巧妙管理員工十大招學(xué)習(xí)資料

1、巧妙管理員工十大招巧妙管理員工十大招近來(lái)，在網(wǎng)上看到不少的管理者會(huì)有這樣的感嘆：我身為員工領(lǐng)導(dǎo)，員工犯錯(cuò)，我既不想罰款又希望能管好他們，也不想得罪上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，有沒(méi)有什么辦法幫一下我 ？”其實(shí)，員工管理，也并非如此的困難。支招一：重在觀念以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)看，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià) 值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人 看成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。支招二：設(shè)立高目標(biāo)留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要

2、求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，熱愛(ài)挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如 果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識(shí)到在員工成長(zhǎng)時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭 腦來(lái)幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只有當(dāng)員工感到自己在 工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來(lái)并對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。支招三：經(jīng)常交流沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工 和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自

3、己的看法什 么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開(kāi)這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫 助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真象。支招四：授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他 和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管 理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹?。支招五：輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)每一個(gè)員工都會(huì)有關(guān)于個(gè)人發(fā)展的想法，并都認(rèn)為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工

4、制定一個(gè)適合于個(gè) 人的發(fā)展計(jì)劃。我們建議在日常談話中，在評(píng)估員工業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)經(jīng)常詢問(wèn)員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn) 識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種 不針對(duì)員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。支招六：讓員工參與進(jìn)來(lái)我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進(jìn)來(lái)，讓員工知道你 對(duì)他們的意見(jiàn)很重視。員工不希望被簡(jiǎn)單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決 策。當(dāng)員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就

5、會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終 沒(méi)有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會(huì)更愿意支持你的決定。支招七：信守諾言也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng) 他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下 了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言， 這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。支招八：多表彰員工成就感能夠激勵(lì)員工熱情工

6、作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開(kāi)的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開(kāi)，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。支招九：允許失敗要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工 已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和 他們一起尋找

7、失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。支招十：建立規(guī)范訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè) 員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理 的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。除此之外，還可以從以下幾個(gè)方面入手：1、公道：公道就是公平，要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工一視同仁，不管親疏。不管厚薄，領(lǐng)導(dǎo)者是否公道對(duì)員工的積極性有著根本性的關(guān)系2、信任：一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果缺少信任

8、那么后果是非常致命的，積極性證明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，同時(shí)也是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信 任。信任是雙方的，單方的信任是不會(huì)長(zhǎng)久的，我相信互相的信任。每個(gè)員工都是這個(gè)公司的重要者3、定位：給自己準(zhǔn)確的定位。心有多大事情就能做多大，不管你是因?yàn)槭裁丛蜻M(jìn)入神采飛揚(yáng)的，腳踏進(jìn)來(lái)后那么你 就要給自己從新定位，了解自己的目標(biāo)。堅(jiān)持就是勝利，我不怕領(lǐng)導(dǎo)看到后笑話我，我進(jìn)入神采后就給自己制定新的目標(biāo)。 我想做VIP管理者，按現(xiàn)在的劃分也就是區(qū)域經(jīng)理。以后成功與否不重要。關(guān)鍵的是我去努力了。爭(zhēng)取了。我不段的從失敗 中認(rèn)識(shí)自己。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)。我相信我會(huì)成功，因?yàn)槲矣凶銐虻挠職夂托判娜ッ鎸?duì)挫折。4、尊敬：作為領(lǐng)班是一線員工的領(lǐng)

9、導(dǎo)者，有著直接帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性的主要因素之一。和其他團(tuán)隊(duì)的效仿者，如何 能真正有效的帶動(dòng)員工的積極性，和熱情，當(dāng)然工資和待遇是重要之一。但是在我門這種娛樂(lè)場(chǎng)所。調(diào)動(dòng)員工積極性是我門 做領(lǐng)班以及主管的職責(zé)。我門是否能帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，怎樣帶好這個(gè)團(tuán)隊(duì)？首先員工是否對(duì)我門尊重，一個(gè)不受尊重的領(lǐng)導(dǎo)者下答的命令是否還會(huì)有員工愿意去接受那 ？我相信能真正做到以身作則的領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)得到員工的尊敬和信任。作為領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)定 自己的信念，堅(jiān)定不移朝自己的目標(biāo)努力，這樣你才會(huì)成為榜樣，何樂(lè)而不為？5、人性化：我了解最深的就是軍事化管理，現(xiàn)在保安部同樣用的是軍事化管理，言歸正傳。人性化管理是讓人尊敬的 一種管理風(fēng)格，簡(jiǎn)單說(shuō)

10、下。本人是北方住外人員，剛在成都店進(jìn)行管理時(shí)。是按照北方人的風(fēng)格進(jìn)行管理?？蓴?shù)日過(guò)后發(fā)現(xiàn) 管理上不但沒(méi)有好轉(zhuǎn)，反而溝通上都是個(gè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)不段的學(xué)習(xí)和探討。我以當(dāng)?shù)貑T工的性格，來(lái)解決當(dāng)?shù)貑T工的問(wèn)題，其 效果真是事半功倍，我對(duì)人性的理解應(yīng)該是受到別人的尊敬，但在被人尊敬之前，我門先放開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的身份去關(guān)心別人。讓對(duì) 方同樣有面子，他會(huì)覺(jué)得受到了尊敬，他會(huì)自己找我門探討問(wèn)題，講出他門的想法?？捶?。意見(jiàn)和建議。對(duì)員工該激勵(lì)的時(shí) 候才能激勵(lì)，但同時(shí)要顧及其他員工的感受。這就是人性管理的一種風(fēng)格，再次用減語(yǔ)概括下人性化，一個(gè)人不管他做什么 事情，只要開(kāi)開(kāi)心心，快快樂(lè)樂(lè)，即使他的工作難度很大，他都會(huì)做的很好。淺

