績效管理基礎知識培訓教材

1、42/42第三講 績效考核的相關內容回顧昨天內容：績效管理概念中的幾個重點：系統(tǒng)性、目標性、強調溝通、重視過程績效管理的五大部分：制定績效管理目標：如何制定績效管理目標，在這個階段，提出管理者和員工必須通過雙項溝通主要完成10項任務確定員工應該做什么、怎么做、工作重點、為什么要做以與評價標準等內容。最后由雙方認可簽字后形成的文件績效管理目標持續(xù)不斷的溝通：明確溝通在績效管理中起著決定性的作用。另外提到溝通的五大原則：溝通的真誠、與時、具體、定期與建設性信息收集，做文檔整理記錄：目的是讓考核的結果有據(jù)可察，更加地公平、公正。 績效考核：來 自 中國最大的資料庫下載績效的診斷和提高：在績效考核后，

2、對績效管理運行過程中的方法、政策進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平?？冃Ч芾淼囊饬x：組織、管理者、員工今天主要探討績效管理中最重要的環(huán)節(jié)績效考核績效考核的目的和作用在談與績效考核的作用之前，首先需要回顧一下第一課時的知識。績效考核：在績效管理基礎上，作為一段時間績效的總結，主管通過科學的手段和工具對員工工作過程中表現(xiàn)出來的個人品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進行評價，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃。從概念的理解角度，再次正確認識績效管理、考核：其一：之前已提到績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人

3、”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著員工的不足，扣罰員工的錢，不來 自 中國最大的資料庫下載是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高。其三：績效管理的終極目標是要激發(fā)員工的積極性，幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。只有大家消除和澄清對績效考核的錯誤與模糊認識，真正理解了績效管理的內涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用與意義，并真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理?？冃Э己似鋵嵕褪莵頇z驗績效管理運行情況的一種配

4、套的衡量措施。所以我們可以理解到，在績效管理的基礎上，進行績效考核的目的有以下幾種：1、 促進企業(yè)經濟效益。這是每一個企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一。 2、 決定員工的報酬。從泰勒的科學管理誕生到現(xiàn)在，已經有幾十年的歷史了，但是直到現(xiàn)在為止，我們在很多企業(yè)中仍經常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。 3、 評價員工的能力與潛力?？纯磫T工的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什么潛力可以發(fā)掘。 4、 評價員工的工作態(tài)度。有能力，但沒有很好的工作態(tài)度，也無法產生很好效益。 5、 為未來的 HYPERLINK :/peixun.mie168 o peixun,培訓 t

5、_blank 培訓提供依據(jù)。找出員工的不足，在未來的培訓中有針對性的進行培訓。 6、 隨著環(huán)境的變化，不斷的修正職位說明書、任職資格，為未來的 HYPERLINK :/zhaopin.mie168 o zhaopin,招聘 t _blank 招聘、人事管理等準備資料、打下基礎。 那么，績效考核的目的明確了，作用也就可以歸納為以下幾點：績效考核本身首先是一種績效控制的手段，它是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意度。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之

6、后使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。3、績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度與其發(fā)展?jié)摿Α?、績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績來 自 中國最大的資料庫下載效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，并據(jù)此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。5、在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取說明和

7、申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。6、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考（員工價值可在績效考核中體現(xiàn)，主管的管理能力也會在考核中提高或體現(xiàn)，企業(yè)整體管理水平也會得到提升）能否達到績效考核的目的和作用，首先考核內容的確立是關鍵，下面讓共同深入了解績效考核的相關內容，為下一步主管對員工的考核奠定理論基礎。二、績效考核主要包括三個方面的內容：一是績效考核目標的設置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇?？冃Э己四繕丝冃Э己四繕耍部梢苑Q作績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，這

8、是對員工進行績效考核的參照系統(tǒng)，績效目標由績效指標和績效標準兩部分組成。1、績效指標績效指標是指績效內容，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。在設置績效指標（考核內容）的時候可從以下三方面進行考慮：A、 該員工基于此崗位，應該擔負起的責任。比如說一位銷售主管，基于本崗位應該對按時提交銷售規(guī)劃，在得到批準后，按照銷售規(guī)劃運作。 B、 對上一級績效的貢獻。例如：一位銷售主管對整個銷售部門業(yè)績的貢獻。 C、對與流程的貢獻。例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環(huán)節(jié)，該人員對整個計劃流程的貢獻。一般的業(yè)績考核，都可以從這三個方面入手，對員工的業(yè)來 自 中國最大的資料庫下載績進行考核。另外，在確定績效

