績效考評與管理研究簡述

1、WORD.54/54 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc511742976績效考評與管理研究綜述 PAGEREF _Toc511742976 h 2HYPERLINK l _Toc5117429771、績效考評概述 PAGEREF _Toc511742977 h 3HYPERLINK l _Toc5117429781.1 績效的概念 PAGEREF _Toc511742978 h 3HYPERLINK l _Toc5117429791.1-1 關(guān)于周邊績效理論和概念的研究 PAGEREF _Toc511742979 h 3HYPERLINK l _Toc5117429

2、801.1-2 周邊績效的特點 PAGEREF _Toc511742980 h 4HYPERLINK l _Toc5117429811.2 考評的概念 PAGEREF _Toc511742981 h 4HYPERLINK l _Toc5117429821.2-1 績效考核 PAGEREF _Toc511742982 h 5HYPERLINK l _Toc5117429831.2-2 績效評價 PAGEREF _Toc511742983 h 5HYPERLINK l _Toc5117429841.3 績效考評的過程、目的與用途 PAGEREF _Toc511742984 h 5HYPERLINK

3、 l _Toc5117429851.3-1 績效考評的過程 PAGEREF _Toc511742985 h 5HYPERLINK l _Toc5117429861.3-2 績效考評的目的 PAGEREF _Toc511742986 h 6HYPERLINK l _Toc5117429871.3-3 績效考評的用途 PAGEREF _Toc511742987 h 7HYPERLINK l _Toc5117429882、關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇與考評偏差的研究 PAGEREF _Toc511742988 h 8HYPERLINK l _Toc5117429892.1 關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇的研究 PAG

4、EREF _Toc511742989 h 8HYPERLINK l _Toc5117429902.1-1 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究 PAGEREF _Toc511742990 h 8HYPERLINK l _Toc5117429912.1-2有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和容的研究 PAGEREF _Toc511742991 h 9HYPERLINK l _Toc5117429922.2 對績效考評偏差的研究 PAGEREF _Toc511742992 h 10HYPERLINK l _Toc5117429933、績效考評的層次、人員、容和種類 PAGEREF _Toc511742993 h 11H

5、YPERLINK l _Toc5117429943.1 績效考評的層次水平 PAGEREF _Toc511742994 h 11HYPERLINK l _Toc5117429953.2 考評人員 PAGEREF _Toc511742995 h 12HYPERLINK l _Toc5117429963.3 績效考評的容 PAGEREF _Toc511742996 h 12HYPERLINK l _Toc5117429973.4 績效考評的種類 PAGEREF _Toc511742997 h 12HYPERLINK l _Toc5117429984、個體績效考評的方法與其差誤 PAGEREF _T

6、oc511742998 h 13HYPERLINK l _Toc5117429994.1 評級量表法 PAGEREF _Toc511742999 h 13HYPERLINK l _Toc5117430004.2 人員比較量表法 PAGEREF _Toc511743000 h13HYPERLINK l _Toc5117430014.3 行為考核表法 PAGEREF _Toc511743001 h 14HYPERLINK l _Toc5117430024.4 績效目標(biāo)考評法 PAGEREF _Toc511743002 h 15HYPERLINK l _Toc5117430034.4-1 目標(biāo)管理概

7、述 PAGEREF _Toc511743003 h 15HYPERLINK l _Toc5117430044.4-2 目標(biāo)管理的基本過程 PAGEREF _Toc511743004 h 16HYPERLINK l _Toc5117430054.4-3 目標(biāo)管理在績效考評中的作用 PAGEREF _Toc511743005 h 16HYPERLINK l _Toc5117430064.4-4 根據(jù)可考核目標(biāo)進行考評的缺點 PAGEREF _Toc511743006 h 17HYPERLINK l _Toc5117430074.5 模糊AHP法 PAGEREF _Toc511743007 h 18