11、談激勵(lì)的正確運(yùn)用.什么是激勵(lì)激勵(lì)是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。也就是說(shuō)，激勵(lì)在本質(zhì)上就是激發(fā)、鼓勵(lì)和努力調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。作為管理手段的激勵(lì)，是利用人的需要的客觀性和滿足需要的規(guī)律性，在幫助組織成員滿足需要的同時(shí)，促使 滿足需要的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向運(yùn)動(dòng)。激勵(lì)手段的運(yùn)用，賦予了管理活動(dòng)以主動(dòng)性 的特征。因?yàn)榧?lì)是激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，使人的行為建立在希望、愿望的基礎(chǔ)上的。這樣一來(lái)，人的行為就不再是一種外在的強(qiáng)制，而是一種自覺(jué)自愿的行為。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工 作環(huán)境

12、，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要?？茖W(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行 獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò) 程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)過(guò)如何激勵(lì)員工：鍥 而不舍。信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員 工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息 溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成 本。激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織

13、預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá) 到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。正確理解激勵(lì)，建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題。反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖 然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì) 激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。從電力企業(yè)來(lái)看，電力企業(yè)的平均薪資已處于上游水平， 待遇也不錯(cuò)，但應(yīng)該看到這些年流入電力企業(yè)的高端人才極少，而電力企業(yè)內(nèi)的高級(jí)人才跳槽”的卻不少，為什么較高的薪資卻留不住 人才”呢？之所以存在這種現(xiàn)象，是因?yàn)楫?dāng)前電力 企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在兩大誤區(qū)：其一，過(guò)分夸大和依賴 錢”的激勵(lì)作用。在社會(huì)的印象中，電力企業(yè)似乎就意味

14、著高薪、高福利，但美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里 克赫茨伯格的雙因素理論已明白地告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一 樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿。但是即使獲得滿足，物質(zhì)激勵(lì)的作用 往往是有限的、不能持久的。當(dāng)人的物質(zhì)要求在一定高度上獲得滿足后，他必然轉(zhuǎn)向其他的 訴求。因此，要調(diào)動(dòng)員工的積極性絕非僅靠物質(zhì)激勵(lì)就能奏效的，不僅要注意物質(zhì)利益和工 作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意給予員工表?yè)P(yáng)、認(rèn)可等 精神激勵(lì)，給予員工成長(zhǎng)、晉升、挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)等。其二，把 職銜”作為一種激勵(lì)。電力企業(yè)中薪資、待遇的高低是和 職銜”的高低完全緊密聯(lián)系在一起的。這就造

15、成干了 出色的工作如果沒(méi)有相應(yīng)的 職銜”，就不能得到相應(yīng)的待遇，而只要擁有了職銜”即使工作平平也能夠得到好的待遇。這勢(shì)必引起企業(yè)內(nèi)部的矛盾和不平衡。利用職銜”作為激勵(lì)的另一個(gè)危害是：企業(yè)中高級(jí) 職銜”畢竟是極少數(shù)，也就是說(shuō)只有極少數(shù)人能夠獲得這一職銜”，而其他人不可避免地感到失望，甚至產(chǎn)生怨氣，而不斷地用職銜”激勵(lì)的副作用使 職銜”被濫用。企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制及實(shí)施的過(guò)程中要使激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完 善，更加科學(xué)、更加有效。另外要充分認(rèn)識(shí)到建立正確有效的激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵在于該激勵(lì)機(jī) 制要不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制， 才是真正有生命力的激勵(lì)機(jī)

16、制。才能留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性，使企業(yè)進(jìn)入高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)中。因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不能只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和 懲罰措施。激勵(lì)要有針對(duì)性，在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的 不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同。通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素， 有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能 更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì) 待。美國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說(shuō)： 企業(yè)

17、管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性而調(diào)動(dòng)員工積極性, 正是管理激勵(lì)的主要功能。激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研 究。.激勵(lì)的原則目標(biāo)結(jié)合原則：在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織 目標(biāo)和員工需要的要求。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則：物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的 基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。引導(dǎo)性原則：外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此， 引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。合理性原則：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)?激勵(lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。其三，從全局出發(fā)，不能頭疼醫(yī)頭

18、，腳痛醫(yī)腳，不能光治標(biāo)， 要治本，從根本上解決問(wèn)題。其四，整個(gè)激勵(lì)活動(dòng)要協(xié)調(diào)一致，認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，措施要得力， 方法要得當(dāng)，尤其不能相互矛盾。明確性原則：包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其 二，公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng) 勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激 勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。時(shí)效性原則：要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，雪中送炭”和 雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則：所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符

