企業(yè)環(huán)境分析課程講義

1、第二部分 企業(yè)環(huán)境分析時邁企業(yè)管理研究中心什么是環(huán)境分析兩種觀點企業(yè)的 外部或宏觀環(huán)境行業(yè)和競爭條件企業(yè)的 內(nèi)部或微觀環(huán)境 企業(yè)承受力,企業(yè)能力,資源力量和弱點,企業(yè)競爭力目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型宏觀環(huán)境分析：PEST分析、環(huán)境不確定性分析目的：宏觀戰(zhàn)略環(huán)境分析通過分析，考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)

2、系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化評價這些變化會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量技術(shù)力量經(jīng)濟力量社會力量宏觀環(huán)境外部分析宏觀環(huán)境法律和規(guī)則社會價值和生活模式人口因素技術(shù)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境COMPANY供應(yīng)商替代品消費者潛在競爭者競爭企業(yè)直接的行業(yè)和競爭環(huán)境COMPANY主要外部環(huán)境影響（PEST）政治和法律環(huán)境法 律政 府法 規(guī)企業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè)經(jīng)濟環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護EconomicSocialPo

3、liticalTechnologyPEST分析步驟1、確定四類總體環(huán)境對本企業(yè)影響較大的環(huán)境因素，每類應(yīng)控制在10個以內(nèi)以突出重點。2、 按各因素對企業(yè)影響程度打分，為企業(yè)提供機會打正分，對企業(yè)造成威脅因素打負分。3、 按各因素在全部因素中的重要性加權(quán)4、 23得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某項決策所面臨環(huán)境的總分。企業(yè)可以事先確定一個可以接受的環(huán)境分，若4超過可接受環(huán)境分則說明該決策從外部環(huán)境內(nèi)看是可以接受的。宏觀環(huán)境方法間接調(diào)查法新聞媒介文獻資料會議直接觀察法試驗法宏觀環(huán)境調(diào)查方法宏觀環(huán)境預(yù)測方法（德爾菲法） 將預(yù)測內(nèi)容寫成含義十分明確的問題聘請專家，請他們提意見收集各位專家的意見

4、，整理歸納重復(fù)征求意見，直到專家們都不愿改變自己的觀點為止評估環(huán)境不確定性框架簡單與穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠復(fù)雜與穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：個人計算機公司、時裝公司、玩具制造廠復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性對環(huán)境不確定性

5、的處理內(nèi)部戰(zhàn)略范圍選擇緩沖與調(diào)整方法環(huán)境審視外部戰(zhàn)略廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型行業(yè)分析：1、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（波特五力競爭模型）2、行業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品（來自其它行業(yè)）關(guān)鍵要素的供應(yīng)者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型行業(yè)新加入者的威脅進入障礙企業(yè)為進入某一新行業(yè)所要克服可困難（風(fēng)險）。退出障礙迫使那些投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素。 進入障礙結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模

6、經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的限制行為性障礙：限制進入定價進入對方領(lǐng)域退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系情感障礙政府與社會約束障礙與盈利性低回報，穩(wěn)定低回報，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險低高低高退出障礙進入障礙替代產(chǎn)品的威脅新技術(shù)的出現(xiàn)滿足現(xiàn)有需求的可替代產(chǎn)品消費者行為的變化成本變化到替代品的選擇卡式帶還是CD機軟件飲料購買商的討價還價能力購買商集中、并大量購買購買產(chǎn)品占購買商全部費用中很大的比重從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購買商的利潤低購買商們有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，寧愿自己生產(chǎn)產(chǎn)品購買商掌握供應(yīng)商的充分信息供應(yīng)商討價還價的能力供

7、應(yīng)者的集中程度供應(yīng)品的可替代程度供應(yīng)商對企業(yè)所處行業(yè)構(gòu)成前向一體化的威脅信息掌握程度供求：力量平衡 供應(yīng)者購買者談判激烈 供應(yīng)者有力購買者有力 勢均力敵多 少多 少現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度有眾多勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)種的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形勢等方面千差萬別行業(yè)的生命周期對企業(yè)的影響行業(yè)的退出壁壘程度新加入者設(shè)置進入障礙有力供應(yīng)商供應(yīng)者策略較鐘愛的供應(yīng)多樣化供應(yīng)商之成本標(biāo)準(zhǔn)化與供應(yīng)商結(jié)合有力的買者客戶轉(zhuǎn)換成本科技信息產(chǎn)品規(guī)格客戶關(guān)系優(yōu)質(zhì)服務(wù)與客戶結(jié)合持續(xù)觀察間接替代品產(chǎn)品多樣化內(nèi)部對