8、HYPERLINK l _Toc5117430084.5-1 模糊AHP法考評的具體步驟 PAGEREF _Toc511743008 h 18HYPERLINK l _Toc5117430094.5-2 使用模糊AHP進行績效考評的案例 PAGEREF _Toc511743009 h 19HYPERLINK l _Toc5117430104.6 AFT法 PAGEREF _Toc511743010 h 22HYPERLINK l _Toc5117430114.6-1 考評指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743011 h 22HYPERLINK l _Toc5117430124.6-2

9、考評數(shù)據(jù)采集 PAGEREF _Toc511743012 h 22HYPERLINK l _Toc5117430134.6-3 考評方法AFT PAGEREF _Toc511743013 h 23HYPERLINK l _Toc5117430144.6-4 實例應(yīng)用 PAGEREF _Toc511743014 h 25HYPERLINK l _Toc5117430154.7 小組考評法 PAGEREF _Toc511743015 h 27HYPERLINK l _Toc5117430164.8 評語法 PAGEREF _Toc511743016 h 27HYPERLINK l _Toc5117

10、430174.9 關(guān)鍵事件法 PAGEREF _Toc511743017 h 28HYPERLINK l _Toc5117430184.10 360度考評法 PAGEREF _Toc511743018 h 28HYPERLINK l _Toc5117430194.11 自我評估法 PAGEREF _Toc511743019 h 28HYPERLINK l _Toc5117430205、企業(yè)的整體績效考評 PAGEREF _Toc511743020 h 28HYPERLINK l _Toc5117430215.1 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量系統(tǒng) PAGEREF _Toc511743021 h 28HYP

11、ERLINK l _Toc5117430225.2 企業(yè)整體績效考評的指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743022 h 29HYPERLINK l _Toc5117430235.2-1 業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)定原則 PAGEREF _Toc511743023 h 29HYPERLINK l _Toc5117430245.2-2 業(yè)績評價指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc511743024 h 30HYPERLINK l _Toc5117430255.2-3 平衡記分卡 PAGEREF _Toc511743025 h 31HYPERLINK l _Toc5117430265.2-4 國有資

12、產(chǎn)經(jīng)營績效評價指標(biāo)體系研究 PAGEREF _Toc511743026 h 35HYPERLINK l _Toc5117430275.2-5 企業(yè)管理績效的分形評價 PAGEREF _Toc511743027 h 36HYPERLINK l _Toc5117430286、企業(yè)集團部成員的績效評價 PAGEREF _Toc511743028 h 38HYPERLINK l _Toc5117430296.1 綜合評價指標(biāo)體系的建立 PAGEREF _Toc511743029 h 39HYPERLINK l _Toc5117430306.1-1 行為業(yè)績評價指標(biāo)的具體容 PAGEREF _Toc51

13、1743030 h 39HYPERLINK l _Toc5117430316.1-2 潛在能力評價指標(biāo)的具體容 PAGEREF _Toc511743031 h 39HYPERLINK l _Toc5117430326.1-3 指標(biāo)值的確定 PAGEREF _Toc511743032 h 40HYPERLINK l _Toc5117430336.2 行為業(yè)績與潛在能力評價 PAGEREF _Toc511743033 h 40HYPERLINK l _Toc5117430346.2-1 行為業(yè)績評價 PAGEREF _Toc511743034 h40HYPERLINK l _Toc51174303

14、56.2-2 潛在能力評價 PAGEREF _Toc511743035 h 41HYPERLINK l _Toc5117430366.3 九方格綜合評價與分析 PAGEREF _Toc511743036 h 41HYPERLINK l _Toc5117430376.4 案例 PAGEREF _Toc511743037 h 42HYPERLINK l _Toc5117430387、績效考評容易發(fā)生的其他差誤 PAGEREF _Toc511743038 h 43HYPERLINK l _Toc5117430397.1 考評指標(biāo)理解差誤 PAGEREF _Toc511743039 h 43HYPER

15、LINK l _Toc5117430407.2 近期差誤 PAGEREF _Toc511743040 h 44HYPERLINK l _Toc5117430417.3 個人偏見差誤 PAGEREF _Toc511743041 h 44HYPERLINK l _Toc5117430427.4 壓力差誤 PAGEREF _Toc511743042 h 44HYPERLINK l _Toc5117430437.5 完美主義差誤 PAGEREF _Toc511743043 h 44HYPERLINK l _Toc5117430447.6 自我比較差誤 PAGEREF _Toc511743044 h 4

