28、也練就了渾身的操縱成本功夫。我們適應(yīng)將品牌拆解為形象、產(chǎn)品、渠道三大部分，其中形象指品牌的建立、識(shí)不、文化、治理、傳播、服務(wù)等，渠道指終端專賣店或其他類型的銷售通路；而產(chǎn)品既是銷售的主體，又是品牌文化的載體，它是品牌三維中貫穿其他二維的重要部件，外貿(mào)企業(yè)所擁有的基礎(chǔ)，正是那個(gè)要素產(chǎn)品。不管世界如何變化，進(jìn)步是永恒的話題，服裝市場(chǎng)也是一樣，經(jīng)濟(jì)衰退只是社會(huì)前進(jìn)中臨時(shí)的困難。只要有品牌在，訂單總是要下的，只是質(zhì)量、價(jià)格、成本的阻礙因素變化而已。因此，在新形式下，假如你原本確實(shí)是一家純粹的外貿(mào)公司，那就要在接著維護(hù)好你的上游供應(yīng)商和代工工廠的基礎(chǔ)上，花點(diǎn)力氣來深度開發(fā)質(zhì)量更好、價(jià)格更低、資本雄厚的供

29、應(yīng)商和工廠，你自己則維護(hù)客戶、擴(kuò)大訂單；假如你是一家生產(chǎn)型的外貿(mào)企業(yè)，除了像前者一樣外，還要增加一個(gè)更重要的工作生產(chǎn)組織向更低成本的地區(qū)轉(zhuǎn)移。二、改善自身的開發(fā)能力，向定價(jià)權(quán)要效益 從筆者服務(wù)過的一些外貿(mào)企業(yè)來看，大多缺少核心技術(shù)和設(shè)計(jì)開發(fā)能力，因?yàn)槌杀镜木壒?，這些企業(yè)有的連設(shè)計(jì)師都沒有，就會(huì)按照客戶的訂單放樣、打版、確認(rèn)、生產(chǎn)。考慮得最多的東西確實(shí)是：有什么差不多的面料廉價(jià)點(diǎn)？如何樣套裁能夠省點(diǎn)料？如何定工人的計(jì)件工資？在成本和價(jià)格策略上，片面地傾向于壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、低成本贏利的方式，嚴(yán)峻地忽視了企業(yè)開發(fā)能力的重要性，輕易地放棄了定價(jià)權(quán)。針對(duì)這類企業(yè)，我們建議采取改善供應(yīng)鏈，加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的策略

30、，逐步將定價(jià)權(quán)往企業(yè)這邊傾斜。改善供應(yīng)鏈的做法確實(shí)是主動(dòng)出擊，向一些強(qiáng)勢(shì)的紡織企業(yè)、配套企業(yè)尋求具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的面輔料支持和加工技術(shù)支持。加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)則是通過設(shè)立設(shè)計(jì)部門或者尋求外協(xié)機(jī)構(gòu)的方式，依照企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)結(jié)合客戶的品牌定位主動(dòng)開發(fā)款式新穎、工藝精湛的產(chǎn)品，如此的企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，贏得了定價(jià)權(quán)企業(yè)就有了生存和進(jìn)展的空間。三、改變企業(yè)地位，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端進(jìn)展從企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式來看，差不多上能夠講，在任何行業(yè)的整個(gè)通路鏈中，越是接近通路鏈兩端的位置贏利空間就越大，而中間環(huán)節(jié)則利潤(rùn)微薄，因此了，掌控終端的則更有最終話語(yǔ)權(quán)。多數(shù)的外貿(mào)公司，只是一個(gè)貿(mào)易傳遞站，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈財(cái)寶流通的中轉(zhuǎn)點(diǎn)，所有的經(jīng)營(yíng)核心確實(shí)