19、合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行 獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是有目的 的、必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。按需激勵(lì)原則：激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并 且只有滿足最迫切需要（主導(dǎo)需要）的措施，其效價(jià)才高，具激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必 須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激 勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。.激勵(lì)的方法目標(biāo)激勵(lì)：目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給員工帶 來(lái)的緊張，員工會(huì)更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把

20、成果反 饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他 們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。上海電力安裝第二工程公司從促進(jìn)員工發(fā)展，確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面著手，在公司年 度人才建設(shè)推進(jìn)暨立功競(jìng)賽動(dòng)員大會(huì)宣布授予施勇等五人為公司首席技師、汪亮等十人為公 司技能狀元稱號(hào)的決定。公司按職工不同層次和類型來(lái)推行加大激勵(lì)力度，為人才搭舞臺(tái)， 采用 搭臺(tái)子、給位子、壓擔(dān)子”的方法，公司的每一位員工前面都有一塊看得到的蛋糕，只 要努力工作就可以得到。而公司也會(huì)創(chuàng)造一切條件幫助員工達(dá)到目標(biāo)，從而使公司首席技師、技能狀元”人才輩出，公司施工能力也徹底上了一個(gè)臺(tái)階。物質(zhì)激

21、勵(lì)：就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向 上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng) 員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。情感激勵(lì)：情感激勵(lì)即不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo) 者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切 的問(wèn)候，一番安慰話語(yǔ)，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。負(fù)激勵(lì)：根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激 勵(lì)，也就是我們通常所說(shuō)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。正激勵(lì)是使個(gè)體的

22、符合組織目標(biāo)的期望行為為更多地 出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。負(fù)激勵(lì)就是使個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為不再發(fā)生，使個(gè) 體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)?這兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過(guò) 樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無(wú)形的正面行為 規(guī)范。差別激勵(lì)：人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求 等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不 相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差

23、異對(duì)他 們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。公平激勵(lì)：公平激勵(lì)源出于美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工 作動(dòng)機(jī)和積極性不僅受自己絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響。下屬總會(huì)把自 己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會(huì) 有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會(huì)導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消 極怠工的行為。運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對(duì)象的公平意識(shí)和公平要求。信任激勵(lì)：信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問(wèn)題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說(shuō) 疑則勿任，任則勿疑心智激勵(lì)：在沒(méi)有激勵(lì)措施下，下屬一般僅

24、能發(fā)揮工作能力的20%30%,而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到 80%90%,所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的 3到4倍。下屬 的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無(wú)能。而下屬的潛能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是沒(méi)有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是 下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。這 種對(duì)心的激勵(lì)可以帶來(lái)智力、智慧和創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來(lái)。.激勵(lì)的機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī) 制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方 面的內(nèi)容：誘導(dǎo)因素集合：誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬

25、資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提 取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬 資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá) 到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。行為導(dǎo)向制度：它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī) 定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目 標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng) 統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為 實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。電力公司正在探尋這方面

26、的最佳實(shí)踐。2006年起電力公司實(shí)施績(jī)效管理，主要包括目標(biāo) 制定、過(guò)程監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)三大環(huán)節(jié)?？?jī)效考核的結(jié)果作為員工獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整的重要依據(jù)。將獎(jiǎng)勵(lì)與員工的個(gè)人績(jī)效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，這些 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于員工的激勵(lì)程度與保持和改進(jìn)績(jī)效的程度有著密切的關(guān)系。多數(shù)員工都是追求成功 的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員 工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評(píng)估結(jié)論是對(duì)員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個(gè)重要的 激勵(lì)措施。這是成為員工敬業(yè)和提高公司績(jī)效的最重要的途徑。令員工產(chǎn)生自己是公司的重 要一分子的感覺(jué)。歸屬感對(duì)員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影

27、響，其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的， 如對(duì)企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對(duì)于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。電力公司 進(jìn)行績(jī)效管理以來(lái)我們欣喜看到上級(jí)與員工之間溝通、計(jì)劃的落實(shí)、責(zé)任落實(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及 員工的敬業(yè)度比以往都有了很大的提高。行為幅度制度：它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆 的期望理論公式：其中：M一激勵(lì)力量，這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V一目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E一期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概 率。對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及

28、獎(jiǎng)酬本身 的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之 間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效， 并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨 勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員 工的激勵(lì)效率的快速下降行為時(shí)空制度：它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外 在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效 行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為

29、具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度：行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處 罰和教育。組織同化(OrganizationalSocialization)是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò) 程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定 的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成 員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為 規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目 的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和

30、行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì) 上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的 總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健 全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣才能進(jìn)入良性的運(yùn) 行狀態(tài)。我國(guó)企業(yè)和各類企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國(guó)西洋模式亦 不適合小國(guó)東洋模式，而要繼承以 天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng)，基于 社會(huì)主義 發(fā)展中大國(guó)”人力資源豐富，但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國(guó)情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式企業(yè)制度改革的特殊