16、4HYPERLINK l _Toc5117430457.7 盲點差誤 PAGEREF _Toc511743045 h 44HYPERLINK l _Toc5117430468、績效管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc511743046 h 45HYPERLINK l _Toc5117430478.1 績效管理系統(tǒng)的要素 PAGEREF _Toc511743047 h 45HYPERLINK l _Toc5117430488.2 績效管理的靈魂與核心溝通技術(shù) PAGEREF _Toc511743048 h 46HYPERLINK l _Toc5117430498.2-1 傾聽技術(shù) PAGEREF

17、_Toc511743049 h 46HYPERLINK l _Toc5117430508.2-2 績效反饋技術(shù) PAGEREF _Toc511743050 h 46HYPERLINK l _Toc5117430518.3 績效管理面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc511743051 h 47HYPERLINK l _Toc5117430529、績效考評的培訓(xùn)與考評結(jié)果的反饋 PAGEREF _Toc511743052 h 47HYPERLINK l _Toc5117430539.1 績效考評的培訓(xùn) PAGEREF _Toc511743053 h 47HYPERLINK l _Toc51174

18、30549.2 考評結(jié)果的反饋 PAGEREF _Toc511743054 h 48HYPERLINK l _Toc51174305510、參考文獻 PAGEREF _Toc511743055 h 49績效考評與管理研究綜述施華淼績效考評（Performance Appraisal,簡稱PA）研究已有七、八十年的歷史，一直是人力資源管理中的一個重點和難點問題，取得了豐碩的成果?，F(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展，引入“溝通”、“反饋”、“目標(biāo)管理”和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)員工的過程。一方面，對組織與個人來說，只有對績效作出客觀公正的鑒定和評估

19、，賞罰分明，才能充分調(diào)動人員的積極性，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)服務(wù)；另一方面，準(zhǔn)確的績效考評可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要求，以與了解員工的發(fā)展?jié)撃?。這些信息可以讓管理者與時針對員工的不足提出整改意見，通過反饋，并與時提供適當(dāng)?shù)膸椭?，指?dǎo)和監(jiān)督員工改進工作，達到監(jiān)控員工工作過程的目的。同時針對員工行為和能力的不足，提出培訓(xùn)計劃，設(shè)計合適的培訓(xùn)程序，提升員工的能力，為人力資源發(fā)展、人員任用和選拔打下基礎(chǔ)。而我國長期以來各單位的考評工具各自為政、參差不齊，考評方法與手段大多都不一樣，特別是考評的結(jié)果難以達到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計算機管理

20、信息系統(tǒng)的績效考評體系。1、績效考評概述1.1 績效的概念1.1-1關(guān)于周邊績效理論和概念的研究 根據(jù)韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務(wù)或者達到某個目標(biāo)，通常是有功能性或者有效能的。Motowidlo和Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為任務(wù)績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance），成為近年來研究頗多的課題。任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作容密切相關(guān)的，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效，包括兩類行為：（1）把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的活動；（2）通過補充原材料的供應(yīng)來服務(wù)和維持技術(shù)核

21、心，分配產(chǎn)品，提供計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和參謀職能。任務(wù)績效的完成由組織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達到預(yù)期目標(biāo)。而周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性績效行為，這種行為雖然對于組織的技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛發(fā)企業(yè)運轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來看，這種行為非常重要。周邊績效的涵相當(dāng)廣泛，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。Motowidlo和Scotter（1994）認為周邊績效包含5方面容：（1）主動完成并不是自己本職工作的任務(wù)；（2）在工作時表現(xiàn)出超常的熱情；（3）幫助他人并與他人合作工作；（4）堅

