主流新產(chǎn)品開發(fā)模式介紹及比較PACEIPDSGSPVM

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)主流新產(chǎn)品開發(fā)模式介紹及比較一、新產(chǎn)品開發(fā)管理知識(shí)體系介紹PACE ( Product And Cycle-time Excellence ):產(chǎn)品及周期優(yōu)化法IPD (Integrated Product Development ):集成產(chǎn)品開發(fā)SGS (Stage- Gate? System ):門徑管理系統(tǒng)PVM ( Product Value Management ):產(chǎn)品價(jià)值管理模式二、新產(chǎn)品開發(fā)管理四種知識(shí)體系的比較附錄：不同時(shí)代的研發(fā)管理特性比較表只有同質(zhì)化的產(chǎn)品，沒有同質(zhì)化的需求，營(yíng)銷和創(chuàng)新是企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能，新產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品管理在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中起著越來越重要的作用。在

2、劇烈變動(dòng)的 3c時(shí)代(客戶Customer、競(jìng)爭(zhēng)Compete 和變 化Change ),產(chǎn)品的生命周期正在顯著縮短，這使得現(xiàn)在比過去任何時(shí)候都更加強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開 發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷之間的相互作用，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已從“制造產(chǎn)品向創(chuàng)造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)移，盈利模式及新產(chǎn)品的開發(fā)與企業(yè)的獲利及成長(zhǎng)劃上了等號(hào)！企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競(jìng)爭(zhēng)。盡管如此，還是有相當(dāng)多 的企業(yè)仍然停留在技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)造勢(shì)的階段，在快速吸收和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)模式和產(chǎn) 品管理方法的同時(shí)，人們常常沒有注意到企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)特征與市場(chǎng)及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，一味地生搬硬套和仿效所謂“最佳實(shí)踐的產(chǎn)品開發(fā)模式”，我們認(rèn)為這是現(xiàn)代版“削

3、足適履”的重演，我要說的是 IPD也不是產(chǎn)品開發(fā)的全部，更不是能醫(yī)治百病的“靈丹妙藥”，它只會(huì)隨著環(huán)境和技術(shù)的不斷發(fā)展而更臻完美。一、新產(chǎn)品開發(fā)管理知識(shí)體系介紹自從熊彼特1912年提出創(chuàng)新理論以來，新產(chǎn)品的開發(fā)管理體系已經(jīng)經(jīng)歷了以下的五個(gè)主要階段：50年代的創(chuàng)新理論分析研究及技術(shù)創(chuàng)新理論的創(chuàng)立階段； 70年代的技術(shù)創(chuàng)新理論系統(tǒng)開發(fā)階段;文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)80年代的技術(shù)創(chuàng)新理論綜合化、專門化研究階段到90年代的商業(yè)價(jià)值的集成產(chǎn)品開發(fā)階段IPD以及21世紀(jì)以來的基于盈利模式、顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值導(dǎo)向的產(chǎn)品管理階段。我國(guó)理論界和研究機(jī)構(gòu)自 20世紀(jì)80年代以來，在研究與開發(fā)管理、 技術(shù)創(chuàng)新等學(xué)科領(lǐng)域也進(jìn)行了

4、努力的探索：以清華大學(xué)傅家驥教授、浙江大學(xué)馬慶國(guó)教授為代表，研究并提出了產(chǎn)品功能成本優(yōu)化理論和產(chǎn)品創(chuàng)意激發(fā)方法，浙江大學(xué)許慶瑞教授系統(tǒng)地研究了關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新的研究與發(fā)展管理問題，學(xué)者胡樹華、萬君康教授借鑒生命科學(xué)的結(jié)果，提出了產(chǎn)品創(chuàng)新的生物學(xué)原理，哈爾濱工程大學(xué)劉希宋教授主導(dǎo)了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）戰(zhàn)略選擇的系統(tǒng)研究，復(fù)旦大學(xué)項(xiàng)保華教授在企業(yè)戰(zhàn)略與決策行為、變革管理等領(lǐng)域的研究成果對(duì)研發(fā)管理亦有重要的參考價(jià)值，海之力研發(fā)管理研究中心在研發(fā)管理體系、盈利模式、產(chǎn)品管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品需求分析和研發(fā)績(jī)效管理等方面也有許多重要的成果，進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的研究。本文簡(jiǎn)單地對(duì)當(dāng)前幾種主流新產(chǎn)品開發(fā)管理體系

