論企業(yè)人才流失的現狀及防范策略

1、PAGE PAGE 18目錄摘要 .2 引言 .3一、人才及人才流失的概念 .3二、人才流失的現狀及對企業(yè)的影響（一)、企業(yè)人才流失的現狀 .3(二）、人才流失對企業(yè)的影響.論企三.企業(yè)人才流失的原因(一)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工對企業(yè)的認同問題.6(二)、員工薪金與福利保障方面的問題.6.(三)、企業(yè)領導人能力與風格方面的問題.6（四)、企業(yè)文化方面的問題.7 （五）、其他方面的因素.7四.企業(yè)防范人才流失的策略（一)、增強企業(yè)高層管理者的人本思想 .7(二）、建立健全人才管理機制. (三）、職業(yè)生涯規(guī)劃.11 (四）、培育企業(yè)文化.2 (五)、改造企業(yè)環(huán)境.13 （六)、人才流失的危機處理.4

2、結束語 .6 致謝. 17 參考文獻.18 論企業(yè)人才流失的現狀及防范策略【摘要】本文以馬洛斯的需求理論為指導，分析了企業(yè)人才流失的現狀、原因和防止人才流失的戰(zhàn)略。如何穩(wěn)定人才,留住人才，用好人才。首先要增強企業(yè)高層管理者的人本思想,通過在工作中提高安排集中學習,專題培訓等途徑強化企業(yè)高層管理者素質其次,必須要有一套適合企業(yè)需要的人才管理機制作保障，建立與企業(yè)相適應的選人機制、激勵機制、約束機制和培訓機制.再次,員工的不僅僅薪酬,還需要職務提升,被尊重,和成就感及自我實現的需要等。最后要不斷為員工改善工作環(huán)境和學習環(huán)境,讓人才工作放心?！娟P鍵詞】 人才 人才流失 策略引 言人才資源是企業(yè)的第一

3、資源,是企業(yè)最寶貴的財富，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。近年來,人才資源流動速度加快,企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)不斷升級,使得一些企業(yè)特別是國有老企業(yè)人才流失嚴重人才的流失，直接導致企業(yè)人才數量不足,嚴重削弱了企業(yè)競爭力,人才資源是企業(yè)管理中須引起我們高度重視的一環(huán)，如何吸引人才、防止人才流失是十分值得我們深入探討的重要課題.本文對當前企業(yè)人才流失的現狀和原因進行了分析,然后有針對性地探討防止人才流失的策略。一、人才及人才流失的概念人才泛指才能較高,以創(chuàng)造性的勞動成果對社會發(fā)展和人類進步作出一定貢獻的人。通常講的人才是特指具有中專以上學歷或具有某種專業(yè)技術任職資格的專業(yè)技術人員和管理人員,或雖不

4、具備上述條件但在專業(yè)技術崗位工作的人員,以及其它具有某種專業(yè)特長的人員.對現代企業(yè)來講,人才是指忠于企業(yè)，能把個人的發(fā)展同企業(yè)目標相統一，在企業(yè)整體運作的關鍵環(huán)節(jié)上發(fā)揮重要作用,有較強的不可替代的人員。人才流失是指人才流動超過了企業(yè)所能接受的合理的限度，它可以從數量和質量兩個角度來界定。人才流失一般有主動流失和被動流失主動流失是指流失的決策主要由人才個體做出,通常指辭職;被動流失的決策主要由企業(yè)做出,包括解聘或開除.這些都是有直接表征現象的流失。人才流失還有一種表現形式,就是隱性流失，這是我們容易忽視的，主要是指人才沒有全身心地投入到企業(yè)工作中，或是將部分精力投入到其它非本企業(yè)的工作中，如兼職

5、等。二、人才流失的現狀及對企業(yè)的影響（一)企業(yè)人才流失的現狀企業(yè)管理者都深知人才的重要性，然而人才流失現象卻仍屢見不鮮。從下述幾組數據可以看出，眾多企業(yè)中人才流失的現象都較為嚴重。過去的一年,廣東省六成企業(yè)嚴重缺工，平均每1。5個崗位爭奪一名求職者；平均每招進一個工人的同時有0。73個工人流失。這是廣東省勞動部門對全省303家企業(yè)用工定點抽樣調查的結果。據統計,06年廣東省勞動力市場需求為29.92萬人次,而求職者只有482。24萬人次,平均每1.5個招聘需求只有1個應聘者,勞動力供給嚴重不足.企業(yè)員工因難以忍受現有勞動待遇和勞動條件而頻繁跳槽。不論是普通工人還是技術工人,居高不下的流失率成為