22、持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）對組織目標(biāo)的認可、支持和維護。這個研究是建立在上級對績效的判斷上的。在此基礎(chǔ)上，Motowidlo和Scotter（1996）進一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促進（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻（Job Dedication），人際促進是有意增進組織人際關(guān)系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻是以自律性行為為中心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等。工作奉獻是工作績效的動機基礎(chǔ)，含有很大的動機成分，驅(qū)動人們提高組織的績效；同時工作奉獻也包括大量的意志因素，導(dǎo)向性與堅持性是

23、工作奉獻的一個顯著特點，盡責(zé)、對成功的期望、目標(biāo)導(dǎo)向、嚴格遵守規(guī)章制度等都是這一動機的體現(xiàn)。任務(wù)績效強調(diào)任務(wù)熟練（task proficiency）和有效完成自身任務(wù)的動機。周邊績效包括人際關(guān)系技能，維持良好工作關(guān)系的動機和幫助他人有效地完成工作。Motowidlo和Scotter（1994）利用400多名空軍機械師的上級考評來測試任務(wù)績效和周邊績效之間的區(qū)別，結(jié)果表明，任務(wù)和周邊績效因素獨立地貢獻于整體績效，個性變量與周邊績效有更高的相關(guān)。1.1-2 周邊績效的特點（1）周邊績效與工作任務(wù)沒有直接關(guān)系。上述理論所探討的行為和職務(wù)描述與工作要求沒有直接的關(guān)系，這些理論的提出就是為了彌補傳統(tǒng)的績

24、效考評方法的不足，是被工作任務(wù)所遺漏的，或者這些行為是職務(wù)描述所沒能夠預(yù)測到的。（2）周邊績效是工作情景中的績效。周邊績效的概念提出了在組織中工作與一個人單獨工作是不一樣的，對于情景因素的考慮使得績效評估融合更多的組織的社會特征。在組織中工作，除了對于單獨的工作任務(wù)要求以外，還有對于儀表、風(fēng)格、言談、舉止等方面的要求。研究表明，上司對于下屬績效的考評不僅僅受到工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的影響，而且受到社會性因素的影響。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因素可以影響到上司對整體績效的評估。個體的周邊績效行為所表現(xiàn)的有利于組織績效的氣氛，如主動、承諾、自豪、積極，可以影響到對整個群體與組織績效的認

25、識。（3）周邊績效行為能夠促進群體與組織績效。除了完成工作任務(wù)以外，企業(yè)員工之間會有相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互合作的行為。研究表明，這些行為可以減少部門摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。周邊績效理論認為個體績效已經(jīng)不單獨與個人有關(guān)，與組織有關(guān)的因素，如溝通能力、人際能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等也應(yīng)當(dāng)是績效評估的重要容。（4）周邊績效是一種過程導(dǎo)向與行為導(dǎo)向的績效。周邊績效理論也表明，績效標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從一些單純的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)向綜合的行為與過程標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化。在傳統(tǒng)的人力資源工作中，績效是可以考察的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)量、單位時間生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些“硬指標(biāo)”。而周邊績效理論則提出，許多績效行為只能在工作過

26、程中體現(xiàn)出來，而不是能夠單獨考評的結(jié)果，如個人紀(jì)律、同事之間的勉勵、自律行為等?？冃瑫r也包括許多動機因素的考評，如努力程度、盡責(zé)、成就取向、獎勵偏好、依賴性、努力等等。另外一些有助于組織發(fā)展與組織核心價值建立的行為，如自我發(fā)展培訓(xùn)、開創(chuàng)與自發(fā)、公民美德、傳播良好意愿、對組織目標(biāo)的維護與承諾等等，雖然與任務(wù)結(jié)果沒有短期的直接聯(lián)系，但有利于組織的遠期戰(zhàn)略性發(fā)展，也是績效的一種。1.2 考評的概念考評是考核與評價的總稱（廖泉文，2000）。王重鳴（1988）也認為考評是指“考核與評定”。考核是為評價提供事實依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎(chǔ)上的評價才是公平合理的?？己说慕Y(jié)果也只有通過評價才得以進一步的運