31、 邏輯，同時(shí)總結(jié)汲取人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業(yè)人力資源 管理成功之路。首先，必須要遵循激勵(lì)的原則；其次，切合實(shí)際并靈活的運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法；最后，建立科學(xué)、完善的激勵(lì)制度。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面 的作用：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)。開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。留住優(yōu)秀人才。造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。員工激勵(lì)是企業(yè)的永恒話題！正如國(guó)家電網(wǎng)公司黨組書記、總經(jīng)理劉振亞在自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任促進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)”中所提出：要建立健全促進(jìn)員工履行社會(huì)責(zé)任的激勵(lì)與約束機(jī) 制，保障廣大員工推進(jìn)社會(huì)責(zé)任工作的積極性、創(chuàng)造性與有效性。員工激勵(lì)

32、是企業(yè)常勝不衰 的法寶！關(guān)于如何更有效地在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施激勵(lì)管理，眾多學(xué)者、專家和企業(yè)管理人員在這 方面都有著諸多更深刻的研究、探討。員工關(guān)懷需要對(duì)癥下藥”員工關(guān)懷在富士康發(fā)生 十二連跳”事件之后，被國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)所重視，并紛紛開(kāi)始建立企業(yè)自己的員工關(guān)懷體系。但隨著一哄而上的員工關(guān)懷體系建設(shè)風(fēng)潮”，不排除有些企業(yè)在形式上設(shè)立了員工心理輔導(dǎo)室，加強(qiáng)了與員工的溝通平臺(tái)建設(shè)，改善了員工后勤服務(wù)質(zhì)量，等等。但是針對(duì)員工多樣化、多層次的 被關(guān)懷”，企業(yè)的關(guān)懷體系依然顯得單薄，并不能真正滿足員工的全面需求。企業(yè)如何建立有效獲取不同員工的關(guān)懷需求？如何設(shè)計(jì)針對(duì)不 同員工有效的關(guān)懷措施呢？如何確保關(guān)懷措施的

33、對(duì)癥下藥”呢？這里我們結(jié)合中國(guó)最佳雇主在員工關(guān)懷方面的案例，針對(duì)不同種類員工，分析總結(jié)出了以下一些員工關(guān)懷的類別，管中 窺豹，權(quán)當(dāng)拋磚引玉吧。員工關(guān)懷首先要做好需求分析通過(guò)了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣、氛圍和效率，分析員工心態(tài)與工作狀態(tài)，掌握員工關(guān)懷的需求 狀況，確定整體改善的思路與關(guān)鍵點(diǎn)，就可以制定有針對(duì)性的關(guān)懷方法。一般來(lái)講需求需求分析的方法有以下四種：(1)日常觀察與反思：通過(guò)觀察與反思，發(fā)現(xiàn)員工需求；要透過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)，深入了 解問(wèn)題背后的問(wèn)題，才能從根本上解決問(wèn)題。(2)員工座談：利用座談、頭腦風(fēng)暴，集中了解民意、抓住問(wèn)題重點(diǎn)。(3)員工溝通日：定期進(jìn)行，制定不同的主題和形式，利用這種主動(dòng)型管理

34、工具和溝通 渠道，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋求解決辦法。(4) Q12調(diào)查：通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，收集潛在需求，深入分析問(wèn)題根源。重視精神獎(jiǎng)勵(lì)：不要吝嗇你的贊美之詞理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到欣慰。在閱讀中國(guó)最佳雇 主案例的相關(guān)資料時(shí)發(fā)現(xiàn)，尊重”、信任“、溝通“、鼓勵(lì)“、幫助“、關(guān)懷“、共贏”、發(fā)展”等詞語(yǔ)出現(xiàn)的頻率非常之高，由此總結(jié)出這些優(yōu)秀雇主的共同特點(diǎn)之一就是，重視員 工。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)改善管理提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。實(shí)踐證明，贊美是職場(chǎng)關(guān)系的 潤(rùn)滑劑，贊美比批評(píng)更易被員工所接受。每一個(gè)員工均有被欣賞、被重視的需要，上司要學(xué) 會(huì)運(yùn)用 保齡球效應(yīng)”，發(fā)揮贊美的激勵(lì)作用。美國(guó)鋼鐵大王

35、安德魯 ？邪耐基選拔的第一任總 裁查爾斯？?史考伯說(shuō)，我認(rèn)為，能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使 一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”所以，管理者不要吝嗇你的贊美之詞，這是一種自上而下的精神關(guān)懷。重視員工的意見(jiàn)、建議，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。在華為、谷歌、巨人集團(tuán)等優(yōu)秀企業(yè)，基層員工可以直接上書最高層或是直接敲門，并能及時(shí)得到反饋。能做到 更民能面刺寡人之過(guò)者，受上賞”的領(lǐng)導(dǎo)者必是胸懷博大之人，也一定是能提升 員工精神待遇滿意度的人。在構(gòu)建和諧人際關(guān)系過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)思想、管理理念、管理風(fēng)格是關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者

