管理要規(guī)范還是要效率

1、管理要規(guī)范還是要效率？我是一家居用品公司的老板，經(jīng)過(guò)七、八年的奮斗，現(xiàn) 在公司已經(jīng)擁有了較強(qiáng)的家居用品設(shè)計(jì)與制造能力，員工近 200 人，年銷(xiāo)售額約 8000 萬(wàn)元。 為提升管理效率，我招聘了專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，并更 新了公司的規(guī)章制度和管理流程。當(dāng)時(shí)正值經(jīng)營(yíng)淡季，改革 并沒(méi)對(duì)公司產(chǎn)生太大影響。但進(jìn)入旺季后，發(fā)現(xiàn)公司有了正 規(guī)的制度和流程卻犧牲了運(yùn)營(yíng)效率。例如公司要招聘生產(chǎn)人 員，但按照新流程，需要層層審核，簽署一大堆表格，最終 才能到我這里進(jìn)行審批。人員招聘到位后，必須先接受企業(yè) 文化、管理制度等各項(xiàng)培訓(xùn)后才能上崗，顯然這些培訓(xùn)是非 必須和緊急的，也不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，

2、公司規(guī)范化的人力資源管理是必要的，但目前 也正是制度的規(guī)范化影響了公司的運(yùn)營(yíng)效率。我到底是要規(guī) 范化管理，還是要運(yùn)營(yíng)效率？請(qǐng)各位專家為我指點(diǎn)迷津。 海豚會(huì)會(huì)員桂超超 案例分析：找準(zhǔn)方向，把握平衡，探索路徑 很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源管理不規(guī)范對(duì)企業(yè)帶來(lái) 的危害，都在積極尋求企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的方法和方式。但在 這個(gè)過(guò)程中， 往往出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象， 就是“矯枉過(guò)正” 即企業(yè)的改革幅度特別大，導(dǎo)致改革失敗，使企業(yè)回到改革前地“原點(diǎn)”。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要規(guī)范化經(jīng)營(yíng)不是一朝一夕的事情，做 好企業(yè)人力資源首先要找準(zhǔn)一個(gè)方向；其次，要把握人力資 源管理規(guī)范性改革的幅度；最后，找到適合企業(yè)自身的人力

3、資源規(guī)范化管理路徑，并逐步實(shí)施人力資源規(guī)范化管理。找準(zhǔn)方向。只有員工的思想和員工的行為規(guī)范化了，其他的 管理事項(xiàng)規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)就較為容易實(shí)現(xiàn)或落地。因此，中小 企業(yè)的人力資源規(guī)范化發(fā)展是一個(gè)大趨勢(shì)，也是正確的方 向。把握平衡。找準(zhǔn)方向后，要找到合適的人力資源規(guī)范化改革 的幅度，尤其是要找準(zhǔn)人力資源規(guī)范化改革的突破口，在既 不影響企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，又要確保規(guī)范化改革能夠推動(dòng) 和實(shí)施。例如，在案例中，實(shí)施大幅度的人力資源規(guī)范化全 面改革是不可行的，在旺季時(shí)，這明顯的影響到了生產(chǎn)人員 的招聘效率，進(jìn)而影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)速度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì) 效益，這樣的做法是不可取的。因此，建議人力資源規(guī)范性 改革要從

4、不影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)入手。探索路徑。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行人力資源規(guī)范性改革前，建 議在企業(yè)內(nèi)部的小范圍內(nèi)先采取“試點(diǎn)”的方式進(jìn)行，而不 是大規(guī)?；蛟谥饕臉I(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)開(kāi)展，避免影響整個(gè)企業(yè)的 穩(wěn)定性。若改革在小范圍內(nèi)取得成功后，在逐步擴(kuò)大范圍， 逐步推進(jìn)到主要業(yè)務(wù)部門(mén)；若改革并未出現(xiàn)明顯成效，在小 范圍內(nèi)可以再次進(jìn)行其他的嘗試或探索，最終不至于影響整 個(gè)企業(yè)或主要的業(yè)務(wù)部門(mén)?？傊?，中小企業(yè)的人力資源規(guī)范化管理是一個(gè)不可逆的大趨 勢(shì)，在有條件的中小企業(yè)內(nèi)部，建議可以聘用專門(mén)的第三方 機(jī)構(gòu)幫助其解決人力資源規(guī)范性管理方面的問(wèn)題。若企業(yè)自 行進(jìn)行改革，要注意改革的幅度和改革的路徑等事項(xiàng)。袁燕華 清研

5、智庫(kù)高級(jí)研究經(jīng)理切中要害，系統(tǒng)籌劃，全面均衡管理規(guī)范與運(yùn)營(yíng)效率管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，管理者必須將目前的狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)的 未來(lái)都一并納入考慮。如果為了眼前的利潤(rùn)而危害長(zhǎng)期利 益，甚至企業(yè)的生存，那么就不是在解決管理的問(wèn)題。如果 管理決策為了宏偉的未來(lái)，而不惜給今天帶來(lái)災(zāi)難，那么也 不是負(fù)責(zé)任的管理決策。吉姆柯林斯也認(rèn)為，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)管理者會(huì)把自己定位 為“造鐘師”而不是“報(bào)時(shí)員”，他們沒(méi)有滿足于單一產(chǎn)品 或業(yè)務(wù)一時(shí)一地的短期盈利（報(bào)時(shí)），而是不斷強(qiáng)化組織能 力建設(shè)（造鐘）。實(shí)際上，案例中的企業(yè)要解決的根本問(wèn)題不是要不要規(guī)范管 理的問(wèn)題，而是要深度思考“何為規(guī)范化管理？”的問(wèn)題。 企業(yè)的規(guī)范化管理并