27、用。否則，為了考核而考核是毫無意義的。1.2-1 績效考核績效考核是用數(shù)學(xué)的方法對員工業(yè)績進行客觀的描述過程。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn)量1000件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為7分，這就是對其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。1.2-2 績效評價 績效評價是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，作出評價。針對以上問題的評價，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃墶Ｔu價是在一定條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的實際工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果與其對企業(yè)的貢獻或價值進行考

28、核和評價（廖泉文，2000）。1.3 績效考評的過程、目的與用途1.3-1 績效考評的過程績效考評過程其實就是評定者對與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合和實際評定的過程（捷，1997）。正如計算機處理數(shù)據(jù)過程一樣，輸出結(jié)果的準(zhǔn)確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學(xué)性。而績效考評系統(tǒng)的輸出結(jié)果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實性和考評方法的科學(xué)性。這就要求考評的過程有一個正確的模式。加里德斯勒（1999）認為工作績效評價主要包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。王重鳴（1988）認為績效考評主要包括四個步驟：訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；記錄實

29、際成績；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考察工作成績；決定改進工作的行動。如圖1所示：決定改進行動訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記錄實際成績按標(biāo)準(zhǔn)考察成績圖1 績效考評過程的四個階段1985年，Heinz Weihrich結(jié)合目標(biāo)管理理論，提出的績效考評模型代表三種考評：（1）綜合審查；（2）進程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。其評估過程如下圖2所示。實際業(yè)績產(chǎn)出 按照標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績1、正規(guī)全面的評估（例如，年度性的） 2、進展或階段性的評價（季度或月度） 3、連續(xù)的監(jiān)控 （日常性的）投入制定作為標(biāo)準(zhǔn)的可考核目標(biāo)對偏離標(biāo)準(zhǔn)的地方采取糾正措施圖2 評估過程傳化集團2000年人力資源管理規(guī)劃中指出績效考評包括六個步驟，如圖3所示。1.3-2 績

30、效考評的目的績效考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。加里德斯勒（1999）認為工作績效評價的目的有三：（1）績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策；（2）為企業(yè)管理者與其下屬人員提供一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查。而這又使得管理者與其下屬人員有機會通過制定計劃來克服工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時還可以幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為。（3）運用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。綜合其他一些觀點，績效考評的目的主要包括以下幾點：（1）為員工的晉升、降職、

31、調(diào)職和離職提供依據(jù)；（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；（6）了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要；（7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；（8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。確定績效考評的目的建立績效考評制度成立考評機構(gòu)確定考評者確定考評時間和周期確定考評績效方法根據(jù)職務(wù)分析建立崗位績效標(biāo)準(zhǔn)考評指標(biāo)收集數(shù)據(jù)評價將結(jié)果反饋給員工和員工討論考評情況提出整改意見作出考評決策存檔圖3 績效考評的步驟1.3-3 績效考評的用途王重鳴（1988）認為績效考評的實際意義在于以下五個方面

32、：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級；（5）人事研究?？冃Э荚u最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考評還可以讓員工明白企業(yè)對自己的考評，自己的優(yōu)勢優(yōu)勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。另外，績效考評還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作。綜合而言，績效考評主要有以下幾方面的用途：（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)績效考評會為每位員工得出一個考評考評，這個考評結(jié)論不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)

33、。這個考評結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認同。所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。（2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退?？冃Э荚u的結(jié)果會客觀的對員工是否適合該崗位做出明確的評判?；谶@種評判而進行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。（3）為上級和員工之前提供一個正式溝通的機會考評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進行討論，并指出的優(yōu)點、缺點和需改進的地方?？荚u溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式的溝通機會。利用這個溝通機會，管理者可以與時了解員工的實際工作狀況與深層次的原因

34、，員工也可以了解到管理者的管理思路和計劃?？荚u溝通促進了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。（4）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實考評雖然管理者和員工可能經(jīng)常會見面，并且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠媱澓腿蝿?wù)。但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對他自己的考評?？冃Э荚u是一種正規(guī)的、周期性的對員工進行考評的系統(tǒng)，由于考評結(jié)果是向員工公開的，員工就有機會正面的清楚企業(yè)對他的考評。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。（5）讓員工清楚企業(yè)對他的期望每位員工都希望自己在工作中有所發(fā)展，企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了滿足員工的自我發(fā)展的需要。但是，僅僅有目

