11企業(yè)戰(zhàn)略選擇與實施

1、第十一章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇與實施1本章主要內(nèi)容11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇 企業(yè)戰(zhàn)略評價的一般內(nèi)容、原則 企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的基本方法（3種）11.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)11.4 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力2George A .Steiner and John B.Miner在1977年政策與戰(zhàn)略管理一書中，就曾作出過系統(tǒng)的分析，他們提出了用于戰(zhàn)略評價的20個問題，今天看來仍然很有參考價值。 1）戰(zhàn)略是否同公司的使命和宗旨保持一致 2）戰(zhàn)略是否適應(yīng)公司的外部環(huán)境 3）戰(zhàn)略是否適應(yīng)公司的內(nèi)部優(yōu)勢、目標、方針、資源以及管理者和雇員的個人價值觀 4）戰(zhàn)略是否反映潛在風險最小，能與適應(yīng)公司資

2、源和期望的最大潛在利潤保持平衡 5）戰(zhàn)略是否適應(yīng)公司市場上現(xiàn)在尚未被他人占領(lǐng)的某個細分市場，此細分市場是否可能足夠長期地為公司所利用，以便收回資本投資和要求的利潤水平 6）戰(zhàn)略是否同公司的其他戰(zhàn)略相沖突 7）戰(zhàn)略是否可以劃分為若干相互聯(lián)系合理的次戰(zhàn)略 8）戰(zhàn)略是否按適當?shù)臉藴省⒉捎眠m當?shù)姆治龉ぞ哌M行過測驗企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的常見問題 11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇39）戰(zhàn)略是否通過制定可行的實施計劃去加以測驗10）戰(zhàn)略是否真正適合公司產(chǎn)品的壽命周期11）戰(zhàn)略的時間安排是否正確12）戰(zhàn)略是否讓產(chǎn)品同強大的競爭對手針鋒相對13）戰(zhàn)略是否讓公司在一家大用戶面前處于脆弱地位14）戰(zhàn)略是否為新的市場生產(chǎn)一

3、種新的產(chǎn)品15）公司正在將一種革命性的產(chǎn)品傾注市場嗎16）戰(zhàn)略是否摹仿競爭對手的戰(zhàn)略17）公司是否可能將其產(chǎn)品或服務(wù)率先投入市場18）公司是否對競爭形勢作過真正老實而正確的評價，有無估計過高或過低的情況19）公司是否正努力將其無法在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品銷往國外20）市場分額是否可能充分保證所要求的投資回報率企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的常見問題11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇4 分析比較各種戰(zhàn)略方案與環(huán)境的適應(yīng)性 分析各種方案對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢的反映 不同戰(zhàn)略方案達成戰(zhàn)略目標的有效性評價 各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源保證的要求 分析不同戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理方面的要求 各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部一致性分析 對各種戰(zhàn)略方

4、案作SWOT分析 合理評價和預(yù)測各種戰(zhàn)略方案在實施中的困難和阻力，以及克服困難和阻力的可能性 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的一般內(nèi)容11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇5適應(yīng)性可行性可接受性 企業(yè)對方案的可接受性 企業(yè)利益相關(guān)者對方案的可接受性 社會公眾的可接受性 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的基本標準11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇6增長率市場占有率矩陣法 銷售增長率市場占有率矩陣又稱為波士頓矩陣，它是由波士頓管理咨詢團（BCG）于20世紀60年代后期提出來的，它對于多種經(jīng)營的大型企業(yè)規(guī)劃多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、確定各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系、實現(xiàn)企業(yè)資源配置的動態(tài)優(yōu)化等，具有突出的簡單實用價值。但在實踐中，這些前提在某種程度上都具

5、有一種假設(shè)的性質(zhì)，帶有片面性。 假定：最小和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位組成的。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇7波士頓矩陣的兩維指標：相對市場占有率經(jīng)營單位的銷售額主要競爭對手的銷售額經(jīng)營單位的絕對市場占有率競爭對手的絕對市場占有率市場增長率（當年市場需求去年市場需求）去年市場需求注：一般認為，10%的市場增長率即為高市場增長率 而高與低的相對市場占有率的分界線是1.5 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇8明星幼童金牛狗市場增長率高低低高相對市場占有率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向余者放棄 清算 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法波士