5、作一介紹，以供企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的同仁開拓視野、啟發(fā)思維，希望能起到拋磚引玉的作用。以項(xiàng)目管理的職能式開發(fā)這是企業(yè)通常采用的產(chǎn)品開發(fā)模式，總經(jīng)理或市場(chǎng)部門確定新產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項(xiàng)，研發(fā)/技術(shù)部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)開發(fā)、測(cè)試，形成產(chǎn)品樣機(jī)或服務(wù)方案，再轉(zhuǎn)由生產(chǎn)部門批量制造，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，客戶服務(wù)部門提供售后服務(wù)。各職能部門只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的某一階段內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有項(xiàng)目經(jīng)理或形式上的項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但他們并不對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。在這樣的管理體系下，關(guān)注的是各個(gè)部門的縱向管理，對(duì)盈利模式、產(chǎn)品概念、研、產(chǎn)、供、銷一條龍的橫向關(guān)系缺乏管理，使得產(chǎn)品的開發(fā)過程缺乏關(guān)

6、注，很少有人全面地來看待產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值、產(chǎn)品戰(zhàn)略、開發(fā)方式和營(yíng)銷組合，往往在不窺全貌的情況下做出新產(chǎn)品的開發(fā)決策，職能部門負(fù)責(zé)人只關(guān)心如何順利地把產(chǎn)品交給下一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)常抱怨上一個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，公司高層要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)、溝通和決策工作。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模， 特別是有多個(gè)產(chǎn)品在同時(shí)開發(fā)時(shí)，總經(jīng)理往往會(huì)顧此失彼忙于“救火”在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和內(nèi)部管理的細(xì)節(jié)上決策。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)把茨森從職能蛆織的背后靜到前面來部門/職能目標(biāo)門*PACE:產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE （ Product And Cycle-time Excellence ,產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國(guó)管理咨詢公司PRTM1986年提出的，并由PR

7、TM應(yīng)用于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，它提供了一個(gè)完整的通用框架、要素 和標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語。1、PACE的基本思想產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動(dòng)的，是一個(gè)可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運(yùn)氣。產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實(shí)施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識(shí)，知道如何協(xié)調(diào)和配合。產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)分四個(gè)層次和三級(jí)進(jìn)度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個(gè)邏輯流程框架中，認(rèn)為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進(jìn)方式是不可取的。在4個(gè)流程演進(jìn)的每個(gè)階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。產(chǎn)品開發(fā)需在一個(gè)公共

8、決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進(jìn)程的 關(guān)鍵點(diǎn)。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會(huì)。強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)手段及自動(dòng)化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開發(fā)流程的改 進(jìn)，不能依賴被譽(yù)為“銀彈”的設(shè)計(jì)手段和自動(dòng)化開發(fā)工具。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)2、PACE的代表著作PRTM 公司創(chuàng)始人邁克爾 E 麥克哥拉斯在編寫的PACE-Product And Cycle-time Excellence （中文名：培思的力量）一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識(shí)體系。1f

9、cM 時(shí) Mir * 譬修 仃*PACE的創(chuàng)始人之一 Michael E.McGrath還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是 21世紀(jì)的商業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng)，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)的資源管理、項(xiàng)目管理、 技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。3、PACE的主要核心內(nèi)容PACE認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個(gè)核心要素，包括階段評(píng)審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化 的開發(fā)流程、運(yùn)用各種開發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進(jìn)行技術(shù)管理、對(duì)多個(gè)產(chǎn)品及資源的投 入進(jìn)行管道管理。IPD :集成產(chǎn)品開發(fā)IPD （Integrated Product Development ,集成產(chǎn)品開發(fā)），其思

10、想來源于PACE ,在此基礎(chǔ)上，Motorola 、杜邦、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，由舊M在學(xué)習(xí)、實(shí)踐中創(chuàng)建，并成功地協(xié)助華為實(shí)施了該體系。IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程概括起來就是“一個(gè)結(jié)構(gòu)化流程、二類跨部門團(tuán)隊(duì)、三個(gè)系 統(tǒng)框架集、四個(gè)主要決策評(píng)審點(diǎn)、五項(xiàng)核心理念、六個(gè)重要階段、七個(gè)關(guān)聯(lián)要素和八項(xiàng)定位工具”，其核心思想是流程重整和產(chǎn)品重整。1、IPD的基本思想文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。 IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。基于市場(chǎng)白開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為

11、此， IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確?？绮块T、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ PDT ： Product Development Team）,通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。重用性。采用公用構(gòu)建模塊 （CBB： Common Building Block ）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主