6、企業(yè)的“命門”。調查顯示,去年,普通工人每新招一人的同時流失0.73人，技術工人每新招一人的同時流失0。6人.反復招工反復流失,造成勞動力市場一種“需求泡沫。比如,企業(yè)實際用工0人,一年卻要招工兩三百人次。一些企業(yè)不得不采取扣押工人工資獎金的辦法強行留人.而在從206年9月開始，歷時半年，由東莞智通人才連鎖有限公司和深圳易為管理咨詢機構聯手策劃、實施的東莞企業(yè)最佳人才保留模式調查報告數據顯示,員工流失率的調查結果十分”驚人:東莞企業(yè)正式員工年流失率在20以上的企業(yè)占75%，年流失率高達50%以上的企業(yè)竟然占到了45，這與年流失率不高于15%的國際慣例存在巨大差異。試用期員工年度流失率高于20%

7、的企業(yè)占83%,而年度內試用員工流失率達到50%以上的企業(yè)有37.5。而據中國社會調查事務所調查了國內500家大、中型國有企業(yè),結果表明,各類科技人才的流出/引入比例達到71/100，尤其在外企、合資企業(yè)和有實力的私營企業(yè)較集中的城市,“國企”的人才流失現象更為嚴重,流出引入的比例高達9/10，而人才流失最嚴重的一家企業(yè)流出引入的比例高達1790，流出人才年齡在40歲以下的比例占到0%，這些人才基本上都是企業(yè)的技術骨干、管理骨干或重點培養(yǎng)對象。這些數據都充分證明了大部分企業(yè)都面臨著人才流失的困擾,招工越來越難，已有的人才不斷流失,企業(yè)生存和發(fā)展都遭受嚴重影響,如何“留人”,是每個企業(yè)不得不面對

8、的問題.(二)企業(yè)人才流失的特點:1、 國有企業(yè)流向外資或合資企業(yè)大學生充滿著朝氣與活力,到國企工作一段時間后就去外資或合資企業(yè)“高就”；在國企中積累多年，有了豐富的工作經驗和技術沉淀的中高級管理人員或技術人員“跳槽”。流失形式有多種,有的正式向企業(yè)提出解除勞動合同,有的不向企業(yè)打任何招呼而一走了之.據有關資料顯示，目前我國外資、私營企業(yè)中的高級技術人員、管理人員及技術工人，0%來自國有企業(yè)，國有企業(yè)幾乎成了外資、私營企業(yè)的培訓基地。2、 國有企業(yè)流向民營企業(yè)和私營企業(yè)民企與私企這些發(fā)展速度較快，加上靈活而富有吸引力的人才政策，加速了人才流動.民企、私企與外企之間的差距正逐漸縮小,而民企和私企

9、顯現出來的蓬勃發(fā)展態(tài)勢，也令許多人才躍躍欲試與此同時,民企和私企人才流向外資或合資企業(yè)的也較多。3、 老企業(yè)流向新型企業(yè)隨著新型企業(yè)和行業(yè)的興起,吸引了老企業(yè)員工的注視，出于個人發(fā)展或是其它原因，他們與本身所在的企業(yè)解除勞動關系，轉向新型企業(yè)或行業(yè).4、內地企業(yè)流向沿海企業(yè)改革開放的前十幾年,是“孔雀東南飛”，不管是人才還是外出勞工都是跑向廣東、福建等經濟發(fā)展相對起步較早的沿海地區(qū)。之后國家又提出了一系列新的發(fā)展戰(zhàn)略,如發(fā)展“上海-長三角、開發(fā)西部、振興東北老工業(yè)基地等,也對人才流動起著指揮棒的作用。(三)人才流失對企業(yè)的影響員工就好像企業(yè)的血液,更新血液在企業(yè)中是很正常的事，也是企業(yè)在不斷發(fā)