8、手競爭優(yōu)勢節(jié)約資源降低成本聯(lián)合競爭對手企業(yè)視角：對策行業(yè)生命周期分析幼稚期成長期成熟期衰退期時間產(chǎn)量朝陽夕陽行業(yè)階段：特點導(dǎo)入階段成長階段成熟階段衰退階段競爭極少數(shù)公司競爭進入行業(yè)，競爭大。價格競爭優(yōu)勝劣汰退出行業(yè)，較少競爭。買主行為說服買主試用產(chǎn)品買主集團消費者多樣化需求大型市場并飽和，品牌經(jīng)營老主顧財務(wù)狀況總戰(zhàn)略啟動成本高收益無保障增加市場占有率；研究與開發(fā)的重要增長帶來利潤但大部分利潤用于再投資價格和質(zhì)量重要；市場營銷關(guān)鍵股票升值，再投資減少，資金收益水平高擁有競爭性的費用，關(guān)鍵是市場營銷采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以保持收益成本控制關(guān)鍵產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市

9、場廣告宣傳，爭取了解，開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽，開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種加強和顧客的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿聚集資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本，開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求敏感、推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用回收投資，縮減生產(chǎn)能力目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分

10、析行業(yè)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析：1、市場結(jié)構(gòu)的衡量2、市場結(jié)構(gòu)與競爭3、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析4、競爭對手分析1、市場結(jié)構(gòu)的衡量市場結(jié)構(gòu)市場中公司的數(shù)目和分布方法一：N公司集中度比例市場中N個最大的公司的市場占有率。通常用銷售收入來衡量。集中度曲線：由表示最大的1家、2家、3家直到最大的n家企業(yè)的產(chǎn)出占市場總產(chǎn)出的累積份額的點所組成的曲線。 集中度曲線10050累計的市場份額48廠商數(shù)量ABCA的集中度高于B和C ，B和C之間沒有比較明確的結(jié)論。赫芬達爾指數(shù)（Herfindahl index） 含義：市場中所有公司市場份額的平方和。計算赫芬達爾指數(shù)

11、時，一般只考慮市場占有率大于10%的企業(yè)。在其他條件不變的情況下，集中度曲線向上越陡峭，集中度指數(shù)的值越大。赫芬達爾指數(shù)比N公司集中度比例提供更多的信息。2、市場結(jié)構(gòu)與競爭競爭性質(zhì)赫芬達爾指數(shù)范圍價格競爭強度完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷通常低于0.20通常低于0.200.20 0.700.70以上激烈激烈或低，根據(jù)產(chǎn)品的差異而不同激烈或低，根據(jù)企業(yè)間競爭而不同通常很低，除非受到進入威脅完全競爭市場市場上有無數(shù)的買者和賣者同一產(chǎn)業(yè)中每一個廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品是完全無差異的廠商進入或退出一個產(chǎn)業(yè)是完全自由的市場上的每一個買者和賣者都掌握與自己經(jīng)濟決策有關(guān)的商品和市場的完全信息。 企業(yè)只能按邊際成本定

12、價，沒有任何經(jīng)濟利潤。壟斷競爭市場一個市場中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品?？v向差異（Verticai Differentiation）：所有消費者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的或偏好次序是一致的。橫向差異（Horizontal Differentiation）：由于人們的偏好不同，對于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價格相同）與特定消費者有關(guān)。產(chǎn)品差異化允許企業(yè)對這些固定客戶享有某些市場權(quán)力，即價格超過邊際成本。 寡頭壟斷市場含義：少數(shù)幾家廠商控制整個市場的產(chǎn)品和銷售的市場組織形式。傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)不能很好地揭示寡頭壟斷市場上定產(chǎn)定價行為的本質(zhì)，因它認為廠商個人的決策，就是在給定價格參數(shù)和收入條