12、義、緩慢）之間找到平衡。2、IPD的代表案例IPD沒有專門的論著，國(guó)人所熟知的是舊M公司為華為所做的咨詢案例。（華為公司從1998年開始自己摸索PACE知識(shí)不成功后，與 舊M公司達(dá)成合作協(xié)議，由 舊M指導(dǎo)建立IPD體系，采用先僵化、再固化、最后優(yōu)化的推進(jìn)模式，到 2003年基本完成，并成為其核心能力之一。）3、IPD的主要核心內(nèi)容IPD認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)也要關(guān)注七個(gè)要素，與PACE的略有不同，包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、項(xiàng)目和管道管理、客戶需求分析（ $APPEALS）、優(yōu)化投資組合、管理的衡量指標(biāo)。此外IPD還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要重視，包括業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、發(fā)

13、布階段和生命周期階段的工作，以及產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）中各角色職責(zé)的定義。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)客戶騎定用尸融標(biāo)&所有市坊品臺(tái)因累,也計(jì)課道IF1T端再?zèng)Q累公用于班建建立方看架構(gòu)管理嚴(yán)辭施aiHA設(shè)計(jì)重用的凱登生產(chǎn)檢藺單的海生產(chǎn)品,使用決定性的耐狀評(píng)審點(diǎn)生 命mi I tp II ”其晝度量,早即報(bào)皆指示完美的行評(píng)畝克執(zhí)行階寧性的時(shí)間和投伶答SGS:門徑管理系統(tǒng)SGS（Stage-Gate ? System）門徑管理系統(tǒng)，由 Robert G. Cooper 于20世紀(jì)80年代創(chuàng)立，并應(yīng)用于美國(guó)、歐洲、日本的企業(yè)指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。（ Cooper :長(zhǎng)期致力于產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）管理研究，尤其是實(shí)證研究，他認(rèn)

14、為通過廣泛調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）規(guī)律，它的許多實(shí)證研究報(bào)告成為理論界和企業(yè)界進(jìn)行新產(chǎn)品成敗分析的重要依據(jù)）1、SGS的基本思想：把項(xiàng)目做正確一一聽取消費(fèi)者的意見，做好必要的前期準(zhǔn)備工作，采用跨職能的工作團(tuán)隊(duì)做正確的項(xiàng)目一一進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目篩選和組合管理2、SGS的代表著作:Cooper教授在其著作新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（ Winning at New Products : Accelerating theProcess from Idea to Launch ）中詳細(xì)介紹了門徑管理系統(tǒng)的各個(gè)方面，并提供了大量的調(diào)查研究結(jié)果。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)3、SGS的主要核心內(nèi)容新產(chǎn)品開發(fā)流程一一門徑

15、管理流程，其模型如下圖:構(gòu)思蹄選第二次 蹄選開默號(hào)i目立項(xiàng)發(fā)進(jìn)入階開發(fā)把新產(chǎn)品推向市場(chǎng) 新邛品 投放匕場(chǎng)進(jìn)行檢施檢嗓和矯正門徑管理流程：一 個(gè)具有新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn) 和上市后評(píng)估的5個(gè) 階段，5個(gè)人口模型創(chuàng)意 立項(xiàng) 階段測(cè)試 階段上市 Wi 階段產(chǎn)品上市后 的評(píng)估SGS重視尋求突破性的新產(chǎn)品構(gòu)思和產(chǎn)品概念,認(rèn)為一個(gè)良好的新產(chǎn)品創(chuàng)意將有助于企業(yè)獲得更好的市場(chǎng)表現(xiàn)從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在立項(xiàng)前做仔細(xì)的分析和研究，多花功夫是非常有價(jià)值的，所以把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價(jià)值層面。SGS非常關(guān)注有效的入口決策和組合化管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段都要進(jìn)行生/殺決策，以杜絕沒有價(jià)值的產(chǎn)品浪費(fèi)更多資源，此外還

16、需要進(jìn)行多個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)排序，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢(shì)。SGS同時(shí)強(qiáng)調(diào)投放市場(chǎng)前的營(yíng)銷工作，產(chǎn)品的價(jià)值最終通過市場(chǎng)營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)，因此從開發(fā)的最初階段就應(yīng)該考慮如何營(yíng)銷，在開發(fā)完成前完成市場(chǎng)分析、制定產(chǎn)品目標(biāo)、定位核心戰(zhàn)略和完善營(yíng)銷方案。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)SGS建議企業(yè)制定產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)而言，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在不斷推出成功的新產(chǎn)品，制定有遠(yuǎn) 見的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃將有助于每個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)和決策。PVM :產(chǎn)品價(jià)值管理模式產(chǎn)品價(jià)值管理（PVM ）的思想是基于盈利模式、 D.Lehmann 和Crawford 的Product Management 、IPD以及SGS門徑管理系統(tǒng)，于2002年創(chuàng)立的最

