KPI績效考核量化技術(shù)實務

1、KPI績效考核量化技術(shù)實務 主講:姜上泉2022/7/181通過學習本課程，使您掌握：.定性考核與定量考核的差別 .實施定量考核的八步驟法.成功設(shè)計定量考核表的方法 .績效考核成績的有效應用2022/7/182傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作完成的量記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作態(tài)度作風紀律記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差積極性記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差責任感記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差協(xié)調(diào)性記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差周全性記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事:出

2、 色 滿 意 尚 可 較 差 差專業(yè)知識記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差專業(yè)技能記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差體 力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差工作能力理解能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差交際能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差計劃能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差統(tǒng)籌能力記事:出 色 滿 意 尚 可 較 差 差一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2022/7/183量化考核示意圖序號項目名稱項目界定計算公式績 效 指 標權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考證周期最高指標考核指標最低指標12345由于沒有明確 項目的內(nèi)涵而導致績效數(shù)據(jù)無法準確是很多公司難以

3、推行考評體系的主要原因之一沒有計算公式 或統(tǒng)計方法就不能稱為”量化”績效數(shù)據(jù)應 盡量避免來自本崗位或本部門,否則會有失真實性和公平性這看是一個簡單 的部分 , 但很多公司卻不能反映達成指標的難易程度 一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2022/7/184量化考核明細表考 評 項 目核 算 方 式目標%配分資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售=A%10050財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%12020工程款項回收率實際回收款/應收款=C%99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)

4、辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4一.傳統(tǒng)考核與量化考核的差別2022/7/185績效量化流程圖 歸納 考核 項目 列舉 計算 方式 界定 項目 內(nèi)涵 確定 項目 目標 權(quán)重 項目 配分 制定 評分 規(guī)則 定位 數(shù)據(jù) 來源 區(qū)分 考核 周期四二一三五六七八二.績效量化的八大因素2022/7/186IE的崗位說明書與考核項目的提取如：IE（工業(yè)工程師）職 責見 證1編寫SOP標準作業(yè)指導書2提高產(chǎn)能產(chǎn)能分析 考核項目1標準作業(yè)指導書的編寫 2產(chǎn)能提高的程度 .從職責描述中歸納考核項目1.歸納考核項目2022/7/187.選擇關(guān)鍵項目的三

5、大原則和工具選擇考核項目的三大原則原則一:體現(xiàn)崗位核心價值的原則二:花費工作時間較多的原則三:達成結(jié)果難度較大的 這么多項目 總不能每一 個都考核吧?注意職責描述時的動詞主要的:負責/制定/承擔/統(tǒng)計 次要的:參與/協(xié)助/建議/配合常用工具 歸納綜述法 對比排序法1.歸納考核項目2022/7/188.考核項目的四大導向考核項目的四大導向: 收益導向 如:投資回報率、銷售毛利率 效率導向 如:勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率 成長導向 如:銷售額增長率、利潤增長率 安全導向 如:貨款回收率、資產(chǎn)負債率注意,文中是以與財務或總體經(jīng)營有關(guān)責任人的考核項目為例。 1.歸納考核項目2022/7/189.描述考

6、核項目的三個維度 質(zhì) 量 成 本 時 間 評價職責履行優(yōu)劣 的 標 準1.歸納考核項目2022/7/1810IE考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標準作業(yè)指導書 編寫及時完成率（時間） 編寫內(nèi)容準確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提高的程度 產(chǎn)能提高率（時間/效率） 人工成本降低率（成本）31.歸納考核項目.描述考核項目的三個維度2022/7/1811.從工作計劃中歸納考核項目公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計劃工作事務完成標準/指標完成日期員工廠牌全部換成IC卡9/25完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案的初始化9/15與東昌職業(yè)學校簽訂人員供需合同9/18開始推行PMT提交的職務權(quán)限9/2完成宿

7、舍匹配與人員住宿標準交總經(jīng)理審批9/20廠慶十周年優(yōu)秀員工評選評選結(jié)果 100% 合同書 集中經(jīng)理講解 工作目標工作行為1.歸納考核項目2022/7/1812.從組織要求中歸納考核項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點 與K P I男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風格定位準確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費用成本降低率準時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標率品類齊全，適應個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本