9、指標時應當掌握以下幾個要點：績效指標應當實際，就是說績效指標應當根據(jù)員工的工作內容來確定。由于績效考核的根本目的是用來改善員工工作業(yè)績，因此績效指標應當反映員工的工作內容，這樣才有助于發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題，并有針對性的進行改進。在企業(yè)中，每個員工的工作內容都是不一樣的，因此他們的績效指標也應當是不同的?？冃е笜藨斢行?，就是說績效指標應當涵蓋員工的全部工作內容，這樣才能準確地評價員工的實際績效。這包括兩個方面的含義：一是指績效指標不能有缺失，員工的全部工作內容都應當包括在績效指標中；二是指績效指標不能有溢出，職責范圍以外工作內容不應當包括在績效指標中。但要著重指出，初實行績效管理的企業(yè)，

10、在制定績效指標過程中要采取循序漸進的方式，最初可先突出幾個重點，然后在運行中逐步完善，切不可一次性尋求完美?？冃е笜藨斁唧w，即指標要明確指出到底是考核什么內容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況”就是一個不具體的指標，因為授課情況涉與到很多方面的內容，如果使用這一指標進行考核，考核主體就無從下手，應當將它分解成以下幾個具體的指標：“上課的準時性”、“講課內容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。績效指標應當明確，即當指標有多種不同的理解時，應當清晰的界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。例如對于“工程產品質量達標率”這一指標，

11、就有兩種不同的理解，一是指“質量合格的工程在已經完工的工程中所占的比率”，二是指“質量合格的工程在應該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應當指明到底是按照哪種含義來進行考核。績效指標應當具有差異性，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同，例如對于總經理辦公室主任來說，公關能力相對就比計劃能力要重要。這種差異性是通過各個指標的權重來體現(xiàn)的。二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的，例如銷售主管的績效指標就應當和生產主管的不完全一樣。此外，即便有些指標

12、是一樣的，但是權重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同?？冃е笜藨斁哂凶儎有裕@也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓的計劃，那么人力資源經理下個月的業(yè)績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。二是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產品的質量，那么在整個績效指標中，質量指標所占的比重就應當相應的提高，以引起員工對質量的重視。2、績效標準績效標準明確員工應當怎樣來

13、做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題：績效標準應當明確，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。為了便于大家的理解，我們來看一個例子，某公司對人力資源部招聘主管的績效標準是這樣規(guī)定的：收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；員工的招聘成本比較低。這樣的績效標準就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，根本沒有說清楚?！罢衅赋杀颈容^低”，怎么樣才算低，也

14、沒有規(guī)定具體。量化的績效標準應當這樣來規(guī)定：收到其他部門的人力資源需求后，在五個工作日內招聘到合適的人員；員工的招聘成本應控制在每人150-200元之間。量化的績效標準，主要有以下三種類型：一是數(shù)值型的標準，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個20元”、“投訴的人數(shù)不超過5人次”等；二是百分比型的標準，例如“產品合格率為95%”、“每次培訓的滿意率為90%”等；三是時間型的標準，例如“接到任務后3天內按要求完成”、“在1個工作日內回復應聘者的求職申請”等等。此外，有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度這些工作行為的指標，對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體

15、描述。例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確。如對談判能力的描述界定：A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，熟練的運用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，比較熟練的運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取到了一些利益。C談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本上能夠準確的引用有關的法規(guī)規(guī)定，運用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對方達成一致意見，沒有

16、使公司的利益受到損失。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規(guī)規(guī)定時會出現(xiàn)一些失誤，運用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現(xiàn)無法與對方達成一致意見的情況。E談判能力很差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規(guī)規(guī)定時出現(xiàn)相當多的失誤，基本上不會運用談判的技巧和方法，經常無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。績效標準應當適度，就是說制定的標準要具有一定的難度但是員工經過努力又是可以實現(xiàn)的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標激勵理論的解釋，目標太容易或者太難，對員工的激勵效果都會大