6、頓矩陣11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇9表 應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或為負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或為負值非常多不投資負值剩余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇10波士頓矩陣BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價時的使用步驟： 將公司分成不同的經(jīng)營單位 確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模 確定每一經(jīng)營單位的市場增長率 確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率 繪制公司整體經(jīng)營組合圖 依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)

7、略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇11明星幼童金牛瘦狗相對市場占有率市場增長率10%1.5高低大小不平衡的經(jīng)營組合圖企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇波士頓矩陣12明星幼童金牛瘦狗相對市場占有率市場增長率10%1.5平衡的業(yè)務(wù)組合圖高低低高企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法波士頓矩陣11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇13利潤時間第一層面：核心業(yè)務(wù)第二層面：新興業(yè)務(wù)第三層面：種子業(yè)務(wù)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的

8、評價與選擇141、外部環(huán)境分析的指標過于單一，應(yīng)該用行業(yè)引力指標等來代替業(yè)務(wù)增長率2、內(nèi)部實力分析的指標過于單一，應(yīng)該用綜合實力分析來代替相對市場占有率企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法波士頓矩陣的局限性11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇15湯姆森和斯特克蘭方法（公司層戰(zhàn)略的確定方法） 湯姆森（A. Thompson）和斯特克蘭(A. J. Strickland)方法建立于波士頓矩陣方法基礎(chǔ)上。 它用市場增長率和競爭狀況作為決定經(jīng)營單位選擇經(jīng)營戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩極；競爭地位也分為強和弱兩級。將市場增長率和經(jīng)營單位的競爭狀況的四種不同組合放入四象限圖中。 企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的

9、方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇16湯姆森和斯特克蘭方法（公司層戰(zhàn)略的確定方法）企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇17SWOT分析矩陣 是廣泛運用的一種戰(zhàn)略選擇方法 S：Strengths 優(yōu)勢 W： Weaknesses 劣勢 O：Opportunities 機會 T： Threats 威脅 SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和外部環(huán)境中的機會與威脅進行綜合分析，從而尋找兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇18SWOT分析的一般步驟 進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出外部環(huán)境中的O和T 進行企業(yè)

10、內(nèi)部環(huán)境分析，列出內(nèi)部環(huán)境中的S和W 繪制SWOT矩陣 進行組合分析WT組合：企業(yè)應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài)WO組合：最大限度地利用外部環(huán)境中的機會彌補企業(yè)的弱點ST組合：應(yīng)巧妙利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅SO組合：這是最理想的情況，企業(yè)應(yīng)珍惜有利形勢，快速發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方案評價及選擇的方法11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇19戰(zhàn)略選擇的影響因素 戰(zhàn)略選擇是一種非程序化的決策，一般需要戰(zhàn)略決策者具有很高的智慧。1、現(xiàn)行戰(zhàn)略繼承性的影響2、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度。供應(yīng)商、顧客、政府、聯(lián)盟伙伴影響戰(zhàn)略的選擇。3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風險的態(tài)度的影響。4、企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素的影響。5、時間因

11、素的影響。戰(zhàn)略選擇有時限問題、時機問題、戰(zhàn)略方案顯現(xiàn)效果的期限問題。6、競爭對手的反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的過程 11.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇20企業(yè)戰(zhàn)略實施 企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)一切可利用資源、沿著企業(yè)的戰(zhàn)略方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期更好地達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略實施的基本原則適度和合理性原則 這一原則包含了協(xié)調(diào)、妥協(xié)、 容忍、折衷的成分。這是有人的有限理性決定的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則權(quán)變原則企業(yè)戰(zhàn)略實施的含義及基本原則 11.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施21 戰(zhàn)略發(fā)動階段：消除新戰(zhàn)略實施的各種阻力 戰(zhàn)略計劃階段：對各個分階段目標進行統(tǒng)

12、籌規(guī)劃、全面安排，并注意各階段之間的銜接 戰(zhàn)略實施階段 ：企業(yè)各方面的整改支持 戰(zhàn)略的評價與控制階段 ：建立戰(zhàn)略實施的控制系統(tǒng)監(jiān)控效益，評估并糾正偏差11.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程221、建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織2、合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對價值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源投入3、制定戰(zhàn)略實施的政策和程序4、不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水平5、建立與新戰(zhàn)略相對應(yīng)的企業(yè)信息系統(tǒng)和生產(chǎn)經(jīng)營運作系統(tǒng)6、建立與戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略相聯(lián)系的業(yè)績管理和薪酬管理體系7、創(chuàng)造一種與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍8、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提高戰(zhàn)略實施水平企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù) 11.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施23如何