35、標(biāo)，而沒有進行引導(dǎo)，也會往往讓員工不知所措。績效考評就是這樣一個導(dǎo)航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，指明了員工前進的航向，為員工的自我發(fā)展鋪平了道路。（6）企業(yè)與時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評，企業(yè)管理者和人力資源部門可以與時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息。通過這些信息的整理和分析，可以對企業(yè)的招聘制度、選擇方式、激勵政策與培訓(xùn)制度等一系列管理政策的效果進行評估。與時發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進企業(yè)政策提供了有效的依據(jù)。2、關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇與考評偏差的研究2.1 關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個績效考評的尺度和起點，只有了解績效指標(biāo)以與其結(jié)

36、構(gòu)間的關(guān)系，才能進一步選擇有效的考評方法，制定規(guī)的考評制度。2.1-1 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究早期的人員考評系統(tǒng)傾向于按個人品質(zhì)或特征進行，其中也包括對績效的評估（Schmidt等，1985），而稍后則強調(diào)使用與職務(wù)關(guān)系密切的因素，即人員評定應(yīng)以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分析為基礎(chǔ)，包括圍繞以工作本身的特點而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務(wù)的任職者所應(yīng)具備的基本條件而展開的人員定向分析。Schmidt（1985）、Casio（1987）也指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是基于工作而非基于工作者。而且，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵員工時非常重要。另外，Landy，Barnes和Murp

37、h（1985）在一項研究中指出，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在考評訪談中確定，并且除了與職務(wù)的相關(guān)性和可接受性外，績效標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是靈敏的、可信的和實際可以達成的（Casio，1983）。學(xué)者國嘉（1983）提出制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮三個方面：關(guān)聯(lián)性、無污染性和可靠性。文士、雁等（1994）指出指標(biāo)設(shè)計的重要標(biāo)準(zhǔn)就是客觀性，包括：（1）指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體；（2）指標(biāo)要盡可能定量化。2.1-2有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個維度，即定性維度和定量維度。McCormick和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥髷?shù)，并且這些測量通常

38、與一定的時間周期有關(guān)，如每小時、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯有關(guān)，也就是說，所謂的績效卓著可能就是極少出差錯或無差錯的績效。Casio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等），但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的，；而主觀性指標(biāo)是由別人進行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。斯蒂芬P羅賓斯（1997）在其組織行

39、為學(xué)一書中指出，績效考評包括：個體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以與每單位產(chǎn)量耗費的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心”、“友好的”以與“富有經(jīng)驗的”等與任務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個體特征。此外，許多對組織效能進行考評的指標(biāo)也包含著績效考評的許多容，Hill和Johes（1989）提出了組織績效標(biāo)準(zhǔn)的種類和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等），人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等），部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以與環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費者以與政府狀況等）。Seashore也對組織效

40、能的標(biāo)準(zhǔn)進行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。美國管理學(xué)家丹尼爾斯（John D.Daniels）曾提出了自我績效考評的八項尺度：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力和表達技巧。倫敦收入資料局（Income Data Services）作的一項研究（IDS，1989）指出，下列要素是評估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動機等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時間跨度上結(jié)合細節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團隊中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動性。其它被采用頻度略小的績效要素包

41、括：日常運作的靈活模式；獨立處理問題的獨創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應(yīng)措施的能力；管理他人的技能；對崗位需求的熟悉程度；在實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上的歷史記錄；出勤記錄和守時性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標(biāo)的能力；對衛(wèi)生安全規(guī)定的認識等。我國人員素質(zhì)測評和和考核的研究與實際實驗是從20世紀(jì)80年代開始的。1984年大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開展的省關(guān)于干部素質(zhì)考評量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗證得出干部考評的30項考評要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、精神、競爭心、廉潔性、性、服務(wù)性、自知、堅韌性、馬列主義理論知識、管理科學(xué)知識、本職業(yè)務(wù)知識、知識面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達能力、書面表達能力