17、大降低，因此績效標準的制定應當在員工可以實現(xiàn)的范圍內確定。二、績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響到績效管理的效果?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素：1、職位的性質不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應當比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較

18、大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于與時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應當比后勤職位的要短。2、指標的性質不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的考核周期相對比態(tài)度指標就要長一些。3、標準的性質在確定考核周期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現(xiàn)這些標準。這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期

19、定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。三、績效考核的主體考核主體是指對員工的績效進行考核的人員。之前也提到“誰下達命令誰考核的原則”。具體來說，業(yè)務主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結果。但我們都知道，被考核者的考核內容是由一系列考核指標組成的，主體對不同考核指標并不能做到完全了解，如被考核者的溝通協(xié)調能力、協(xié)作性等；這些考核指標被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者培育下屬的能力等，這些考核指標只有被考核者的下級才最了解，。所以只讓主體來對所有指標進行單獨評價，那么評價的結果就很值得懷疑了。為了保證績效考核的客觀

20、公正，應當根據(jù)考核指標的性質來選擇考核的分主體（分主體主要給考核主體反饋被考核者的績效信息）。所選擇的分主體應當是對考核指標最為了解的，如“協(xié)作性”由同事進行信息反饋，“培養(yǎng)下屬的能力”由下級進行信息反饋，“服務的與時性”由客戶進行信息反饋等等。不同的指標又由不同的分主體來進行反饋，讓考核主體對每一個指標都比較了解時，然后對這些指標做出綜合考核，加上人力資源部門的監(jiān)督，在很大程度上會消除考核的片面性。三、績效考核的程序考核過程中實行逐層推進的縱向考核方法，即：先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應該由個人自評、主管評審、其他相關人員評價

21、三部分組成，具體實施程序如下：1、員工以本人的實績與行為事實為依據(jù),對本人逐項評分。2、直接主管以下屬的實績與行為事實為依據(jù),對員工逐項評分并寫評語。3、事業(yè)部與職能部進行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結果告知員工。4、由直接主管與員工面談,并提出改進意見.如員工本人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應理解和服從考核結果。面談時確定下一年度（或季度或半年度）績效目標。5、半年考核時,各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分數(shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時,應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。6、員工的年終考核

22、分數(shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應對年終考核結果作出分類統(tǒng)計分析,報正、副總經理進行簽核。7、根據(jù)過去一年實際績效的回顧與評估，如有必要與時第二部分 淺談績效管理與意義上一講從概念上做了簡單了解，今天主要和各位領導共同深入了解績效管理與意義。在此之前重新回顧一下：一、什么是績效管理 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是主管和員工進行雙項溝通的過程。在這個過程中，管理者與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，通過持續(xù)的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。然后，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員

23、工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。在績效管理這個概念中，有必要再次提到幾個值得特別注意的地方：1.績效管理的系統(tǒng)性： 在前以提到績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。績效管理不是一個什么特殊的事物，更不是人力資源部的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。 所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理?？冃Ч芾砥鋵嵕褪且环N管理方法，是主管的日常工作。2.績效管理的目標性 績效管理必須有明確的目標，因為只有績效管理的目標明確了，主管和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績

24、效目標的實現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，主管可以更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。3.強調溝通 溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，績效考核要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，無法達成共識，企業(yè)的績效管理將流于形式。 許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質。4.重視過程

25、 績效管理不是對過去一段時間的總結，它著重體現(xiàn)在未來績效這方面。因為績效管理是一個循環(huán)過程，是不斷提升的，這個過程中不僅關注結果，更著重強調目標、輔導、評價和反饋這個達成目標的過程。二、績效管理的組成部分 通常，績效管理由如下五個部分（流程）組成： 1.制定績效管理的目標 2.持續(xù)不斷的溝通 3.收集信息、做文檔記錄 4.績效考核5.績效的診斷和提高 簡單闡述每一部分包含內容有哪些，如何操作：一）制定績效管理目標 制定績效目標是績效管理的開始。如何制定績效管理目標呢，在這個階段，管理者和員工通過雙項溝通主要完成以下任務： 1、下屬這段時間的主要職責是什么？ （做什么）2、下屬為什么要從事他做的