17、新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理模式，在歐洲I美國(guó)、日本被許多中小企業(yè)及全球知名品牌企業(yè)所采用，PVM詳細(xì)介紹了盈利模式及其設(shè)計(jì)方法，以顧客、需求和市場(chǎng)為焦點(diǎn)，以競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)為導(dǎo)向，從企業(yè)愿景、戰(zhàn)略落實(shí)到產(chǎn)品規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，討論了新產(chǎn)品從概念構(gòu)思到商業(yè)化的整個(gè)過程，強(qiáng)調(diào)基于商業(yè)模式的價(jià)值鏈和價(jià)值流分析，合理的戰(zhàn)略與嚴(yán)密的評(píng)價(jià)程序是產(chǎn)品創(chuàng)新（開發(fā)）的可靠保證。1、PVM 的基本思想：做正確的事一一戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績(jī)效，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理正確地做事一一流程決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品策劃、技術(shù)開發(fā)和營(yíng)銷組合管理正確地做成正確的事一一能力決定成敗，認(rèn)為項(xiàng)目管理是成功的保證2、P

18、VM的主要核心內(nèi)容PVM十分重視盈利模式和價(jià)值鏈分析，認(rèn)為“成功基于優(yōu)秀的組織， 卓越源于非凡的盈利模式”。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品管理，把研究重心從具體的產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價(jià)值和戰(zhàn)略層面。PVM也認(rèn)為需要有效的產(chǎn)品開發(fā)流程入口管理和決策評(píng)審，把產(chǎn)品開發(fā)流程和市場(chǎng)管理流程有機(jī)地融合在一起，以減少?zèng)]有價(jià)值的產(chǎn)品浪費(fèi)有限的企業(yè)資源。PVM突出產(chǎn)品需求分析、 產(chǎn)品概念和營(yíng)銷組合的協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)資源的組合優(yōu)勢(shì)。PVM強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)的核心作用，主張產(chǎn)品管理實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制。文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)PVM關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺(tái)建設(shè)、核心技術(shù)開發(fā)和成本價(jià)值工程，認(rèn)為系統(tǒng)化的思維方式是改善研發(fā)績(jī)效的正確途

19、徑而非 KPI + BSC。PVM同時(shí)認(rèn)為企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，倡導(dǎo)R&D策略聯(lián)盟，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理的競(jìng)爭(zhēng)。ProductManagem產(chǎn)品管理第川履二、新產(chǎn)品開發(fā)管理四種知識(shí)體系的比較新產(chǎn)品開發(fā)的職能式管理已不適用于3C環(huán)境下的大多數(shù)企業(yè)，因此下面只對(duì)四種優(yōu)秀的知識(shí)體系進(jìn)行比較。1、共同點(diǎn)四種知識(shí)體系都強(qiáng)調(diào)按一種標(biāo)準(zhǔn)的方法來劃分產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段，以便準(zhǔn)確地管理開發(fā)進(jìn)程，概括而言即創(chuàng)意（發(fā)現(xiàn)/概念、計(jì)劃卜開發(fā)（設(shè)計(jì)與測(cè)試卜上市（市場(chǎng)驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期管理 ）三個(gè)基本過程。都強(qiáng)調(diào)利用跨職能部門的團(tuán)隊(duì)通過溝通、協(xié)調(diào)和決策，管理和開發(fā)產(chǎn)品，以便在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分考慮到市場(chǎng)效用、生產(chǎn)可行

20、性、可服務(wù)性、質(zhì)量及財(cái)務(wù)指標(biāo)等重要因素，將一些工作并行處理以提高效率。都強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)各階段進(jìn)行決策 （中止、暫停、推遲、重做上一階段工作），以控制資源投入的節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)，杜絕無謂的浪費(fèi)。都強(qiáng)調(diào)多個(gè)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)的組合管理 （PACE稱為管道管理，PVM稱為戰(zhàn)略協(xié)同），從公司層面建立多個(gè) 產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)別，以匹配、協(xié)調(diào)公司資源，均衡外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部能力間的矛盾。2、特性文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)PACEIPDSGSPVM產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)管理技術(shù)開發(fā)的管理開發(fā)共用技術(shù)開發(fā)核心技術(shù)投資分析優(yōu)化投資組合篩選有價(jià)值的項(xiàng)目盈利模式與價(jià)值鏈分析對(duì)創(chuàng)意的篩選尋求突破性的新產(chǎn)品構(gòu)思