10、展的必然手段,它需要不斷的吸收更好的人才來幫助發(fā)展自己的企業(yè),從這一方面來說，更換員工是很明智的,也是很正確的,但是同時也會對企業(yè)的生產和發(fā)展造成了嚴重的不利影響,造成企業(yè)經營成本的增加。套用一個企業(yè)老板的說法就是:“人員流動頻繁對企業(yè)造成的損失,只有企業(yè)自己知道”。人才流失對企業(yè)的影響可歸納為幾個方面.（1）首先經營成本的增加,其人才流失成本可細化為1。員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷,面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。培訓成本主要包括:崗前培訓準備,培訓資料,培訓管理成本等.。內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本,主管人員協調完成空缺

11、崗位工作的成本等。外聘人員填補空缺成本主要包括：員工招聘成本和培訓成本。5.生產率損失成本主要包括：未完成工作損失的生產率成本，崗位空缺損失的生產率成本,新員工適應工作損失的生產率成本。6.各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本。7。員工離職引起的其他員工多米諾骨牌式離職所造成的損失成本.（2）其次是商業(yè)秘密的泄露。人才流動和商業(yè)秘密是一對孿生姐妹,特別是掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期,天才設計師費根設計的第一代微處理器80

12、8一炮打響，該產品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是,費根在關鍵時刻離開了公司,并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比00還要先進的新產品,很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊,使英特爾幾乎一敗涂地.若干年后,英特爾才重新崛起.（)企業(yè)聲望的降低。在當今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時代,一個企業(yè)頻繁發(fā)生人才流失現象,不管人才是因為什么樣的原因離開企業(yè)的,很快就會被人們所知曉，再經過人們的不斷傳遞,影響面不斷擴大。一個不斷流失人才的企業(yè),在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌,各種傳言,這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。（4）職位鏈的損害.人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的

13、空缺.由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選,那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響科技企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽,那么企業(yè)面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼,假如不及時補充,面對的必然是死亡。三、企業(yè)人才流失的原因企業(yè)人才流失的原因有很多,歸納起來大致有如下幾個方面：1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工對企業(yè)的認同問題企業(yè)缺乏一個清晰明確的發(fā)展目標由于某些企業(yè)經營的短期狀況不理想，使得員工看不到企業(yè)的未來,從而缺乏安全感。即使企業(yè)承包有清晰的遠景,如果不能使員工明白自已與企業(yè)遠景之

14、間的關系,自己在企業(yè)實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。員工對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同感是誘發(fā)人才流失的最根本的原因。對企業(yè)認同問題的內容和方面包括了關乎員工切身利益的諸多方面,比如對待遇的信同、發(fā)展空間的認同、人際關系的認同、企業(yè)前途的認同、內部文化的認同等等.某專業(yè)機構對300白領做了年度薪酬調查,結果7的白領不滿意,半數以上的人覺得職業(yè)發(fā)展前景不樂觀。盡管如此，67%的被調查者卻留在了原崗位,沒有跳槽這是一個信號,說明很多用人單位出現了忠誠度下降的問題,那些暫時沒有跳槽的不滿者，很可能已是身在曹營心在漢.2）員工薪金與福利保障方面的問題在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會

15、里，薪水酬金始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系至他的生活質量與活動空間,關系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。薪水與福利方面的主要問題有:薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有吸引力,從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低.有些企業(yè)未能建立有效的績效評估體系,待遇的內部公平性存在問題，不能提供有吸引力的薪酬機制,使員工的付出與得到不平衡。此處,還有員工期望的基本薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。3)企業(yè)領導人能力與風格方面的問題員工對上司的滿意程度與員工流動之間存在著很強的相關度.當員工對其上司不滿時,其流失傾向就會

16、增加。例如,管理者能力不足或品德欠佳,就會難以令員工信服,使員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法,對于工作績效不佳的員工不加以指導,只在其犯錯誤的時候加以指責或批評。批評員工時不是以事論事,還涉及到員工的性格及其他問題,就會引起員工的反感情緒，當壓力過大,將工作當作一種負擔時，員工就會考慮離開企業(yè)。4)企業(yè)文化方面的問題沒有好的企業(yè)文化,企業(yè)就缺乏凝聚力。由于缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)沒有一個良好的風氣，溝通與協調上存在很多的問題,工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享,從而使員工感覺很孤立,死氣沉沉，沒有活力，企業(yè)就象一盤散沙,缺乏凝聚力。所以開放的用人制度與工作氣氛