31、是信息。而傳統(tǒng)的外貿(mào)工廠，則只是一個(gè)加工者，更有專門多的工廠連直接的國(guó)外客戶都沒有，確實(shí)是外貿(mào)公司訂單的執(zhí)行者，是整個(gè)流通鏈中的利潤(rùn)最低點(diǎn)。不管從哪方面來看，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都只是從原料到銷售環(huán)節(jié)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而處于那個(gè)節(jié)點(diǎn)的外貿(mào)型企業(yè)由于自身的贏利需求，需要向那個(gè)節(jié)點(diǎn)的兩端進(jìn)行拓展。具體的建議是如此：向新型的面輔料企業(yè)進(jìn)行投資，或者參與一些期貨投資，以穩(wěn)定自己的原料成本、原料供應(yīng)；工廠則要逐漸減少對(duì)外貿(mào)公司的依靠，直接向商業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商要訂單或者投資進(jìn)展商業(yè)零售供應(yīng)事業(yè)；外貿(mào)公司則要逐漸減少對(duì)國(guó)外客戶的訂單依靠，或者直接投資品牌、渠道去經(jīng)營(yíng)，或者增加國(guó)內(nèi)批零業(yè)務(wù)的拓展。四、企業(yè)聯(lián)盟，組團(tuán)進(jìn)攻零售渠道實(shí)

32、際上，有專門多外貿(mào)型企業(yè)是有著自身優(yōu)勢(shì)的，也早就在考慮轉(zhuǎn)型、升級(jí)的問題，之因此一直沒有實(shí)際的行動(dòng)，緣故比較復(fù)雜，資金、人才、渠道其中也有一些是由于企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，自認(rèn)為進(jìn)入零售渠道后就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。關(guān)于這類企業(yè)，我們建議進(jìn)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)和企業(yè)的合作、企業(yè)和品牌的合作、企業(yè)和商業(yè)的合作。比如現(xiàn)在大多數(shù)的休閑服裝品牌，其15%的零售收入來自于配飾品的銷售，這些配飾品包括眼鏡、皮帶、休閑鞋、旅行包、襪子等，單純外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè)能夠考慮與品牌商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為品牌商提供配飾產(chǎn)品，在筆者工作過的一些服裝品牌來看，都存在有找不到專業(yè)的配飾企業(yè)來加強(qiáng)產(chǎn)品系列配套的問題。消費(fèi)升級(jí)后顧客的需求更趨向

33、于復(fù)雜化，各個(gè)品牌的配飾類產(chǎn)品將會(huì)日趨增多。再比如有專門多商業(yè)巨頭(比如家樂福、沃爾瑪)，品牌差不多具有專門大的號(hào)召力，他們差不多開始大力進(jìn)展自有品牌的產(chǎn)品了，企業(yè)什么緣故不將自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品拿去和商業(yè)品牌合作呢？進(jìn)展戰(zhàn)略聯(lián)盟是外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)極為值得嘗試的銷售模式，我們相信聰慧的企業(yè)家們甚至還會(huì)舉一反三出更多的合作模式出來。五、進(jìn)展品牌，逐步擺脫單純貿(mào)易和加工的被動(dòng)企業(yè)進(jìn)展品牌因此是長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也是所有企業(yè)家們的共識(shí)，筆者在那個(gè)地點(diǎn)就不談道理和意義了，依舊從實(shí)戰(zhàn)的角度，提醒外貿(mào)企業(yè)需要注意的一些問題。在外貿(mào)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中，在無形當(dāng)中擁有了運(yùn)作品牌的一些便利條件：國(guó)外品牌的流行資訊、強(qiáng)大的生產(chǎn)能力、操縱成本的能力、擁有大量的上游配套供應(yīng)商、擁有具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的配套廠但同時(shí)也一直缺乏經(jīng)營(yíng)品牌最重要的一些東西：品牌意識(shí)、市場(chǎng)洞悉、產(chǎn)品開發(fā)、渠道資源、客戶治理、整合傳播而由外貿(mào)向品牌的轉(zhuǎn)變，確實(shí)是由一個(gè)點(diǎn)向一條線轉(zhuǎn)變的過程，那個(gè)過程會(huì)比較長(zhǎng)、投資大。大伙兒都明白，做外貿(mào)的特點(diǎn)是短平快周期短、盈利快，長(zhǎng)期做短平快生意的人，難免會(huì)養(yǎng)成快思維。而做品牌卻是水細(xì)流長(zhǎng)的長(zhǎng)期運(yùn)作，外貿(mào)重戰(zhàn)術(shù)，品牌重戰(zhàn)略，企業(yè)主一旦決定運(yùn)作品牌，就要轉(zhuǎn)換思維，不能過于計(jì)較眼前的微末得失，而必須將眼光放到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的今后，因?yàn)槠放七\(yùn)作所