36、可分為任務(wù)導(dǎo)向型和員工導(dǎo)向型兩大類。任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于關(guān)心生產(chǎn)技術(shù)和工作任 務(wù)；員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者則重視下屬的需要和人際關(guān)系。有研究表明，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為與 高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正比。由此可見(jiàn)，人際關(guān)系和諧是進(jìn)行員工關(guān)懷的基礎(chǔ)，而和諧人際關(guān)系的構(gòu)建則離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo) 者的以人為本理念。給予 胃口”關(guān)懷：想留住員工先留住他的胃企業(yè) 食堂”仿佛是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，實(shí)際這是一個(gè)誤解。如今各國(guó)公司都重視員工的生活和個(gè)人健康，紛紛為員工開(kāi)辦內(nèi)部食堂，提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的食品。在日本，企業(yè)都有開(kāi)辦員工食堂的傳統(tǒng)。三菱公司在位于東京丸之內(nèi)區(qū)的總部旁邊重開(kāi)食堂，除正餐外，在晚間還提供酒精飲料，三菱希望員工能把

37、食堂當(dāng)作自由聚會(huì)的場(chǎng)所。著名的 Shidax服務(wù)公司，在查出一些員工患有新陳代謝綜合癥后，改變食堂供餐結(jié)構(gòu)，提供低卡路里的食物。目前我國(guó)也有許多企業(yè)建有職工食堂。2007年，谷歌公司在辦公樓的餐廳舉辦了一個(gè)規(guī) 模不大的聚會(huì)，其間李開(kāi)復(fù)特別向大家介紹了他們的大廚（名片上為行政總廚）。這是一位 來(lái)自青島、英語(yǔ)流利、原供職于五星級(jí)酒店的小伙子，他當(dāng)場(chǎng)表演了高超的廚藝，受到贊譽(yù)。谷歌請(qǐng)來(lái)高級(jí)廚師，為員工提供美味佳肴，有道是 涉足了員工的胃，也得到了員工的 心”對(duì)于小公司，如自辦食堂有困難，可將公司 1公里范圍內(nèi)的美食店網(wǎng)羅起來(lái)，勾勒出一 個(gè)美食指南，同樣具有很好效果?？傊髌髽I(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，千方百

38、計(jì)去實(shí)施員工胃口 ”關(guān)懷。關(guān)心職業(yè)安全：接觸員工后顧之憂1957年2月23日，我國(guó)衛(wèi)生部制定并頒布了職業(yè)病范圍和職業(yè)病患者處理辦法的規(guī) 定，首次將職業(yè)病列入工傷保險(xiǎn)的保障范疇。我國(guó)職業(yè)安全最重要的保障是社會(huì)保險(xiǎn)，但 因社會(huì)保障的廣度、深度不足，故需附以其它保障措施，目前主要有雇主責(zé)任險(xiǎn)、意外傷害 保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等。比較理想的商業(yè)保險(xiǎn)是組合式保險(xiǎn)，即將員工的主要家人亦包涵在 內(nèi)的組合式保險(xiǎn)。這樣不僅保障了員工，同時(shí)解除了員工的后顧之憂。隨著勞動(dòng)條件的不斷變化，勞動(dòng)保護(hù)的層面、對(duì)象亦在悄悄的發(fā)生變化，不僅一線的產(chǎn) 業(yè)工人涉及職業(yè)病問(wèn)題，天天置身于辦公室的白領(lǐng)或金領(lǐng)們，也需要提倡職業(yè)安全保護(hù)。大

39、 量的伏案工作和電腦操作，使白領(lǐng)們也成為未定義的職業(yè)病受害者，諸如干眼癥、腰間盤突 出、肩周炎、精神壓迫等。這些隱性職業(yè)危害正在侵蝕職業(yè)人的身心健康，亦會(huì)影響工作效 率。因此，需要投入精力關(guān)心、關(guān)懷每一個(gè)職場(chǎng)人，使其安全、快樂(lè)工作。杜邦作為世界上悠久的工業(yè)企業(yè)之一，其經(jīng)久不衰的一個(gè)重要因素便是堅(jiān)持健康、安 全、平等待人和保護(hù)環(huán)境的核心價(jià)值觀。他們的安全目標(biāo)是零工傷、零職業(yè)病和零事故每個(gè)進(jìn)入杜邦的員工最先接受的是安全培訓(xùn)，員工要嚴(yán)守安全信念，管理層必須對(duì)意外發(fā)生 的事故負(fù)責(zé)。杜邦召開(kāi)的任何一個(gè)會(huì)議，無(wú)論是內(nèi)部員工會(huì)議還是與政府首腦會(huì)談，會(huì)議主 持人的第一句話都是： 開(kāi)會(huì)前，我先向諸位介紹安全出口

40、同時(shí)在會(huì)上宣布疏散步驟。故此，杜邦的安全記錄優(yōu)于其他工作企業(yè)平均 10倍，其員工上班時(shí)比下班后還要安全 10倍。安全關(guān)懷作為為一種管理理念，可從細(xì)節(jié)做起。沒(méi)有健身房可以安排工作間操、眼保健 操等，以緩解壓力、調(diào)節(jié)身心狀態(tài)，保持良好工作狀態(tài)。建立員工歸屬：營(yíng)造家文化金山軟件董事長(zhǎng)兼CEO求伯君表示：金山一直倡導(dǎo)一種快樂(lè)文化、家的文化，希望員工在公司更有歸屬感。越是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，我們?cè)较Ｍo員工更多關(guān)懷?！睔w屬感是員工對(duì)自己所在組織的觀念認(rèn)同和思想依賴，是個(gè)人價(jià)值關(guān)系隸屬于或依附于組織的一種意識(shí)傾向。企業(yè)可采用設(shè)立 員工之家”、職工參與決策過(guò)程、員工持股等形式來(lái) 建立這種員工歸屬感。對(duì)于以腦力勞動(dòng)