17、對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。5)其他方面的因素員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式,有些人不喜歡單調而穩(wěn)定的生活方式,喜歡多變。此外，對生活方式的偏好也可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿,從而選擇流動。另外,員工流動還可能是因為家庭因素,例如,照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。四、企業(yè)應對人才流失的策略雖然合理的員工流失率有利于企業(yè)保持活力,但如果流失率過高,企業(yè)將蒙受重大損失,并且影響到企業(yè)工作的連續(xù)性因此面對企業(yè)人才流失,企業(yè)應對癥下藥，采取有效措施和策略,穩(wěn)定人才、留住人才

18、、用好人才(一)增強企業(yè)高層管理者的人本思想、確立人本思想企業(yè)高層管理者必須要樹立這樣一種思想，即人才是企業(yè)最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策的當人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。企業(yè)高層管理者必須對此要有足夠的認識。很多高層管理者雖然強調以人為本,但實質上卻沒有人本管理的思想,沒有從員工的角度思考問題，不會為員工著想,忽視溝通,把員工僅視為達到目的的工具。2、強化企業(yè)高層管理者素質任何管理機制都是人定的，都是靠人執(zhí)行的。機制完善與否,執(zhí)行情況如何，這對高層管理者的素質提出了極高的要求.為了確立人本思想,必須強化企業(yè)高層管理者的素質。強

19、化企業(yè)高層管理者素質的主要途徑有：一是在工作中提升。企業(yè)對高層管理者可有意識、有計劃地在工作安排方面進行特別處理,如在高層管理者中實行輪崗;或是安排一些特殊的工作，培養(yǎng)其處理特殊事務的能力.二是安排集中學習。與一些管理學院合作,選派高層管理者參加MA、EMBA教育，全面提升高層管理者的理論修養(yǎng).三是專題培訓.與專業(yè)培訓機構合作,對高層管理者有重點地進行營銷培訓、財務培訓、決策培訓。四是加強高層管理者的自身修養(yǎng)。高層管理者必須樹立“終身學習”的觀念,不斷加強道德、業(yè)務修養(yǎng)，提高自身綜合素質（二）建立健全人才管理機制為防止企業(yè)人才流失,必須建立一套適合企業(yè)發(fā)展需要的人才管理機制,主要包括選人機制、

20、激勵機制、約束機制和培訓機制.1、選人機制好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)應根據自身實際建立一套完善的選人機制。選人機制應包括以下五個方面的內容：(）選人機制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相適應企業(yè)選人最終目的是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標,所以企業(yè)應在發(fā)展戰(zhàn)略目標的大前提下去建立一套選人機制,選人機制要充分服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標.（2)選人機制應充分考慮行業(yè)環(huán)境和本企業(yè)所處的地位企業(yè)應考慮到自身行業(yè)環(huán)境和本企業(yè)的地位，“量身定做”選人機制,不要盲目地求高學歷、招收名牌大學的畢業(yè)生.（3）選人機制應明確崗位的專業(yè)要求企業(yè)對各個崗位的專業(yè)要求、技術要求應明確，對所需要的工作經驗進行界定

21、。企業(yè)根據各崗位的具體要求選拔人才，這樣不至于出現企業(yè)所選人員的條件遠遠高于崗位的要求,以致人才感到本工作不能發(fā)揮所長，而揚長而去，或是所選人員達不到崗位要求,使得工作無法有效開展。（4）制定選人機制要考慮到本地區(qū)的經濟水平和人文環(huán)境企業(yè)制定選人機制應考慮自身所處的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和經濟水平。選人時，應將這些情況向被選人員介紹清楚，使企業(yè)與被選者對彼此相互了解，企業(yè)才能招聘的合符自身需要的人才,被選者才能找到適應自身要求的企業(yè)。(5)制定選人機制還要考慮到人才儲備根據企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略目標需要，選人機制既要考慮到短期人才需要,同時又要兼顧到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標,并為此儲備充足的人