26、那份工作？ （為什么要做）3、下屬完成任務時有哪些權力？ （權利有哪些）4、哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？ （工作重點）5、下屬工作的好壞對部門和公司有什么影響？ （工作業(yè)績的重要性）6、如果一切順利的話，下屬應該何時完成這些職責？（完成期限）7、主管人員如何判別下屬是否取得了成功？ （評價標準的制定）8、主管人員如何才能幫助下屬完成他的工作？ （組織指導）9、下屬是否需要學習新技能以確保完成任務？ （彌補不足之處）10、下屬和主管人員在考核過程中就工作任務問題如何進行溝通？以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題。 以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成主管和員工共同簽字的文字

27、記錄，我們稱之為績效管理目標。 通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件： 1、服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；（公司整體目標為指導） 2、目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用； 3、目標原則，即明確的，可衡量的，有截止期限的。 二）持續(xù)不斷的溝通 溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。 一般，溝通應符合以下幾個原則： 1.溝通應該真誠 一切溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。 2.溝通應該與時 績效管理

28、具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通將之消滅于無形或與時解決掉，所以與時性是溝通的又一個重要的原則，不要等事情發(fā)生后，再想辦法去彌補。3.溝通應該具體 溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，關注于具體問題的探討和解決。 4.溝通應該定期 除必要的溝通外，主管和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。 5.溝通應該具有建設性 溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。 另外，績效溝通過程中，主管應發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，并進行輔導，在輔導過程中，主管人員需要做以下工作： 1、了解下屬的工作進展情況； 2、了解下屬所遇到的障

29、礙； 3、幫助下屬清除工作中的障礙； 4、提供下屬所需要的培訓與指導； 5、提供必要的資源支持和智力幫助； 6、將下屬的工作表現(xiàn)反饋給下屬，包括正負兩個方面的。三）信息的收集、作文檔記錄 績效目標最終要通過績效考核進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。 在這個環(huán)節(jié)中，主管要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在績效考核的時候出現(xiàn)意見分歧。 做文檔的一個最大的好處是使績效考核時不出現(xiàn)意外，使考核的結果有據(jù)可察，更加地公平、公正。四）績效考核 績效考核是對一段時間工作的總結。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理

30、的效果如何，通過績效考核可以一目了然。 績效考核也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。 在績效管理體系下的考核與原來的績效考核的根本區(qū)別在于：它是透明的，目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。因為主管人員在前階段已經與下屬做好全面細致的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致，這一點已經體現(xiàn)并保證了績效管理體系的透明性（此處可體現(xiàn)績效管理過程的重要性）。這里，主管人員應改變在原有績效考核制度下的僅僅充當“裁判員”的角色，應該把自己的定位上升到一個新的高度，更要要作為一個“教練員”對下屬進行考核，既有考核又要有指導

31、，因為作為主管人員對其下屬的績效改進負有直接責任。 同時，績效考核的結果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。 五）績效的診斷和提高 沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效考核結束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段與其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。三、績效管理在企業(yè)的作用企業(yè)要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業(yè)和員工帶來非常多的好處。（）是組織發(fā)展的需要 一個企業(yè)、一個組織都是要完成一定的工作目標的。一個企業(yè)的目標要完成

32、，必須被分解到各個業(yè)務部門與每個職位。由此可見，組織的整體目標實現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。 1、它需要全體員工都積極向著共同的組織目標努力。 2、組織則需要監(jiān)控員工和業(yè)務部門在各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產出，與時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。 3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。為人員調配、培訓和發(fā)展提供信息，來增強組織的實力。 而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標設定的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務部門或個人，通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控以與對績效結果的評價，組織可以有效了解目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。可以

33、為人員的調配和培訓發(fā)展提供有效信息。因此，它能提升企業(yè)發(fā)展水平，是組織需要的一項活動。（）提高管理者的管理水平。 有部分管理人員缺乏基本的管理知識和技能，沉迷于具體的業(yè)務工作。不知道如何管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門人員優(yōu)勢，而績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計劃、目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者應做的事情?？冃Ч芾砭褪且O計一套制度化的辦法來強化管理者管理企業(yè)的責任，規(guī)范每一位管理者的行為。績效管理體制正是提高管理者水平的一個有效方法。舉例：經常在耳邊聽到這樣一些話：“最近忙嗎？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢

34、？”“”又回答不出所以然，忙得連自己都不知道忙些什么了。成功人士指出有很多人往往是為了工作而工作，沒有或很少考慮到他們對組織目標的直接貢獻。而績效管理則就是提醒管理人員保持忙碌與達到組織目標并不是一回事；就是要告訴主管和員工，該忙些什么，什么該忙，什么不該忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，還要起壞作用。（3）改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而可以減少部門摩擦，提高組織運行效率，事事明晰責任落實到人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了，更便于體現(xiàn)部門或人員的業(yè)績和失誤；（4）是員工個人成長的需要 績效管理是員工成長所必須的。從需求層次理論看，員工在基

35、本需要滿足了以后，更多的高級需求有待于滿足。 1、員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？ 2、員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。 3、員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 4、員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測來了解。 總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力（4）發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題。 績效管理是企業(yè)中運用最普遍的管理方法，也是遇到問題最多的管理主題。企業(yè)在實施績效管理問題時，會遇到許多問題與矛盾，人們會產生一些懷疑或疑問。但

36、仔細想一想，這些問題一直潛伏在內部，只是沒有暴露而已?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)管理，可能自己的問題，以往不覺察，但恰恰這一問題正是影響他人的原因。而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向?？偨Y：企業(yè)實施績效管理是一個全員、全過程、全方位的管理過程，不論是自上而下，還是自下而上，目標只有一個，那就是正確的運用績效管理的手段，完成企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標。二、績效考核的程序1、員工以本人的實績與行為事實為依據(jù),對本人逐項評分。2、直接主管以下屬的實績與行為事實為依據(jù),對員工逐項評分并寫評語。3、事業(yè)部與職能部進行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結果告知員工。4、由直接主管與員工面談,并提出改進意見.如員工本

37、人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核.職工應理解和服從考核結果。面談時確定下一年度（或季度或半年度）績效目標。5、半年考核時,各事業(yè)部與職能部僅向人事部送交績效考核分數(shù)匯總表半年性績效考核表存各事業(yè)部與職能部.年終考核時,應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。6、員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應對年終考核結果作出分類統(tǒng)計分析,報正、副總經理進行簽核。7、根據(jù)過去一年實際績效的回顧與評估，如有必要與時調整考核方式?；谝陨瞎ぷ鞒绦?，首先要做以下事情：1、制定出員工考核衡量標準。2、人力資源部與各部門根據(jù)衡量標準共同制定績效考

38、核積分卡。3、各部門負責人隨時記錄下屬員工是實際績效，保證考核時的客觀性與說服性，降低考核難度?？冃Ч芾砘A知識“培訓”前 言此次培訓不同與以往，沒有專業(yè)的講師給我們灌輸這些知識，而是由人力資源部來進行此項工作。我也是剛接觸績效管理知識，對這方面也只是有了一個基本的了解，這些被所謂的培訓內容也是我所掌握然后綜合整理的結果，所以這次培訓談不上講什么內容，更多的是我們相互溝通，相互探討。在這個過程中，希望各位領導多提問題和建議，采取這種形式的目的是讓各位領導對績效管理工作有個較全面的認識，為今后日常工作開展奠定基礎。此次培訓分三部分：每次課時計劃不超一小時績效管理、績效考核的概念與相互關系實行績效

39、管理的目的和意義績效考核的作用與如何制定考核內容在此過程中，如有關領導提出的問題，我會根據(jù)所掌握的基礎知識結合個人理解給予解答，如暫時無法解釋，我們在下來的時間也會努力尋求相關知識，然后和領導共同溝通討論。人力資源部的工作是從零起步的，沒有現(xiàn)成的路子可走，也沒有可借鑒的工作經驗，要想找到一條適合我公司的績效管理思路確實不是一件易事，但這項工作關系到公司整體發(fā)展，所以說我們部門在每向前邁進一步都離不開公司各位領導的支持，我們也非常注重和各領導溝通，也希望各領導在參加完這種形式的培訓后，會對我們人力資源部的工作和績效管理工作有個全新的認識。第一部分 績效、績效考核與績效管理 的概念以與績效管理與績