41、為主的企業(yè)，應(yīng)通過(guò)開(kāi)展競(jìng)按性、趣味性、益智性文體項(xiàng)目，來(lái)達(dá)到員 工身心健康的目的。其中建立 羽毛球協(xié)會(huì)”、象棋協(xié)會(huì)”等員工志趣相投性社團(tuán)組織，更有 助于增強(qiáng)部門之間的互動(dòng)，營(yíng)造良好的工作氛圍。員工持股或股票期權(quán)更是凝聚組織向心力、建立主人翁精神的最好催化劑。蒙牛乳業(yè)、平安保險(xiǎn)、華為等大企業(yè)不斷向外界發(fā)布員工持股計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程，世界500強(qiáng)企業(yè)的員工持股更是頻見(jiàn)報(bào)端。這次殃及全球的金融危機(jī)，員工持股很大程度上保護(hù)了員工權(quán)益。工會(huì) 股東在企業(yè)決策中擁有相當(dāng)強(qiáng)的聲音也在一定程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感。注重職涯規(guī)劃：打造沒(méi)有天花板的發(fā)展空間職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)人為尋求理想的職業(yè)發(fā)展途徑，有意識(shí)的思考而確定

42、的自己期望從 事的職業(yè)目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步設(shè)計(jì)未來(lái)發(fā)展所需的職業(yè)知識(shí)、技術(shù)和能力結(jié)構(gòu)以及不 斷開(kāi)發(fā)自身潛能的一系列計(jì)劃的行為和過(guò)程。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理中，不能僅把 員工的職業(yè)生涯局限于本企業(yè)之內(nèi)，必須從知識(shí)型員工的需要出發(fā)，為他們的職業(yè)生涯創(chuàng)造條件，提供方便。員工職業(yè)生涯規(guī)劃主要包括培訓(xùn)提高計(jì)劃、留人用人計(jì)劃、職務(wù)晉升計(jì)劃 等。因此，企業(yè)在為知識(shí)型員工制定職業(yè)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)將重點(diǎn)放在使他們具備終身就業(yè)能力方 面，以提高他們?cè)谖磥?lái)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中的工作能力為目標(biāo)，使他們從職業(yè)生涯規(guī)劃中看到自己的 希望和前景，從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化，間接的推動(dòng)企業(yè)的大發(fā)展。隨著組織發(fā)展的扁平化

43、、多元化、信息化、全球化趨勢(shì)，組織發(fā)展趨勢(shì)對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃 影響重大，組織在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)必須考慮組織所處的發(fā)展階段，這樣才能有的 放矢地進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，以保證組織未來(lái)人才的需要，并能使組織留住優(yōu)秀人才。培訓(xùn)是實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)以一種關(guān)懷的態(tài)度進(jìn)行員工培訓(xùn)。培訓(xùn)可針對(duì) 員工工作中可能遇到的問(wèn)題進(jìn)行，增強(qiáng)他們分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)幫助員 工既達(dá)到為組織盈利的目的，又滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。所以，對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展 的關(guān)懷，是對(duì)員工關(guān)懷的關(guān)鍵之點(diǎn)。員工的需求是多方面、多層次的，同時(shí)各企業(yè)的情況也不盡相同，因此，實(shí)施員工關(guān)懷 的具體內(nèi)容、途徑也不能一概而論

44、。在實(shí)施員工關(guān)懷時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，考慮組織的發(fā)展周 期、規(guī)律、階段、資金實(shí)力等一系列相關(guān)因素，制定切實(shí)可行的多層次關(guān)懷互動(dòng)體系。對(duì) 此，既不能借故不實(shí)施，也不能盲目實(shí)施，更不能靠拍腦門，作為權(quán)宜之計(jì)來(lái)抓，而應(yīng)該訂 立制度，將之形成組織行為慣生。總之，員工關(guān)懷是一個(gè)多因素、多層次的系統(tǒng)工程。只有從實(shí)際出發(fā)，創(chuàng)造性地運(yùn)用各 種實(shí)施策略，才能使之起到 潤(rùn)滑劑”的作用，收到預(yù)期的效果，達(dá)到增強(qiáng)員工歸屬感和滿意 度，形成組織文化核心階值觀的目的。改善員工關(guān)系管理的措施 在人才高度競(jìng)爭(zhēng)的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管 理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的

45、員工關(guān)系?，F(xiàn)代員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以 員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人力資源管理的整體機(jī)制之 下，通過(guò)績(jī)效管理、薪酬管理等各種制度發(fā)揮作用，合力營(yíng)造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維 系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長(zhǎng)以及績(jī)效的持續(xù)提升提供有力保障。員工關(guān)系管理，正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注，越來(lái)越多的企業(yè)更加注重和諧。建立健全 維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在：第一，建立有效的信息渠道。及時(shí)準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策 所依賴的信息準(zhǔn)確度低，不能在決策的過(guò)程中對(duì)員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出準(zhǔn)確判 斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道。第二，員工參與管理。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)