22、才。2、激勵機制美國哈佛大學的專家發(fā)現,在缺乏激勵的環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出0%30,甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的890%?？梢?有效的激勵機制可以充分調動人的積極性、發(fā)揮人的潛能.激勵的手段主要有薪酬激勵、事業(yè)激勵和情感激勵,企業(yè)可根據實際把這三個方面有機結合,制定符合企業(yè)自身需要的激勵機制.()薪酬激勵薪酬是留住人才的主要手段之一.企業(yè)應制定有效的報酬系統,增強企業(yè)的吸引力和凝聚力，調動和保護大多數員工的積極性。企業(yè)應根據自身實際情況,認真研究工資分配制度的相關政策，借鑒相關企業(yè)的先進經驗，比照同地區(qū)同行業(yè)工資水平,制定推行勞動力市場工資價位

23、。勞動力工資價位的推行有利于拉開簡單崗位與復雜關鍵崗位員工的收入差距。生產一線,技術骨干,中層管理人員收入的提高對遏制人才的流失會起到重要作用。如我司廣州港集團新沙港務有限公司05年有名員工入廠，1名出廠,其中協議解除勞動合同名,調出10名,這些員工全部是大學畢業(yè)生,大學生流失比率高達19%但在該廠推行勞動力市場工資價位后一年,2006年入廠員工3名，出廠名，流失率為69%，流失勢頭大大減弱。（2)事業(yè)激勵根據需求層次理論,“自我實現的需求是最高層次的需求.因為人才本身帶有強烈的成就感，希望在工作和事業(yè)中作出成就,在專業(yè)上有所建樹,對提升專業(yè)領域的成就、名聲、榮譽及相應學術地位具有強烈需求.企

24、業(yè)應采用適當的事業(yè)激勵,建立一個優(yōu)秀人才能夠脫穎而出的用人機制，讓人才實現自我。使用人才時，要注意揚長避短,把工作任務與人才優(yōu)勢結合起來,最大限度地發(fā)揮其才能，挖掘其潛力。要科學合理地配置人才資源,注意向關系企業(yè)生存發(fā)展的關鍵領域傾斜。同時注意結構平衡，每個專業(yè)的各類人才都要保持一定數量，各個行業(yè)都要有行家里手。（3)情感激勵隨著我國物質文明和精神文明程度的提高,企業(yè)員工對自身價值的認識和需求呈現出多元化、多層次、多變量的發(fā)展趨勢。在人才的多元化需求中,精神需求不斷增加,因而加強情感激勵是必要的。在一定意義上講，精神的滿足比物質條件更重要,更能吸引人才。企業(yè)對人才在工作壓力下形成的個性要給予“

25、優(yōu)缺互補式的理解和寬容，既要尊重其個性,發(fā)揮其長處,滿足其精神需要,又要及時了解和掌握人才在工作中和生活上的需要，切實為他們解決實際困難,制訂包括住房、勞保福利、子女就學等優(yōu)惠政策，解除人才的后顧之憂。另外，要大力宣傳人才的突出事跡和他們的開拓精神,營造企業(yè)“尊重知識,尊重人才”的良好氛圍.人心齊,泰山移.好的氛圍,好的員工,企業(yè)才能興旺.3、約束機制所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定,使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。4、培訓機制人力資源發(fā)展與培訓是企業(yè)為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采

26、取的一系列活動。為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)要為人才提供學習機會,為其充電,以適應成長的需要。在目前這個“不進則退的快速發(fā)展社會里,員工越來越注重企業(yè)的培訓機會，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制,建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制。(1)崗位培訓企業(yè)定期舉辦崗位培訓班,外請專家為員工上課，以提高人才的專業(yè)水平,最大限度地發(fā)揮人才的潛能。新吸收的員工上崗前要進行崗前培訓，對在崗員工定期進行技術業(yè)務培訓,輪換了崗位的員工要進行轉崗培訓.(2)學歷培訓學歷培訓主要針對在崗的人才,特別是那些由于種種原因雖然具有專業(yè)技能,但沒有文憑的員工。對這樣的人才進行學歷培訓既

27、擴大他們的知識的寬度和深度,同時又可提高企業(yè)整體學歷水平。(3)定向培養(yǎng)企業(yè)根據經營發(fā)展的需要，選擇優(yōu)秀的人才到高等學府進行定向培養(yǎng)或下基層鍛煉。對于職位升遷的人才，一般都要定向培養(yǎng)一段時間，拓寬人才的知識面,使他們進一步豐富實踐經驗。目前一些成功企業(yè),提拔一位中層領導者，在其正式任職前要下基層跟班鍛煉一年,這樣就使得人才既有理論知識，又有實際經驗。（)出國培訓經濟全球化必然要求人才國際化,未來人才的培養(yǎng)、使用和管理等都呈現出國際化的趨勢。為參與國際競爭的需要，應培養(yǎng)和集聚一大批通曉國際規(guī)則、具備跨文化溝通能力和戰(zhàn)略思維及世界眼光的人才,不僅如此,更多的是著重培養(yǎng)人才適應國際交往和競爭需要的能