8、配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額1.歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目2022/7/1813行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原則銷售網(wǎng)點增長率說明左表僅以咨詢客戶為例產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準時交貨，配合客戶“零庫存”動作交貨準時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流

9、通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率.從組織要求中歸納考核項目七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目1.歸納考核項目2022/7/1814同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點力求產(chǎn)品差異化個性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量降低成本和提高效率；強化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計劃完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標達成率產(chǎn)品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項目達成率；替代部件成本降低率

10、產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標準化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成率；準時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務管理融資計劃完成率；財務制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)財務支持滿意度運營成本降低率；應收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓計劃完成率招聘計劃完成率；人均生產(chǎn)增長率人力成本降低率；人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達成率.從組織要求中歸納考核項目1 . 歸納考核項目2022/7/1815列舉計算公式的三種方法比較要點描述優(yōu) 點不 足常用之處比例型 實際達成值與預期值之比 績效目標與計算結(jié)

11、果往往是一個百分比值 通過公式計算,結(jié)果比較精確 強調(diào)的是實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度 公式不易列準確 分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大 數(shù)據(jù)性較強的項目 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目 強調(diào)達成率的項目 數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)計型 將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值 績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值 列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作 不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目 運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型 不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除 操作簡便 數(shù)據(jù)來源直觀 偶然性大 增分的可能性小,易挫傷責任者的積極性 常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)

12、據(jù)的項目 數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目2.列舉計算公式2022/7/1816珠海有家生產(chǎn)空調(diào)的公司,因為盲目采用比例計算方法，鬧出了笑話 。該公司對前臺小姐接電話的職責采用了比例計算方法,規(guī)定了電話接錯率。公式為：電話接錯率= 接錯的電話接電話的總次數(shù)，考核接錯(以部門投訴為準)比例 ，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果 。事實證明，這種考核方式成本太大，也 沒有必要 。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總 。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的,只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用

13、比例型計算方式的極端。2.列舉計算公式案例1:不要盲目使用比例型計算方法2022/7/1817 很多公司對采購部的考核都有及時供應比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認為他們的及時供應率為了100%或99.9% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及 時供應比例是多少,他們可能會說20%或者80% ，他們很少認同采購部的結(jié)果。 為什么相差這么大呢？主要源于他們對及時供應的認識不同。 生產(chǎn)部認為，及時是按照計劃規(guī)定的某一個時間，到達指定的檢查的地方。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應。而品管部則認為,只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格,然后按要求供應生產(chǎn)部,才算及時供應。

14、一個項目 ，三個部門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。案例2:界定考核項目與計算公式是考核的基礎(chǔ)3.界定項目內(nèi)涵2022/7/1818界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第一 步 確定需要界 定的疑問點 第二 步 列出各個疑 問點不同的理解方式 第三步 擬訂各疑問 點的內(nèi)涵 從考核項目及其計算公式或統(tǒng)計方法中確定或重新定義的疑問點。 將各個疑問點可能產(chǎn)生的不同的理解方式即疑問點不同的答案盡可能一 一列出 。 根據(jù)公司的具體情況和崗位職責選擇一種合適 的理解方式或答案，作為這個疑問點的內(nèi)涵 2022/7/1819界定項目內(nèi)涵的方法3.界定項目內(nèi)涵第四 步 對照常規(guī)和 現(xiàn)行的做法避免沖突 第五

15、步 讓相關(guān)人員 都理解界定的內(nèi)涵 第六步 必要時可以增 加詳細的附件 將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論,避免沖突。 將界定的內(nèi) 涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。 若考核項目 的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)圖 表甚至實物樣品時，將它們附在其后。2022/7/1820最低目標的設(shè)立 組織的最低期望,出現(xiàn)這個數(shù)值時組織 績效將會受到較大損害 。當績效結(jié)果 低于這個數(shù)據(jù)時,該項考核得分為0考核項目考核指標配分項目名稱計算方式項目界定最高指標考核指標1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)切割總數(shù)100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗后合格即為合

16、格數(shù)100%98%95%802鉬 絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗定額標準100%要求熟練操作線切割機,平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進給量速度。定額標準為工藝文件規(guī)定標準,實際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè) 備完好率設(shè)備完好率=壞機時數(shù)應完成工時100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計劃安排內(nèi)正常使用。月壞機工時數(shù)指在生產(chǎn)計劃安排時間內(nèi)的設(shè)備故障時間。月完成工時指正常生產(chǎn)時應完成的標準工時。3%10%20%104.確定項目的目標2022/7/1821最高目標的設(shè)立 現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標 , 但難度 非常大 。當績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù) 時,該項考核得分為配分的120%150%考核項目考核指標配分項目名稱計算方式項目