46、企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論 是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對(duì)管理的參與。員工參與管理的過(guò)程一方面是 員工代表表達(dá)意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了 算，不是員工的盲目抵制，是 我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。第三，優(yōu)化人力資源管理機(jī)制。人力資源管理機(jī)制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)， 這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀，即對(duì)于人才，企業(yè)支持什么，反對(duì)什么。首先，希望這 種觀念是清晰明確并且強(qiáng)有力的；其次，人力資源管理機(jī)制必須能把員工個(gè)人利益統(tǒng)一到企 業(yè)整體利益中去。第四，慎重處理裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，裁員或者變相裁員成 為很

47、多企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟(jì)，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì)讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。正確的做法是什么呢？把 人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶。第五，建立員工援助計(jì)劃。在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì)讓所有的員工 感覺(jué)到溫暖。在建立員工援助計(jì)劃的過(guò)程中，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是建立援助基金；二是明 確援助計(jì)劃的組織保障，這樣的組織通常是工會(huì)或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的 一部分；三是確立援助標(biāo)準(zhǔn)，什么事項(xiàng)、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助 計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明。從長(zhǎng)期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢(mèng)想，為

48、此，要做到：第一，加強(qiáng)企業(yè)家自身的修煉。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強(qiáng)的人格 魅力，善于搭建團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺(tái)而不是事必躬親 殺力殺為0第二，完善對(duì)員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。人是復(fù)雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應(yīng)該有針對(duì)性地選擇不同的管理方 式。完善對(duì)員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的角度確定對(duì)不同員工的管理方式。第三，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚 員工。員工忠誠(chéng)管理12法在一個(gè)普遍忠誠(chéng)缺失的年代，企業(yè)想盡辦法提高員工的忠誠(chéng)度，以確保企業(yè)能夠長(zhǎng)久健康的 發(fā)展

49、，但是無(wú)論是員工的主動(dòng)忠誠(chéng)于企業(yè)，還是被動(dòng)忠誠(chéng)于企業(yè)，都需要企業(yè)和員工的共同 努力。盡管本文提出了管理員工忠誠(chéng)的十二種方法，但是最行之有效的方法應(yīng)該是一一換位思考一下，企業(yè)和員工都需要從彼此哪里獲得什么？歲末年初，都是員工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相溝通合適的工作職位職場(chǎng)跳蚤甚至成為部分青年員工的職業(yè)常態(tài)。這些熱衷跳槽的員工對(duì)離職企業(yè)的忠誠(chéng)度很低，那 么如何增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度呢？辭海對(duì) 忠誠(chéng)”的解釋是 忠于職守，真誠(chéng)待人忠”指的是 堅(jiān)守中心，不偏不倚”, 誠(chéng)”指的是 言出必成，信守諾言美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨詢局對(duì)來(lái)自11個(gè)國(guó)家的13個(gè)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行 員工忠誠(chéng)”問(wèn)題調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，盡管對(duì)于 員工忠誠(chéng)”的定

50、義有很大分歧，但是有四種定義是大家一致認(rèn)可的：?jiǎn)T工很滿意；員工有興趣；員工有成就感；員工渴望貢獻(xiàn)比企業(yè)所期望的更多成就。無(wú)論是辭海的定義，還是美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨詢局的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，都意味著管理員工忠誠(chéng)可以 通過(guò)人際關(guān)系和崗位職責(zé)兩條途徑展開(kāi)。本文綜合介紹的管理員工忠誠(chéng)的十二種方法，都可 以歸納到這兩條途徑。方法1:培養(yǎng)企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)忠誠(chéng)是企業(yè)與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)要求員工忠誠(chéng)的前提是企業(yè)首先應(yīng)對(duì)員工忠誠(chéng)。企業(yè)可通過(guò)以下途徑對(duì)員工忠誠(chéng)：樹立 以人為本”的思想，設(shè)置人性化的員工行為準(zhǔn) 則，建立與員工互信的溝通機(jī)制；因人設(shè)崗與因崗設(shè)人相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人崗匹配；建立科 學(xué)合理的績(jī)

51、效評(píng)價(jià)機(jī)制，給予合理薪酬；建立共同愿景，并融入企業(yè)理念；營(yíng)造良好的 文化環(huán)境、人際環(huán)境和組織環(huán)境；幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，提升員工的可持續(xù)發(fā)展 能力；建設(shè)高誠(chéng)信度的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；正確識(shí)別員工的偽忠誠(chéng)（不可否認(rèn)，確實(shí)有一部分員 工只是將企業(yè)當(dāng)成了 養(yǎng)老院”。將主業(yè)變成了副業(yè)，將副業(yè)當(dāng)成了主業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)進(jìn)可攻,退可守”的目的）。方法2:不到萬(wàn)不得已，決不裁員裁員不僅會(huì)損害企業(yè)在人才市場(chǎng)上的信譽(yù)，更會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。無(wú)論是被裁 員工還是留職員工，都會(huì)形成巨大的心理壓力。被裁員工會(huì)對(duì)企業(yè)有不滿情緒，留職員工會(huì) 形成焦慮情緒，對(duì)于未來(lái)不能確定。如果裁員實(shí)屬萬(wàn)不得已，裁員前和裁員后都要和員工保 持