28、力素質,包括外語應用能力、跨文化溝通能力、信息處理能力、創(chuàng)新能力和良好的心理素質等等中國石油實施的“35”人才培養(yǎng)工程,即到05年,股份公司要培養(yǎng)出00名高級管理人才、0名高級專家(包括裝置專家)和學術技術帶頭人、400名急需緊缺專門人才和復合人才、0名有權威性的各類監(jiān)督人才和500名青年高級技師。為縮小與國際大公司在人才方面的差距，為公司發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)勢和發(fā)展后勁，中國石油每年還選拔業(yè)務骨干赴國外攻讀學位、崗位見習和專項培訓，選拔高級管理人員赴國外攻讀MBA。這些做法為中國石油儲備了雄厚的人力資源。(三）職業(yè)生涯規(guī)劃員工的需要是多方面的,不僅僅需要薪酬,還需要職位的提升、被尊重、成就感及自我實現

29、的需要等。這就要求企業(yè)要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓員工看到自己的成長方向和成長的空間，不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展而感到迷茫，從而防止人才流失1、職務晉升規(guī)劃職務晉升規(guī)劃就是制定人才晉升制度。企業(yè)要有計劃地提升有能力的人員,以滿足職務對人的需要；對員工滿足其自我實現的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，主要有晉升到更高一級職務的平均工作年限以及晉升比例等。企業(yè)制定一個科學的職務晉升規(guī)劃，使人才看到個人的發(fā)展前途。2、補充規(guī)劃補充規(guī)劃的目的是合理填補企業(yè)中、長期內可能產生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響,企業(yè)內的職位空缺逐級向下移動,最終積累在較低層次的人員需求

30、上。同時這也說明,低層次人員的吸收錄用,必須考慮若干年后的使用問題。3、培訓開發(fā)規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下,員工自己也會培養(yǎng)自己,但是效果未必理想,也未必符合企業(yè)中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了,培訓的效果也就明顯提高了。4、職位調整規(guī)劃企業(yè)要通過有計劃的人員內部流動,合理調整企業(yè)內人員在未來職位上的分配。對不適合本崗位的人員,及時作出調整.在員工進入企業(yè)之初，企業(yè)應根據其個人工作表現、態(tài)度、能力對員工作出管理人才、技術人才、復合人才等相應的定位，并

31、將其安放在各類相應的工作崗位上，通過長時間的工作業(yè)績狀況來修正個人職業(yè)定位,以致最后使員工找到自己合適的崗位。人員職位調整規(guī)劃既有利于員工各方面發(fā)展,激發(fā)其潛在能力又能在企業(yè)內部形成良好循環(huán)系統,使企業(yè)工作充滿活力.5、工資規(guī)劃企業(yè)在規(guī)劃工資中，應爭取建立一套具激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿.堅決杜絕吃大鍋飯現象,干多干少一個樣，干好干壞一個樣。要使得工資待遇對員工具有挑戰(zhàn)性，要與員工能力相配備,以充分調動員工積極性,發(fā)揮其潛能。如T斯達康對員工所提供的具相當競爭力的薪酬福利雖然單從工資上看UT斯達康的報酬不是最有吸引力的,只能算中等偏上,但獎

32、金比例卻非常有誘惑力。UT斯達康的年底獎金平均為4個月的工資收入,A類員工(約有%10)能拿到8個月的獎勵；類員工能拿到6個月的獎勵;C類員工能拿到3個月的獎勵;D類員工無獎勵;E類員工則要被末位淘汰.這個獎勵制度的根本目的是保證最好的人有最好的待遇.UT斯達康于200年月3日在美國納斯達克上市,根據員工的業(yè)績表現，公司給絕大多數員工分配股權。去年，UT斯達康人才流失率低于5%,且多數是因為出國、留學、創(chuàng)業(yè)等原因離開。(四)培育企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀,是增強企業(yè)凝聚力的重要手段.Ge前總裁杰克韋爾奇說：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源.”我國著名經濟學家于光遠說：