17、界定考核指標最低指標1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)切割總數(shù)100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬 絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗定額標準100%要求熟練操作線切割機,平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進給量速度。定額標準為工藝文件規(guī)定標準,實際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè) 備完好率設(shè)備完好率=壞機時數(shù)應完成工時100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計劃安排內(nèi)正常使用。月壞機工時數(shù)指在生產(chǎn)計劃安排時間內(nèi)的設(shè)備故障時間。月完成工時指正常生產(chǎn)時應完成的標準工時。3%10%20%104.確定項目的目標2022/7/1822考核指標的設(shè)立 組織的正常期望 ,并且有70

18、%的人通過努力可 以達到的指標 。當績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時, 可以得到該項配分的100%考核項目考核指標配分項目名稱計算方式項目界定最高指標最低指標1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)切割總數(shù)100%經(jīng)過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢難員檢驗后合格即為合格數(shù)100%98%95%802鉬 絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗定額標準100%要求熟練操作線切割機,平衡轉(zhuǎn)數(shù)、進給量速度。定額標準為工藝文件規(guī)定標準,實際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量100%95%90%103設(shè) 備完好率設(shè)備完好率=壞機時數(shù)應完成工時100%車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計劃安排內(nèi)正常使用。月壞機工時數(shù)指在生產(chǎn)計劃安排時間內(nèi)的設(shè)備故障時間。月完成工時指正常

19、生產(chǎn)時應完成的標準工時。3%10%20%104.確定項目的目標2022/7/1823.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法: 適用于內(nèi)部可控程度較高的考核項目(如產(chǎn)品直通率)。 .外部競爭數(shù)據(jù)法: 適用于強調(diào)因市場競爭的需要而影響本公司相對薄弱 的項目(如生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù))。.假設(shè)求證法 適用于歷史上沒有這類數(shù)據(jù) ,組織很難立刻得出這個 數(shù)據(jù)。此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目 , 如市場占有率、品牌知名度。確定項目目標的三種方法4.確定項目的目標2022/7/1824以產(chǎn)品直通率為案例，從第一塊材料到最后成品是否合格 ,所有的流程和結(jié)構(gòu)都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種

20、數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標準。相反，比如貨款回收及時率，這類指標是不能用此方法的。因為這一指 標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務狀況來確定。比如以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應的部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天, 而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天, 就可能會影響到公司的銷售?？梢娫绞枪緝?nèi)部可控的指標,參考歷史數(shù)據(jù)的價值越大;越是公司不可控的指標，歷史數(shù)據(jù)的價值就

21、越小，特別是那些受外部競爭影響較大的指標，這時候應該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。案例3:內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法4.確定項目的目標2022/7/1825.項目目標達成的難易程度; .突出業(yè)務重心導向;.關(guān)鍵職責和任務; .戰(zhàn)略實現(xiàn)密切的項目;.項目短板與工作瓶頸; .全面兼顧綜合平衡。提個醒:權(quán)重應該根據(jù)實際情況的變化而變化 5.權(quán)重項目配分權(quán)重配分的原則2022/7/1826 對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它的核心職責,因為真正履行產(chǎn)品銷售職責的是銷售部。但是因為市場部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售服務的，因此應該對它的這一項目進行考核，以強調(diào)它職責的市場導

22、向。只是相對于銷售部而言市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分數(shù)較少。 再比如人員流失率項目。對于一個企業(yè)而言,人員管理具體由人 力資源部負責。如果非正常的人員流失過于嚴重，往往是人力資源部的責任，但是對于各個部門的直線經(jīng)理而言，也應該對這一指標進行考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責，他也要負起一定責任。當然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理 這個項目的配分也應較低。 5.權(quán)重項目配分案例:4注意項目配分的全面兼顧2022/7/1827前置因子判斷法考核項目表項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一項目二項目三項目四項目五項目六5.權(quán)重項目配分確定兩項目相比較時分值的差額:如,A和