40、效考核的關系1、績效績效分組織績效和員工個體績效兩個層面。員工個體績效的涵義包括結果和行為兩個方面，即員工在工作中應該做什么和如何做。2、管理管理是一種程序，通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。3、績效管理員工和主管就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，主管與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以與增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成的。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，一個完善的績效管理體系

41、具備下列五個流程： 1、設定績效管理的目標； （目前工作重點）2、持續(xù)不斷的溝通過程；（組織協(xié)調指導）3、記錄員工的績效表現(xiàn)，形成管理文檔； （日清月結的工作紀錄）4、績效考評；（評價）5、績效管理體系的診斷和提高； 這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 可見，績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能（參照管理的概念）它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；在接受績效管理的培訓時，一位講師也曾說過管理者不

42、做績效管理，還能做什么，不具備績效管理能力的管理者，不是一個合格的管理者！要想成為一名真正的管理者，必須不斷提升績效管理的能力！解釋：要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，績效管理不是： 簡單的任務管理； 評價表； 尋找員工的錯處，記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 經理針對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核； 對事不對人績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結

43、果的過程。（計劃執(zhí)行考核反饋）績效管理的負責人：績效管理工作不是人力資源部的專利，而且是管理者日常管理的一部分，績效管理是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務與績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工行為，從而實現(xiàn)公司目標，并使員工得到發(fā)展。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)高層與各級管理人員。要解決績效管理存在的問題，必須完善標準，明確責任。如哪些工作是人力資源部門負責，哪些該由業(yè)務部門主管負責，雙方各負責到什么程度，從源頭上解決這些問題。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作

44、中承擔橫向組織和協(xié)調工作。 人力資源部門的員工應通過強化服務（自身業(yè)務水平的提高），向各個業(yè)務部門提供輔導和支持，牽頭處理業(yè)務部門遇到的共性問題，支持各業(yè)務部門有效開展工作；業(yè)務部門主管則應當轉變角色，強化管理職責，全盤負責部門的運行工作，不僅要讓個人業(yè)務達標，更要讓團隊業(yè)務達標。 在考核流程上，要按照誰下達命令誰考核的原則進行實施。具體來說，業(yè)務主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結果，并將考核結果反饋給人力資源部門。而人力資源部門則應確定公司整體考核的原則和標準，培訓業(yè)務主管的考核能力，匯總部門的考核結果，再將考核結果反饋給公司決策層。因此，我們可以看出，績效考核是績效管理的一個中間環(huán)

45、節(jié)，并不是全部。那么績效考核又是什么？4、績效考核績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。在績效管理基礎上，作為一段時間績效的總結，主管通過科學的手段和工具對員工工作過程中表現(xiàn)出來的個人品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進行評價，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，這就是績效考核?？冃Э己私Y果一方面可以作為前段時間的工作總結，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進；另一方面它又為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）以與績效

46、管理體系的完善和提高等提供依據(jù)。績效管理越來越成為企業(yè)管理工作的一項重要內容，成為人力資源管理的核心工作?？冃Ч芾碇蟹浅Ｖ匾墓ぷ骶褪强冃Э己嗽u價，它是績效管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價（考核），更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.第二講 深入了解績

47、效管理與意義績效管理的目的意義：1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標,中層基層班組自然茫然,當然中層有也可實施，只是功效減半；2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統(tǒng)工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通

48、過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、構建和諧企業(yè)文化，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。淺談績效管理：績效管理是一個圍繞公司目標而建立的促進組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現(xiàn)組織目標的管理過程”，它的根本目的是實現(xiàn)目標而不是評價結果。因此，績效管理的思想與方法是我們每個企業(yè)經理人最為基本的工作手段，可以這么說一個領導如果不善于績效管理那么就不是一個合格的領導；同時我們通常所說的績效考核是片面的，在