13、有效地實施既定戰(zhàn)略成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能夠獲利 挽救或毀滅好的實施可以挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可以加速其戰(zhàn)失敗的過程 麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適合于企業(yè) 失敗盡管失敗的的原因很難分析，但一個糟糕戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定是基本原因 戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系圖11.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施24企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責、權(quán)利和相互關(guān)系。它包含四個關(guān)鍵內(nèi)容： 整個組織的任務(wù)與職責在個人以及部門之間來劃分 正式報告關(guān)系，包括管理層次和管理幅度 個人匯成

14、部門、部門匯成整個組織的聚集情況 在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調(diào)和一體化的體系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)25美國學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系所進行的開創(chuàng)性研究具有在戰(zhàn)略管理思想史上具有重要地位。他在1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書。 企業(yè)戰(zhàn)略選擇規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)必須與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配 組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略的實施 首先，歷史與現(xiàn)實因素影響著組織變革 其次，物質(zhì)和心理因素影響著組織變革 戰(zhàn)略創(chuàng)新依賴于組織結(jié)構(gòu)上的重大變革戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)26戰(zhàn)略創(chuàng)新依賴于組織結(jié)構(gòu)上的重大

15、變革 在企業(yè)經(jīng)營的外界環(huán)境相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的變革都以溫和的、漸進的方式進行，在這種情況下，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配雖不可能完善，但也大致不會偏離太遠。但當企業(yè)面臨環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)必須實行戰(zhàn)略重大創(chuàng)新才能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境時，這就對現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)形成了嚴峻的挑戰(zhàn)，如果沒有組織的革命性變革，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新。 第一種選擇，放慢新戰(zhàn)略推進的速度，降低新戰(zhàn)略實施的要求；第二種選擇，沖破各種阻力堅決對組織實行重大變革以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。 戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)27 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 相對與新

16、戰(zhàn)略的制定，新舊組織結(jié)構(gòu)的交替需要一個較長的時間過程 舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)28（美）錢德勒（A.D.Chandler）1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章的實證研究成果1、數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是一個直線制結(jié)構(gòu)，其特點是戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策權(quán)高度集中 2、地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段 形成了直線職能制的組織結(jié)構(gòu) 3、縱向一體化戰(zhàn)略階段 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 4、多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式與企業(yè)發(fā)展階段的對應(yīng)關(guān)系11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)29安索夫?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略劃分為五類戰(zhàn)略類型環(huán)境特質(zhì)戰(zhàn)

17、略模式組織結(jié)構(gòu)形式穩(wěn)定型戰(zhàn)略很穩(wěn)定的環(huán)境原有產(chǎn)品與原有市場戰(zhàn)略模式直線制組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定的環(huán)境向鄰近產(chǎn)品和市場擴展的戰(zhàn)略模式直線職能制的組織結(jié)構(gòu)先導(dǎo)型戰(zhàn)略不太穩(wěn)定的環(huán)境向相關(guān)產(chǎn)品和市場擴張的戰(zhàn)略模式事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)探索型戰(zhàn)略不穩(wěn)定的環(huán)境想海外市場發(fā)展同時開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略模式事業(yè)部制跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造型戰(zhàn)略很不穩(wěn)定的環(huán)境開拓新市場并創(chuàng)新新的高技術(shù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略模式集團企業(yè)或柔性組織或矩陣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的要求11.3 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)30戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的 定義(Strategic Leadership)：是一種可以進行預(yù)期、想象、保持靈活性并且促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的一種能力。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的主要責任在于高層，特別是在于CEO戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素： 提出組織愿景并明確清楚地傳達給下屬 有效管理企業(yè)的資源組合 強調(diào)道德的規(guī)范 建立平衡的組織控制，有效運用財務(wù)控制和財務(wù)控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力11.4 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力31領(lǐng)導(dǎo)的過程： 制定企業(yè)的長遠發(fā)展目標 為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排 建立一個強有力 的資源協(xié)作體系 在這個協(xié)作體系中，有一群熱 情高昂、擔負使命的核心隊伍戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力11.4 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力32本章小結(jié) 在戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，企業(yè)將在羅列出的幾套戰(zhàn)略方案間進