42、、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等7個標(biāo)準(zhǔn)。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標(biāo)準(zhǔn)分為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。王重鳴，華軍（1997）提出了中國企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)與其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認為中層管理人員績效評估指標(biāo)可以從六個維度來加以測量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時間管理成效，團隊管理成效，部門成員態(tài)度以與總體工作成效。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績

43、效考評體系：包括群眾威望、工作成績、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級支持程度、員工樂意接受額外工作程度、下級情緒穩(wěn)定性、工作計劃完成情況以與群眾意見等。中國人民大學(xué)劍鋒、包政（1992）等在現(xiàn)代管理制度、程序、方法例全集：人事考核卷過案例分析設(shè)計了很多實際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計劃創(chuàng)造力、知識技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。另外，文士、雁（1995）認為評估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作容與工作效率三個方面結(jié)合起來。1996年人事部委托大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部

44、績效考評的課題，其考評標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時間管理成效、團隊管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)調(diào)何審查報告等對管理者績效績效考評。此外，有研究還認為中層管理干部的基本管理技能可以作為績效的預(yù)測指標(biāo)，在人員選拔中加以運用（王重鳴，朱東勇，1997）。2.2 對績效考評偏差的研究關(guān)于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。Landy和Farr（1980）提出以下的模型（圖4），認為績效考評主要涉與角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評過程與考評結(jié)果幾個方面。角 色情 景過 程結(jié) 果工 具圖4 績效考

45、評的成分模型其中，角色是指考評的參與者，包括上級、同事與自己；情景是指考評所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評的目的等；工具是指考評的過程、各種規(guī)與作用機制；結(jié)果即考評的結(jié)果。這些因素共同決定著績效考評的效用和準(zhǔn)確性。關(guān)于考評參與者最令人關(guān)注的是自我考評和上級、同事的比較，三者相比，上級和同事的評定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoski&London1974），而自我考評要比上級或同事考評更寬大，更容易產(chǎn)生偏差（Martens1959，Kirchner1965），在考評人與被考評人的相互關(guān)系上，一般認為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關(guān)系以外的各種非正式關(guān)系上，而這種隱藏的和潛在的相互關(guān)系對考評結(jié)果的

46、影響更為復(fù)雜且易被忽視，如Borman和White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評人覺得某個被評人討人喜歡或讓人感到友好，對他的考評會更為寬大。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994）；影響績效考評的環(huán)境因素主要包括組織進行績效考評的目的、對待考評的態(tài)度、考評體系的完善情況、考評人與被考評人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977）；績效考評的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評法最常見的就是BARS（行為定位考評量表），間接考評包括強迫選擇等一些方法，相對比較系統(tǒng)。BARS作為一種較成熟

47、的測量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點是對被評人可觀察的行為建立了較為細致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測量的信度和可操作性。但其最大的問題在于如何準(zhǔn)確地對各種需考評的行為活動進行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980），一般認為行為描述最為有效（Smith&Kendall1963，Peters&Mdormirk1966），并且Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語言表述比用積極或消極語言描述的條目更能體現(xiàn)心理測量的特點和要求。3、績效考評的層次、人員、容和種類3.1 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水

48、平：1、企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以與整個組織氣氛等。2、部門或群體的成效。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。3、個人任務(wù)的成效。職工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。如管理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，等等。4、個體行為。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，等等。5、影響個體行為的心理特征。指個體的態(tài)度、信念、期望、個性、技能和能力傾向等。在績效考評中以何種層次水平為主，取決于考評的目的。表1列出了考評的不同目的與與之相應(yīng)的考評、

49、分析的層次水平。表1 考核與評定的目的和分析的層次水平考 評 目 的分 析 的 層 次晉級、提升、調(diào)配和辭退對職工作出反饋工作考評（評先進等）：個人 集體獎金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特征個人行為，個體特征個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果3.2 考評人員績效考評過去常見的是單人評估，即由直接上司對下屬進行評估。這樣做的好處在于主管有較多機會觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點，責(zé)任也比較明確。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，