49、很多時候是不解決問題的，因為績效考核僅僅是一個事后的行為，他最多只能告訴員工是對還是錯甚至連這也做不到，還常常引起矛盾，當然就更難以幫助員工使其獲得工作上的成功了。所以，我們要談的績效管理是一個能達到預期目標的管理，它所做的一切是為保障企業(yè)目標的實現(xiàn)，而不僅是停留在問題的評價上；因此它應成為我們一種基本的工作方式和成功方法。下面簡要介紹一下績效管理的六個主要方面。一、績效管理的準備工作：績效管理的建立首先是公司目標的制定、分解與落實，因此我們每一位主管需要對企業(yè)目標都有明確一致的認識并且具有較高的管理素質，同時還要對下屬所做工作有充分的認識和理解然后能夠幫助下屬制定各自目標。如果以上的工作都沒

50、有問題，那么接下來最重要的就是動員和教育員工了，因為績效管理是關于人的方法，必須把員工當成合作伙伴，所以事前的溝通和理解是必要的，而雙方需要在這樣的溝通中共同理解一些問題例如：為什么績效管理重要；績效管理對他們和公司有什么好處；績效管理的宗旨與方法；以與該做些什么樣的準備。二、建立績效計劃：績效計劃是績效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因為企業(yè)效率的提高來源于讓所有員工都瞄準目標并找到線路，而績效計劃實際上就是這樣一個過程。簡單的說績效計劃就是經理和員工共同研究以確定員工下一年或下一階段應該完成什么樣的工作，達到什么樣的效果；并明確在這個過程中經理應提供的幫助；以與指出達到目標的障礙和克服方法；還有對各

51、種工作任務的重要性級別和授權水平達成共同理解。三、績效溝通的開展：雖然我們有了好的績效計劃，可是這并不等于已經實現(xiàn)了計劃中的目標，事實上在績效計劃的落實過程中變化和問題是不斷產生的，人的情緒也在不斷變化，對一些問題的理解隨著時間延長會產生偏差，而對于雙方來講同樣需要很多來自對方的信息才能做好工作。因此績效溝通是保障實現(xiàn)績效目標的重要手段，也是一種找到和解決影響雙方成功關鍵問題的方法。四、績效數(shù)據(jù)搜集：只有把績效管理建立在事實的基礎上而非感覺的基礎上才能保證績效管理的有效進行，例如：我們必須拿出確定績效好壞的事實依據(jù)，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供證據(jù)所以我

52、們必須搜集和建立一系列的有關員工績效信息的數(shù)據(jù)信息。五、績效評價：其實圍繞員工個人開展的績效評價本身就是存在問題的，因為員工的績效不都是由員工個人控制的，所以如果我們把績效評價看作是提高績效的工具，不僅僅是為了評價，那么我們很可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，但如果我們強調個人績效而不看前因后果和限制條件，那么我們很可能就此失敗。六、診斷與提高：事實上，我們之所以進行績效管理完全是為了到達目標或者改善績效，所以當我們知道了結果是好還是差時不繼續(xù)去探究為什么，如何改進，制訂什么樣的改進計劃等等，那么我們的績效管理似乎就被改變了原來的初衷。第三講 績效考核的相關內容績效考核的作用在談與績效考核的作用之前，首先需

53、要回顧一下前一課時的知識。其一：績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著員工的不足，扣罰員工的錢，不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高?？冃Ч芾淼慕K極目標是要激發(fā)員工的積極性，幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。只有大家消除和澄清對績效考核的錯誤與模糊認識，真正理解了績效管理的內涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用與意義，并真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企

54、業(yè)一起共同做好績效管理?？冃Э己说淖饔每梢詺w納為以下幾點：1、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。2、按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。3、績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度與其發(fā)展?jié)摿Α?、績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績效

55、考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，并據(jù)此制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。5、在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。6、績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考二、績效考核的程序績效評估考核工作由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關部門予以配合?？己诉^程中實行逐層推進的方法，即：先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應該由個人自評、主管評審、其他相關人員評價三部分組成，具體實施程序如下：1、制定考核計劃，確定考核方案。根據(jù)公司考核要求制定月度、季度、半年度、年度考核計劃，再根據(jù)考核計劃確立可操作的、客觀的、可靠的和公平的考核方案，考核方案中要避免能摻入考評主辦個人好惡，強調以事實為依據(jù)。2、直接主管以下屬的實績與行為事實為依據(jù),對員