52、充分的溝通。無(wú)論是主動(dòng)裁員，還是被動(dòng)裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員 工在接到通知后，仍有3個(gè)星期的時(shí)間可以在公司內(nèi)部尋找工作或是選擇離開(kāi)公司。離職員 工將根據(jù)其供職時(shí)間長(zhǎng)短得到412個(gè)月的工資補(bǔ)償。止匕外，惠普還為被裁員工提供 3個(gè)月 的失業(yè)救濟(jì)支持。方法3:實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)置，應(yīng)該基于消費(fèi)者滿意度，而不是下級(jí)的自評(píng)分或者上級(jí)的考核，更不 是同事之間象征性的評(píng)分。實(shí)施基于顧客滿意度的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度的具體做法有：調(diào)查當(dāng)前消費(fèi)者，和在此之前的 顧客的消費(fèi)滿意度，從而提高顧客滿意度計(jì)量的準(zhǔn)確性；通過(guò)顧客投訴、顧客期望、顧客 重復(fù)購(gòu)買行為等方式，間接計(jì)量顧客滿意度

53、；提供產(chǎn)品或服務(wù)要與企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)相結(jié)合，避免過(guò)分討好顧客，忽視企業(yè)效益；委托中立機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)查，保證顧客滿意度調(diào)查客 觀公正；高管要高度重視，形成關(guān)注顧客滿意度的企業(yè)文化和制度體系；加強(qiáng)對(duì)員工的 培訓(xùn)，提高服務(wù)意識(shí)和質(zhì)量。方法4:實(shí)施全面薪酬全面薪酬不僅要超越傳統(tǒng)的工資+獎(jiǎng)金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對(duì)員工的關(guān)懷將從 企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部。全面薪酬概念不僅包括物質(zhì)的，也包括精神的。如：高于行業(yè)平 均水平的工資；人性化的工作環(huán)境；鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式；不僅關(guān)心員工個(gè)人，也關(guān)心員工 家屬例如，新華聯(lián)集團(tuán)在獎(jiǎng)勵(lì)獲得各種榮譽(yù)的員工的同時(shí)，還將員工的家屬邀請(qǐng)過(guò)來(lái)， 讓員工家屬一同分享獲獎(jiǎng)員工的榮譽(yù)和快

54、樂(lè)。每年春節(jié)前，公司都會(huì)向獲獎(jiǎng)家屬寄送大紅喜 報(bào)，把員工在集團(tuán)獲獎(jiǎng)的喜訊告知家屬，并隨信寄出一份溫馨的禮品。方法5:管理好知識(shí)員工知識(shí)員工的忠誠(chéng)管理措施主要有：轉(zhuǎn)變觀念，忠誠(chéng)不等于不離開(kāi)企業(yè)。企業(yè)不僅要管 人，更要管心；轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人理念，信任是基礎(chǔ)，監(jiān)督是前提，制度是保障；加強(qiáng)用 法律與協(xié)議的手段來(lái)約束知識(shí)員工；由于金錢因素對(duì)知識(shí)員工并不是最重要的，因此要重 視知識(shí)員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價(jià)值導(dǎo)向，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要；實(shí) 施寬帶薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；根據(jù)知識(shí)員工的特點(diǎn)，系統(tǒng)引入人力資 源開(kāi)發(fā)技術(shù)體系，提升企業(yè)的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠(chéng)度。方法6:對(duì)

55、員工進(jìn)行分類管理對(duì)不同類型的員工，要采取不同的忠誠(chéng)管理策略。對(duì)于 80后員工來(lái)說(shuō)，他們更重視就業(yè) 質(zhì)量，而非就業(yè)本身。有41%的80后表示，目前最迫切希望得到專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，另有 28% 和25%的受訪者分別認(rèn)為管理知識(shí)和外語(yǔ)最需進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于年齡超過(guò) 40周歲的員工而言，80%以上更希望保留穩(wěn)定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業(yè)的原因之一的女性員工比例要 較男性員工小很多，她們更看重工作安全性以及與同事的關(guān)系。管理層員工比非管理層員工 對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度要高，外企員工比國(guó)內(nèi)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度要高。管理層員工比非管理 層員工更滿意薪酬，且年長(zhǎng)的員工比年輕的員工對(duì)薪酬更為滿意。對(duì)于邊緣員工來(lái)說(shuō)，他們 的物質(zhì)需求要比核心員工低很多，但他們受尊敬的需求不會(huì)比核心員工低，甚至由于心底里 的自卑使他們?cè)谶@方面的需求更強(qiáng)烈。方法7:對(duì)員工進(jìn)行分階段管理對(duì)員工忠誠(chéng)的管理，是一個(gè)始于員工被雇用之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的全過(guò) 程。一般，這一過(guò)程依時(shí)間先后可分為招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后 等五個(gè)階段。在招聘期：要設(shè)法排除跳槽傾向大的求職者，注重求職者的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的匹 配程度；如實(shí)與求職者溝通，在招聘階段就對(duì)求職者保持誠(chéng)信；通過(guò)現(xiàn)