6、非局限于某一個(gè)職能（例如案例企業(yè)的 人力資源規(guī)范），而是企業(yè)整體運(yùn)作機(jī)制的規(guī)范化。具體建 議包括以下五個(gè)方面：提出企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)真審視當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)背景 下，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)所在的位置，在整體 產(chǎn)業(yè)鏈條中找準(zhǔn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)定位。以此為基礎(chǔ)，確 定企業(yè)未來(lái) 3 年的發(fā)展目標(biāo)合達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)具備的核心 能力要求，作為企業(yè)規(guī)范化管理的戰(zhàn)略方向。 確定企業(yè)發(fā)展的核心理念。如果老板通過(guò)追問(wèn)內(nèi)心，深度思 考企業(yè)對(duì)社會(huì)、客戶、股東和員工的責(zé)任，找到了企業(yè)賴以 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心理念，規(guī)范化管理和運(yùn)作效率孰是孰非將不 再是一個(gè)值得煩惱的問(wèn)題。 創(chuàng)新機(jī)制，滿足戰(zhàn)略目標(biāo)與核心理念要求。管理

7、機(jī)制的創(chuàng)新 并非是管理工具、方法的堆砌，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、核 心理念和業(yè)務(wù)運(yùn)作需要提出的要求。因此，管理機(jī)制的創(chuàng)新 并非專業(yè)人員想做什么就做什么，而是要追問(wèn)：哪個(gè)才是企 業(yè)需要，且符合企業(yè)根本利益的管理機(jī)制？ 革新機(jī)制，適應(yīng)環(huán)境變化。就像人體內(nèi)的毒素和無(wú)用物質(zhì)會(huì) 逐漸增多一樣，企業(yè)作為一個(gè)組織也會(huì)產(chǎn)生“臃腫、官僚、 無(wú)效”的制度流程等“垃圾” ，為了更好地平衡管理規(guī)范和 運(yùn)作效率，企業(yè)也需要經(jīng)常性地對(duì)管理制度、流程進(jìn)行修訂 優(yōu)化，使得好的制度流程得到強(qiáng)化，不好的制度流程被及時(shí) 發(fā)現(xiàn)和清除。 人才盤(pán)點(diǎn)與優(yōu)化，強(qiáng)化人崗匹配。在企業(yè)規(guī)范化管理的過(guò)程 中，戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念對(duì)人才提出了更清晰的要求

8、，這就 要求企業(yè)重視人才鑒別和優(yōu)化工作。定期從“業(yè)績(jī)匹配度” “能力匹配度” 、“職業(yè)意愿度” 、“個(gè)性匹配度” 、“文化匹配 度”等角度對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和優(yōu)化，對(duì)優(yōu)秀的人才給予激勵(lì) 晉升，對(duì)不合格的人才進(jìn)行懲戒淘汰。通過(guò)系統(tǒng)性的人才盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)逐漸形成與核心理念高度匹配 度的人才隊(duì)伍，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了管理規(guī)范化和運(yùn)作效率的 平衡。趙日磊 盛高咨詢合伙人 破解規(guī)范與效率雙刃劍的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 傳說(shuō)中，古羅馬的門(mén)神是雙面神，所以他既能看到前面，也 能看到后面，甚至能看到過(guò)去、將來(lái)。企業(yè)老板在管理變革 中，同樣需要關(guān)注變革對(duì)現(xiàn)在與未來(lái)的影響，并要兼顧管理 的兩面性，如組織與個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)與員工、控制與激勵(lì)等等

9、。 如何把握好管理的兩面性，對(duì)許多中小企業(yè)老板而言是一大 挑戰(zhàn)：雄心勃勃地推動(dòng)管理變革活動(dòng)，希望通過(guò)管理制度和 機(jī)制的建立提升員工工作效率，但一遇到與效率相沖突之 處，首先選擇放棄規(guī)范性而奔向追求短期效率。對(duì)案例企業(yè) 我的建議如下：第一，厘清企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略， 找準(zhǔn)企業(yè)自身的定位和訴求。 “跳出三界外，不在五行中” ，管理者不是簡(jiǎn)單地選擇規(guī)范 或者效率，而是要根據(jù)自己的實(shí)際需求來(lái)做抉擇，否則任何 的選擇都可能是錯(cuò)誤的。 大家可以參考 IBM 提出的戰(zhàn)略管理 系統(tǒng)圖去思考和確定自己企業(yè)的戰(zhàn)略定位。第二，結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)抉擇傾斜程度，但不可偏 廢某一方。如果是創(chuàng)業(yè)初期，首先是以企業(yè)生存、穩(wěn)

10、扎根基 為目標(biāo)，以市場(chǎng)為先的結(jié)果導(dǎo)向，大力提高部門(mén)和崗位員工 的工作效率。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，就要慢慢進(jìn)行規(guī)范化， 形成管理文化，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，圍繞員工執(zhí)行力的提高去構(gòu)建管理規(guī)范。管理規(guī)范的 目標(biāo)是提升企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)管理效率，這就涉及到如何 提高員工執(zhí)行力水平。一般而言，員工為什么工作效率不高、 執(zhí)行力低下？絕不僅僅是他的態(tài)度不好、心態(tài)不好導(dǎo)致的， 而是多方面因素導(dǎo)致的。第四，企業(yè)的組織變革一定是循序漸進(jìn)的，而非突飛猛進(jìn)或 者階段性突破。案例企業(yè)的變革應(yīng)該及時(shí)剎車(chē)，反思改造優(yōu) 化方案和制度推出的目的及目標(biāo)，是否達(dá)到預(yù)期促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā) 展的需要，如果沒(méi)有，則應(yīng)調(diào)整步伐，做減法。對(duì)已有相對(duì) 散亂的流程中確實(shí)為可行、有效的經(jīng)驗(yàn)做積