13、件下，最大化自己的效用。而隨著博弈論的推廣和運用，決策主體的行為發(fā)生直接相互作用條件下的決策以及這種決策的均衡問題日益受到廣泛的重視，博弈論對寡頭壟斷市場的定產(chǎn)定價行為研究的兩個基礎(chǔ)模型：庫諾特產(chǎn)量競爭模型、伯川德價格競爭模型。 庫諾特產(chǎn)量競爭模型只考慮兩個廠家的市場，分別為廠家1和廠家2，他們生產(chǎn)相同的商品，所以他們的索價一樣，每個廠商關(guān)鍵的戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量Q1和Q2，他們是在“市場出清”的條件下定價，消費者愿意購買的產(chǎn)量為假設(shè)兩廠家的總成本函數(shù)分別為： 市場的需求函數(shù)為：庫諾特均衡產(chǎn)出 和 ，和均衡價格 應(yīng)滿足下列條件：（1） 是市場出清時的價格，（2） 是在廠家2預(yù)測廠家1的產(chǎn)出

14、水平為 時，它的利潤最大化時的產(chǎn)出。（3） 是在廠家1預(yù)測廠家2的產(chǎn)出水平為 時，它的利潤最大化時的產(chǎn)出。庫諾特產(chǎn)量競爭模型廠家1猜測廠家2產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商1的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，廠家2猜測廠家1產(chǎn)量為 時，確定自己的利潤最大化產(chǎn)出為 廠商2的利潤表示為： 若滿足利潤最大化，聯(lián)立求解得：均衡價格是￥40，每個廠家的均衡利潤是￥900行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為45，價格為￥55，利潤￥2025寡頭壟斷市場特征：追求自身利益最大化并不會給整個集團帶來利潤最大化。庫諾特產(chǎn)量競爭模型行業(yè)利潤最大化時產(chǎn)出為45，價格為￥55，利潤￥2025寡頭壟斷市場特征：追求自身利

15、益最大化并不會給整個集團帶來利潤最大化。庫諾特產(chǎn)量競爭模型4545曲線 是廠家1的反應(yīng)函數(shù)，表示對廠家2的任一產(chǎn)出水平 ，廠家1的利潤最大化產(chǎn)出伯川德價格競爭模型含義：每個廠家在給定其他廠家價格選擇的情況下，決定自己利潤最大化時的價格。條件：假設(shè) 需求為：均衡產(chǎn)出： 解釋：若廠家1認為廠家2的定價是$40，那么他不會定同樣的價格，而是稍低，如$39，就會占領(lǐng)全部市場，結(jié)果為： 廠家1的利潤為$1769，遠遠高于價格為$40時的利潤水平$900 當(dāng)然廠家2也同樣會索低價于廠家1，只要兩家的定價超過邊際成本，其中任何一個廠家都有動機通過比另外的一個廠家稍微低的定價來壟斷市場。因為廠家的產(chǎn)品時完全替

16、代的，兩個廠家間的競爭足以使得均衡解與完全競爭情況下的結(jié)果一致。 產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型當(dāng)廠商的產(chǎn)品有水平差異時，廠家并不會損失所有的業(yè)務(wù)?？紤]在市場中的兩個廠商，他們的需求函數(shù)分別為： 假設(shè)每一個廠商具有相同的成本結(jié)構(gòu)，邊際成本為每單位$10廠家1的反映函數(shù)：在對競爭對手定價作出預(yù)測的情況下，實現(xiàn)利潤最大化時的最優(yōu)定價。同理廠家2的反應(yīng)函數(shù)求解得伯川德競爭模型的均衡價格：兩個均衡價格都超過了邊際成本，表明產(chǎn)品差異性減輕了競爭。產(chǎn)品存在水平差異時的伯川德價格競爭模型$45$38.67$54.67$25廠商2的反應(yīng)函數(shù)廠商1的反應(yīng)函數(shù)廠商1的反應(yīng)函數(shù)表明對于廠商2的任何價格它的利

17、潤最大化價格。完全壟斷含義：整個市場上只有唯一的一個廠商的市場組織。 “壟斷力量就是能夠無約束地進行活動的能力?！狈磯艛嘟?jīng)濟學(xué)家弗蘭克 費雪條件：（1）市場上只有唯一的一個廠商生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品（2）該廠商生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品沒有任何相近的替代品（3）其他任何廠商進入該市場都極為困難或不可能事實上，只要廠商的競爭對手很少，競爭對手的全部市場份額不超過30% 40%，廠商就有了壟斷力量。以上兩模型條件為例，壟斷利潤為 對壟斷的不同認識：反壟斷、不應(yīng)反壟斷 哈羅德 德姆塞茨（Demsetz,H.)高價位和高利潤并不必然地證明政府阻止壟斷和阻止壟斷形成的努力是合理的。產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略集團一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行