23、B相比對,A顯得:非常重要:4分 比較重要:3分 同樣重要:2分 不太重要:1分 很不重要:0分除了相同的兩個外,任何兩個都要比較。2022/7/1828前置因子判斷法考核項目平均分和權(quán)重表序號評價指標評 分 人評分總計平均評分權(quán) 值調(diào) 整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.102080.106六816121089

24、8128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.005.權(quán)重項目配分2022/7/1829銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考 評 項 目計 算 方 法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額計劃銷售額100%55銷售利潤達成率實際利潤總額計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用實際銷售100%13貨款回收率實際回收貨款（發(fā)貨金額+應收賬款期末余款）100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%25.權(quán)重項目配分2022/7/1830銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考 評 項 目計 算 方 法權(quán)重配分銷售目標達成率實際銷售額計劃銷售額100%40銷售

25、利潤達成率實際利潤總額計劃利潤總額100%15銷售費用率實際銷售費用實際銷售100%13貨款回收率實際回收貨款（發(fā)貨金額+應收賬款期末余款）100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額發(fā)貨金額100%25.權(quán)重項目配分2022/7/1831采購部考核項目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率 。假如及時率的分數(shù)為10,合格率的分數(shù)為8，成本率的分數(shù)為12。而被考核者的得分分別為：10、2、5分 ，很明顯，被考核者在及時上做得非常好 ，但在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已不是重點了，因為他做得很好了 , 同時也反映出他這方面的能力非常強。這時候就需要提高

26、質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重，以引導被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。 5.權(quán)重項目配分案例5:利用考核提高采購者的綜合能力2022/7/1832.經(jīng)驗增減法示意圖考 評 項 目目 標配分評 分 規(guī) 則銷售目標達成率95%55每比目標1%時，增加配分的10%，每比目標 1%時，減去配分的20%銷售利潤達成率95%156.制定評分規(guī)則221133445560.56671.57782.5實績90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100% 得 分 2022/7/1833.間歇增減法示意圖考 評 項 目目 標配分評 分 規(guī) 則銷售目標達成率95%55當97%

27、 實績 95%時，得57分當99% 實績 97%時，得60分當100% 實績 99%時，得65分當實績 100%時，得70分當95% 實績 90%時，得50分當90% 實績 85%時 ，得30分當85% 實績 80%時，得10分當80% 實績 時 ，得0分6.制定評分規(guī)則 -實 績 -得 分 銷售利潤達成率 123456789101112131415161718192021222395%152022/7/1834.正反比例法示意圖考 評 項 目目 標配分評 分 規(guī) 則銷售目標達成率95%55實績 (X) 實際得分 (Y) = 95% 55即:Y=55X 95%銷售利潤達成率95%156.制定評

28、分規(guī)則 -實 績 -得 分 12345678910111230607020104050802022/7/1835.難易折線法6.制定評分規(guī)則 考 評 項 目最高指標A考核指標B最低指標C配分評 分 規(guī) 則銷售目標達成率 100%66分95%55分 90%0分55（a）.B 實際達成A實際得分=（最高分-基準分） （實際達成-B）/（A-B）+基準分（b）.C實際達成B實際得分=基準分 （實際達成-C）/（B-C）銷售費用率8%18分10%15分12%0分15（a）. 實際達成 實際得分=（最高分-基準分） （B-實際達成）/（B-A）+基準分（b）.實際達成實際得分=基準分（ C-實際達成）/

29、（ C- B）1234567891011 -實 績 -得 分 2022/7/1836扣分制兩種情況: .允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分,超過則扣分。 .不允許發(fā)生一次,發(fā)生就扣分(如客戶退貨)。如何扣分的三種情況: .扣分最高額不超過本項配分。 .扣分可超過本項配分,但限定一個最高扣分。 .本項不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。.扣分制法6.制定評分規(guī)則2022/7/1837責任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵:績效考核中,如出現(xiàn)造成被考核者績效低的責任人為其他人,則該考核項目的被扣分數(shù)由被考核者承擔20% ,責任者承擔80%(如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分,則無需重復扣分)。提個醒:即使被考核者績