33、“關于發(fā)展,三流企業(yè)靠生產,二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化。海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過:“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力?！笨梢?企業(yè)文化的重要性是不言而喻的.1、培育員工歸屬感從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關系,為心理默契文化創(chuàng)立條件。企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全,使員工對企業(yè)在一定程度上形成“歸屬感”。企業(yè)高層領導必須與員工充分溝通，向員工講清楚企業(yè)未來的發(fā)展思路和發(fā)展戰(zhàn)略，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向,構筑共同的愿景,讓員工體會到自己是企業(yè)的一份子。2、確定核心價值觀企業(yè)文化分為三個層次，即物質層,制度層，核心層。其中核心層是最主要的,

34、企業(yè)要大力加強核心層的建設。有了核心層，進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。3、行動中體現核心價值觀企業(yè)高層管理者要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多,內容簡單明了,最基本的核心內容要通過行動去體現。企業(yè)溝通的途徑很多,可以正式的會議溝通、面對面溝通等,也可以通過發(fā)行企業(yè)刊物，員工通過文字溝通。、制度管人企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內容之一,很多企業(yè)制定了各種各樣的制度，但真正落實的少得可憐,有的制度形同虛設，這已經失去了制度存在的意義。企業(yè)必須認識到這一問題的嚴重性，在建立健全制度的同時，必須貫徹執(zhí)行，確實做到制度管人(五）改造企

35、業(yè)環(huán)境企業(yè)要營造良好的企業(yè)環(huán)境留住人才,這主要有工作環(huán)境、學習環(huán)境。、塑造工作環(huán)境在企業(yè)，營造一個平等、團結、信任、互助的人際關系環(huán)境,保證人與人之間信息和情感的暢通無阻,營造“簡單做人,踏實做事”的工作氛圍,使全體員工保持一股積極向上的朝氣.同時，不斷改善辦公硬件條件。如為員工創(chuàng)造便利的交通條件，出差時根據路程遠近合理安排乘坐飛機或火車,合理確定員工的住宿標準；改善辦公場所的環(huán)境,配備與工作相適應的辦公用品等等.在這種良性環(huán)境里,一方面員工可以全身心地投入到工作中去,為企業(yè)創(chuàng)造出最佳的業(yè)績,企業(yè)也可以最大限度地開發(fā)利用現有的人力資源。2、塑造學習環(huán)境企業(yè)要向員工灌輸“學習，是我們每個員工永恒

36、的追求”這一理念，努力為員工提供一個良好的學習環(huán)境,促進員工不斷吸取新知識,加強自身能力,同時提升企業(yè)整體人力素質,增加員工的留職意愿。在企業(yè)中開展 “創(chuàng)建學習型的組織、爭當知識型員工”活動，通過具體的活動載體和制度在員工中創(chuàng)造良好的學習氛圍.強化學習環(huán)境的硬件設施建設。如建立圖書室、資料庫,在企業(yè)開通Iernt網,讓員工能夠很方便、快捷的獲取他們工作中所需要的信息,同時滿足員工在成長過程中其它方面的學習需求。（六）人才流失的危機處理.危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃,實施危機預警分析和調控,努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā),企業(yè)則要

37、迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序,實施各種危機控制方案.人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結,進行危機事后管理。三個階段相互聯系,缺一不可.危機預警。危機管理一定要防重于治.在具體的處理過程中，要以員工利益為重,堅持與員工積極溝通,樹立人才流失的危機意識，建立危機預警系統。企業(yè)管理層必須了解員工是如何看待現實的，如果員工的理解與實際存在顯著的差距,管理者還要努力消除這些誤解。管理者應多進行和下屬的溝通，這些溝通能夠讓管理者發(fā)現人才對組織各方面情況的真實反映，以及人才與管理者之間的態(tài)度差異。同時還要把握人才行為規(guī)律，確立人才流失管理的快速反應機

38、制,扼制員工產生流失的欲望或是在其流失欲望處于萌芽狀態(tài)就將其消除危機處理.人才流失危機發(fā)生后,危機管理小組應馬上啟動人才儲備,迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內部在職員工,另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上,根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中,可通過崗位輪換,使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位,打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限,一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化.同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量,一來防范人才流