18、同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)戰(zhàn)略集團分析的作用了解集團間的競爭狀況了解集團間的“移動障礙”了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析用于識別戰(zhàn)略群體的特征有： 1、產(chǎn)品差異化程度2、各地區(qū)交叉的程度3、細分市場的數(shù)目4、所使用的分銷渠道5、品牌的數(shù)量6、營銷力度7、縱向一體化程度8、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量9、技術(shù)領(lǐng)先程度10、研究開發(fā)能力11、成本定位12、能力的利用率13、價格水平14、裝備水平15、所有者結(jié)構(gòu)（獨立公司或母公司的關(guān)系）16、與政府、金融界等外部

19、利益相關(guān)者的關(guān)系17、組織的規(guī)模邁克爾 波特競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體分析：step1確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團地區(qū)覆蓋程度%100營銷力度（營銷成本/銷售額）1580年代的食品行業(yè)C3B2A1A30戰(zhàn)略群體分析：step2地區(qū)覆蓋程度%100營銷力度（營銷成本/銷售額）15劃分區(qū)域，明確移動障礙80年代的食品行業(yè)C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識和制度A3制造過程相關(guān)知識；品牌的忠實性；本地知識；營銷能力B2生產(chǎn)成本低；技術(shù)先進；專有方面法律知識；零售商轉(zhuǎn)移成本高A1顧客品牌認定；專有的方法知識；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟規(guī)模；營銷和組織能力0戰(zhàn)略群體分析：step3地區(qū)覆蓋程度%100

20、營銷力度（營銷成本/銷售額）15戰(zhàn)略區(qū)間分析80年代的食品行業(yè)C3國家性自有品牌供應(yīng)商C2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商B3國內(nèi)較小品牌A3國內(nèi)主要品牌B2地區(qū)性品牌A2地區(qū)主要品牌A1跨國著名品牌B1跨歐洲品牌04、競爭對手的分析競爭對手的長遠目標(biāo) 經(jīng)營單位的目標(biāo)、母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)競爭對手的假設(shè) 競爭對手對自己的假設(shè) 競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力 核心能力、增長能力、快速反擊能力、適應(yīng)變化的能力、持久力外部因素評價矩陣（EFE）EFE（External Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價外部環(huán)境信

21、息。步驟： 1、列出外部分析過程中確認的關(guān)鍵外部因 素，分為機會和威脅2、給每個因素賦予權(quán)重（01）3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 4分）4、求出每個因素的加權(quán)分數(shù)：分值權(quán)重5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)EFE實例 關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會自由貿(mào)易協(xié)定正迅速實施0.0830.24證券市場健康運行0.0620.12可支配收入每年增長30%0.1110.11用戶樂于購買環(huán)保包裝產(chǎn)品0.1440.56新技術(shù)可縮短產(chǎn)品的生命周期0.0940.36威脅日本對我國關(guān)閉很多市場0.1020.20歐共體開征新關(guān)稅0.1240.48俄羅斯國內(nèi)政治局勢不穩(wěn)定0.0730.21國內(nèi)政府

22、對商界的支持下降0.1320.26失業(yè)率正在上升0.1010.10總計1.002.64評分說明：4很好，3超過平均水平，2平均水平，1很差競爭態(tài)勢矩陣（CPM）CPM（Competitive Profile Matrix):確定企業(yè)主要競爭者相對于企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，分析主要競爭者的主要優(yōu)勢與弱點。關(guān)鍵因素 權(quán)重 雅 芳 歐 萊 雅 寶 潔 評分 加權(quán)分數(shù) 評分 加權(quán)分數(shù) 評分 加權(quán)分數(shù) 廣告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 產(chǎn)品質(zhì)量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30價格競爭力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40管理 0.10 4 0.40