30、效低的責任人為其他人,也要扣被考核者的得分(如生產(chǎn)部欠料停產(chǎn))。制定評分規(guī)則的原則6.制定評分規(guī)則2022/7/1838以生產(chǎn)科長解決欠料問題為例,如果生產(chǎn)科長找了采購員,采 購員不能解決,他又去找了采購部經(jīng)理,采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當事人不能完成指標,則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部本分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分,如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。 案例6:關(guān)聯(lián)索賠扣分6.制定評分規(guī)則2022/7/18397.定位數(shù)據(jù)來源 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同

31、一人或同一部門 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應有具體的來源 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門 多個部門相互相供績效數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源的四 點注意事項 數(shù)據(jù)來源的三點益處:.可以防止考核數(shù)據(jù)作假。 .有利于績效的改善。.有利于建立團隊意識。2022/7/18407.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經(jīng)理市場部實際新增A級客戶數(shù)實際新增B級客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額應收貨款額區(qū)域固定費用實際額區(qū)域固定費用預算額目標銷售額計劃毛利率計劃新增A級客戶計劃新增B級客戶綜合部副部長 : 下屬的服務狀態(tài)被投訴次

32、數(shù)下單錯誤次數(shù)及時交貨批次 應交貨總批次實際銷售額發(fā)貨錯誤次數(shù)實際毛利率實收貨款額應收貨款額對賬不及時次數(shù)對賬不準確次數(shù)目標銷售額計劃毛利率A級客戶流失個數(shù)部門服務態(tài)度被投訴次數(shù)采購部及時采購批次采購合格的批次采購總批次實際費用預算費用財務退票次數(shù)往來賬目不準確次數(shù)對賬和開票不及時次數(shù)2022/7/18417.定位數(shù)據(jù)來源多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經(jīng)理倉儲部備貨不及時次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉數(shù)據(jù)記錄的準確性時次數(shù)不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)主管：檢驗不及時次數(shù)主管：不合格品被判為合格品

33、主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項數(shù)賬物卡不相符項數(shù)進銷存報表上交不及時次數(shù)進銷存報表數(shù)據(jù)不準確次數(shù)安全庫存物品請購不及時次數(shù)貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務部各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款呆賬額應收應付對賬不準確次數(shù)財務報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)財務報表延誤天數(shù)財務報告質(zhì)量評分財務建議被采納次數(shù)應付工資核算延誤天數(shù)應付工資核算不準確處數(shù)2022/7/1842區(qū)分考核周期三種做法: 每期考核、滾動考核、疊加考核。適用于每期考核的情況:.目標計劃穩(wěn)定波動小,內(nèi)部可控(如供應及時率)。.每期均能得到準確的考核數(shù)據(jù)(如料賬準確率)。適用于滾動考核的情況:.考核項目前后跨度長(如招聘合格率)

34、。.制定計劃時不確定因素較多(如庫存金額降低)。 8.區(qū)分考核周期2022/7/1843 某公司今年的銷售計劃是800萬元 ，如要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核， 無論如何是很難精確每個月的考核目標的。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬，三月份80萬。但實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三 月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動 考核就可以避免這種情況。一月份的目標完成率是40/60， 到二月份的時候為（40+70）（60+60），三月份的就是（40+70+90）（60+60+ 80），然后到

35、第四月份的時候,則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了 一二三、二三四、三四五、四五六以此類推每三個月一次的結(jié)果，這 一結(jié)果就可以避免因為計劃不太準確而導致的考核誤差。 案例7:使用季度滾動考核銷售計劃完成情況8.區(qū)分考核周期2022/7/1844疊加考核與滾動考核的區(qū)別一月二月三月四月五月六月七月八月計劃J1J2J3J4J5J6J7J8實際S1S2S3S4S5S6S7S8一月份績效= S1 J1二月份績效=（ S1+ S2） （J1+ J2）三月份績效=（ S1+ S2+ S3 ） （J1+ J2+ J3 ）四月份績效=（ S1+ S2+ S3+ S4） （J1+ J2+ J3 + J4 ）

36、疊加考核不按時段,如三個月來滾動,而是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加,以計算目標達成狀況8.區(qū)分考核周期2022/7/1845一家公司一年的銷售額為6個億 ，庫存材料是3800多萬元。現(xiàn)在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用又疊加方法進行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。 案例8:用疊加方法考核庫存處理指標8.區(qū)分考核周期2022/7/1846強迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布比例A等人員B等人員C等人員D等人員E等人員A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%三.績效考核結(jié)果的應用