50、知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。一項對財富雜志500強公司的調(diào)查表明，僅有10%的員工對這種傳統(tǒng)評估方式感到滿意。因此，越來越多的公司采用多人評估。王重鳴（1988）指出，工作成績的考核與評定，可以由各方面的人員進行，主要選擇五類人員：管理人員（上級），同事，被評人的下級，被評人本人和外部人員（用戶等）。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對一樣對象作出評定?？荚u由哪一方面的人員進行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標(biāo)準(zhǔn)、被評人的類型。3.3 績效考評的容績效考評中所涉與的變量因素主要包括：1、績效構(gòu)成因素

51、。（1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機構(gòu)效率等方面容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟效益、社會效益和時間效益。2、工作情境因素。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實現(xiàn)的難度與環(huán)境因素對績效影響的結(jié)果。3、績效主體因素。群體或個體在實現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。3.4 績效考評的種類虹（1997）對于績效考評作出如下分類：按考評的時間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評。即按照一定的時間和既定的項目進行考評。（2）不定期的特別考評。2、按考評的對象不同，可分為一般員工的考評、技術(shù)人員的考評、管理人員（高、中、基層）考評、其他人員的考評。3、按考評的目的和用

52、途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術(shù)職稱評定考評等。4、按考評的容，可分為：工作績效考評、工作態(tài)度考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評等。5、按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。4、個體績效考評的方法與其差誤4.1 評級量表法評級量表法是采用最普遍的績效考評法，由評定人用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。常見用是5點量表或7點量表。量表通常包括幾項有關(guān)的評估項目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對每項設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項得分加權(quán)相加，

53、即得出每個人的績效評分。在以評級量表進行績效考評時，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評級差誤，影響評級的準(zhǔn)確性。評級差誤主要有以下三種：1、寬大差誤這是指由于考評人在進行考評時過嚴或過寬的傾向而引起的差誤。嚴厲的評級人的考評結(jié)果往往低于真實水平，即所謂的“負寬大效應(yīng)”；過寬的評級人則傾向于作出高于實際水平的評定，叫做“正寬大效應(yīng)”。評級人憑經(jīng)驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。2、暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感

54、受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。3、趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。4.2 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出

55、相互比較，以此決定被評人的工作成績。這種量表主要有三種形式：1、等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。2、成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評容進行成對比較。在全部考評結(jié)束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。3、強迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強迫”分配到這些類別中去。當(dāng)需要對較大樣本的員工作出考核

56、考評時，由于記憶、注意以與判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進行成對比較。在這種情況下，強迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補充說明。強制分配法對于促進競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。當(dāng)部門員工都十分出色時，就較難進行；并且由于部門之間存在差異，會導(dǎo)致不公平。鞠強（2000）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。4.3 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進行考核與評定。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基

57、礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評定表。1、加權(quán)考核表這是運用關(guān)鍵事件方法，對作業(yè)情況進行數(shù)量化分析。在設(shè)計考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家”（通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量），反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計分。2、行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種量表的設(shè)計由勞動人事心理學(xué)家和評級表的使用人共同進行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時評級人

58、的積極性和準(zhǔn)確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。這種考核表的設(shè)計，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。3、行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。4、混合標(biāo)準(zhǔn)評級表混合標(biāo)準(zhǔn)評級表是七十年代勞動人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設(shè)計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機排列，

59、制成行為考核表。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評；最后，把評定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評級分數(shù)。記分方法見表2。表2 混合標(biāo)準(zhǔn)評級的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A）較差事件（P）得分+0-+0-+0-7654321實踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進步，也是較有前途的考評方法之一。4.4 績效目標(biāo)考評法目前，許多企業(yè)實行“目標(biāo)管理”，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。并定期地針對目標(biāo)的完成情況，對員工的績效進行評估。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)與企業(yè)目

60、標(biāo)，以改進企業(yè)績效考評，激勵和培訓(xùn)員工。4.4-1 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)并有效地和高效率地實現(xiàn)他們（哈羅德孔茨，海因茨韋里克，1998）。MBO是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理