23、3 0.30 3 0.30財務(wù)狀況 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45用戶忠誠度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20全球擴張 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40市場分額 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 總計 1.00 3.15 3.25 2.80 目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：職能分析職能領(lǐng)域能力分析企業(yè)能力類型舉例營銷能力敏銳的市場意識準(zhǔn)確的市場定位與恰當(dāng)?shù)膹V告促銷有效的分銷物流體系人力資

24、源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓(xùn)有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新獨到的工藝技術(shù)較強的基礎(chǔ)研究能力制造敏捷制造、精密制造、復(fù)雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系較強的信息分析與加工能力商務(wù)電子化的能力跨職能的綜合能力分析企業(yè)能力類型舉例學(xué)習(xí)能力良好的鼓勵個人學(xué)習(xí)的氛圍作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進行學(xué)習(xí)的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍有效的創(chuàng)新方法戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅(qū)動的與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟有效的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建健康的企業(yè)文化與在恰當(dāng)時候進行文化變革的能力目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境

25、綜合分析：SWOT模型企業(yè)獨特競爭力分析：資源與能力競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造五種競爭力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素競爭優(yōu)勢：賺取比同行更高利潤的能力David Besanko 競爭優(yōu)勢框架相對于競爭對手的差異化定位相對于競爭對手的成本定位相對于競爭對手創(chuàng)造的價值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性公司的價值創(chuàng)造創(chuàng)造價值的構(gòu)成消費者剩余B-P生產(chǎn)者剩余P-C成本CCPB單位產(chǎn)品創(chuàng)造的價值B-CB每一單位的商品對消費者而言的價值P代表商品的貨幣價值C商品成本PQ1P*SD從價值角度看待競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的價值高于競爭對手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤）的同時，能提供更多的消費者剩余，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲

26、得競爭優(yōu)勢的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達到相同或者更低的B，來獲得成本優(yōu)勢第二類：通過相同或更高的成本（C），達到更高的B，來獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢注意：價值創(chuàng)造優(yōu)勢的應(yīng)用程度，依賴于市場細分的規(guī)模和處于同一細分市場中消費者對替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價格彈性資源資源企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。MEI19世紀企業(yè)和國家經(jīng)濟發(fā)展的競爭優(yōu)勢來源主要依賴于原材料（Material），20世紀主要來源于能源動力（Energy），21世紀主要來源于以信息為載體的知識（Information）。 有形資源實物資源廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)財務(wù)資源現(xiàn)有資金和可融資資金無形資源組織資

27、源企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與采購、銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源技術(shù)儲備，如專利、商標(biāo)、版權(quán)、交易秘密、成功所必須的知識革新所需要的資源，如技術(shù)人員、研究條件人力資源企業(yè)管理者與員工的培訓(xùn)、經(jīng)驗、知識、洞察力、適應(yīng)性、共識、忠誠等企業(yè)形象在顧客和社會公眾等利益相關(guān)者中的形象企業(yè)文化宗旨、理念、價值觀企業(yè)獨特競爭力分析含義：企業(yè)超越競爭對手并能獲得較大利潤的能力特征：稀缺性難以模仿性 實體獨特性、路徑鎖定性、因果模糊性、規(guī)模威懾性持久性獲利性替代性優(yōu)越性企業(yè)獨特的競爭能力分析獨特競爭能力：使企業(yè)獲得超過競爭對手，并獲得較大利潤的能力獨特競爭能力的來源：企業(yè)所具有的資源（有形、無形）&企業(yè)的能力資源能力的條件：必須是

28、獨特和有價值的能力來自組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個企業(yè)可能具有獨特而有價值的資源，但除非這個企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢并使這些優(yōu)勢維持下去一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己獨特的競爭能力競爭優(yōu)勢框架資源企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn) 的投入能力對一組資源的 整和競爭能力一種戰(zhàn)略能力一般的資源與能力非戰(zhàn)略性的資 源與能力是否滿足持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)？整合是否目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法：1、經(jīng)驗曲線2、價值鏈分析

29、1、經(jīng)驗效益分析經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。經(jīng)驗指到目前為止的累計產(chǎn)量或服務(wù)量學(xué)習(xí)率：經(jīng)驗番一翻時，產(chǎn)品成本降到原單位成本的比率。單位成本經(jīng)驗積累經(jīng)驗曲線數(shù)學(xué)公式：Cq=Cn(q/n)-bq-現(xiàn)時的經(jīng)驗n-以前某時的經(jīng)驗Cq-第q個產(chǎn)品的單位成本Cn-第n個產(chǎn)品的單位成本b-常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率經(jīng)驗效益的來源20世紀60年代，美國Boston Consulting Group（BCG）來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效的利用資源10095908580757065600.0

30、000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738學(xué)習(xí)率x（%）常數(shù)b學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)關(guān)系常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對應(yīng)不同的常數(shù)學(xué)習(xí)率x（%）70經(jīng)驗之比q/n75808590951.11.251.51.752.02.53.04.06.08.016.051119253038435160667649152125323744525868371216202630364449592591215192328343948146810131519242734123457810121419不同學(xué)習(xí)率下的成本降低幅度經(jīng)驗曲線的線性化方程Cq=Cn(q/n)-b

31、lgCq=lgCnb(lgq lgn)100100010用對數(shù)度量85%學(xué)習(xí)率的經(jīng)驗曲線？單位成本經(jīng)驗經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義處于擁有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，可以采用以此為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擁有價格主動權(quán)和成本主動權(quán)相同的成本起點和學(xué)習(xí)率相同的學(xué)習(xí)率加快學(xué)習(xí)過程CrCbQrQbCrCbCrCbQQ競爭對手經(jīng)驗曲線企業(yè)的經(jīng)驗曲線競爭對手經(jīng)驗曲線企業(yè)的經(jīng)驗曲線r競爭對手b企業(yè)基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)向型戰(zhàn)略：成本價格戰(zhàn)略以產(chǎn)品性能、質(zhì)量、款式、技術(shù)等非價格因素能被市場所接受為前提，假定競爭來自于產(chǎn)品價格關(guān)鍵因素：獲得較高的市場占有率較高的市場占有率較高的經(jīng)驗水平較低的成本優(yōu)勢較高的投資收益率以經(jīng)驗效益

32、為基礎(chǔ)的趁本效率戰(zhàn)略，需要時刻注意顧客、市場需求的變化，兼顧有效性和靈活性。2、價值鏈分析價值鏈分析最早由Michael E. Porter教授提出價值鏈的微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)褂谜撸?。由價值活動和邊際利潤兩部分組成企業(yè)就是一組價值鏈！典型的公司價值鏈分銷及出廠管理經(jīng)營運作原料采購及內(nèi)部分配銷售與市場營銷服務(wù)利潤空間產(chǎn)品 R&D, 技術(shù)與運作系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)人力資源管理一般管理基本活動及成本支持活動及成本 行業(yè)的價值鏈體系上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈戰(zhàn)略伙伴和向前渠道聯(lián)盟的活動、成本和利潤空

33、間公司內(nèi)部的活動、成本和利潤空間供應(yīng)商的活動、成本和利潤空間購買者/終端用戶的價值鏈資源使用與控制的價值鏈分析價值活動之間的聯(lián)系是組織競爭優(yōu)勢的源泉確認支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項活動之間的聯(lián)系內(nèi)部因素評價矩陣（IFE） IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評價內(nèi)部環(huán)境信息。步驟： 1、列出內(nèi)部分析過程中確認的外部因素 2、給每個因素賦予權(quán)重（01） 3、按企業(yè)現(xiàn)狀對每個因素評分（1 4分） 4、求出每個因素的加權(quán)分數(shù)：分值權(quán)重 5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)IFE實例

34、關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢流動比率增長至2.520.0640.24盈利率上升到6.940.1640.64員工士氣高昂0.1840.72擁有新的信息系統(tǒng)0.0830.24市場份額提高到24%0.1230.36劣勢法律訴訟尚未了結(jié)0.0520.10工廠設(shè)備利用率下降到74%0.1520.30缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0.0610.06研究開發(fā)支出增加了31%0.0810.08對經(jīng)銷商的激勵不夠有效0.0610.06總計1.002.80評分說明：4重要優(yōu)勢，3次要優(yōu)勢，2次要弱點，1重要弱點目錄一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨特競爭力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：SWOT模型戰(zhàn)略匹配：S W O T 模型優(yōu)勢（Strength)列出: 優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出: 劣勢機會(Opportunity)列出： 機會S O戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會W O戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出： 威脅S T戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅W T戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)外部環(huán)境SWOT 分析的關(guān)注點潛在資源