21、核心要素組合構(gòu)思的可行性分析和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估市場(chǎng)導(dǎo)向客戶需求分析開發(fā)各階段均需測(cè)試顧客反應(yīng)，且與營(yíng)銷計(jì)劃相結(jié)合顧客價(jià)值定位、精準(zhǔn)需求分析與產(chǎn)品概念相結(jié)合結(jié)構(gòu)化開發(fā)活動(dòng)分層定義活動(dòng)異步開發(fā)R&D策略聯(lián)盟 異步開發(fā)開發(fā)工具與技術(shù)設(shè)計(jì)手段、自動(dòng)化工具（關(guān)注實(shí)施）多產(chǎn)品開發(fā)的共用性共用基礎(chǔ)模塊技術(shù)開發(fā)平臺(tái)建設(shè)體系衡量標(biāo)準(zhǔn)決策、管理指標(biāo)二級(jí)衡里和系統(tǒng)診斷指標(biāo)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)中等較大較小較小執(zhí)行難度難度中等難度大難度中等難度小執(zhí)行實(shí)效有項(xiàng)目管理基礎(chǔ)的企業(yè)效果顯著基于戰(zhàn)略管理的企業(yè)容易見效企業(yè)自主摸索中小企業(yè)很快見效3、適用性文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)PACE:適用于新產(chǎn)品市場(chǎng)需求比較明確的企業(yè)，可以著力提升開發(fā)過程管理的能力。核

22、心優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理體系和新產(chǎn)品開發(fā)流程。附錄：不同時(shí)代的研發(fā)管理特性比較表不同時(shí)代研發(fā)管理的特性比較構(gòu)面A代研發(fā)管理第二代研發(fā)管理第三代研發(fā)管理第四代研發(fā)管理開發(fā)流程有一定的無開發(fā)流程已根植于產(chǎn)品開對(duì)能否推出新產(chǎn)品的各職能部門的職責(zé)明確結(jié)構(gòu)，并有清楚而企業(yè)文化中發(fā)流程擔(dān)憂多于對(duì)其他有關(guān)難于協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單的定義產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)（結(jié)構(gòu)及開發(fā)流程的考慮對(duì)開發(fā)流程的依賴程度相是綜合各職能部門的品戰(zhàn)略和技術(shù)流程定義）項(xiàng)目管理缺乏原則性差很大單一的整體流程后效地結(jié)合起來適用于所有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小類似核心小組模式的隨意組合小組成員變化很大組常開發(fā)多代產(chǎn)品項(xiàng)目小組“救火隊(duì)員”往往比項(xiàng)職能部門間的矛盾大領(lǐng)導(dǎo)小型、跨

23、部門專業(yè)小利用核心小組做產(chǎn)的組成目經(jīng)理更受尊重層經(jīng)常變化或無法確定組品開發(fā)平臺(tái)及進(jìn)行強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理技術(shù)開發(fā)文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)管理決策流程非正式且非常被動(dòng)的管理層注意到什么項(xiàng)目，資源就流向什么項(xiàng)目通過年度預(yù)算確定項(xiàng)目的 優(yōu)先等級(jí)建立了項(xiàng)目進(jìn)展 狀況的匯報(bào)渠道，但往往 很費(fèi)時(shí)職能部門管理者確定項(xiàng)目 的優(yōu)先次序時(shí)，實(shí)際上往 往是自相矛盾資源分配困 難跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的以產(chǎn)品開 發(fā)時(shí)間為依據(jù)的階段 性審核，確定項(xiàng)目的 優(yōu)先次序資源的分配與項(xiàng)目的決策基已充分開 發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策 略項(xiàng)目的優(yōu)先次序依 管道管理的狀況和 技能綜合計(jì)劃而定優(yōu)先次序保持T后關(guān)產(chǎn)品平曰的決策越來越受重視持續(xù)改進(jìn)個(gè)人有長(zhǎng)進(jìn)，但難構(gòu)成有組織的流程個(gè)別的部門掌握著開發(fā)流程的主要要素；關(guān)鍵技能只用某些人知道難于從失敗的項(xiàng)目中吸取教訓(xùn)，因怕遭到責(zé)備專職的開發(fā)流程總設(shè)計(jì)師到位定期進(jìn)行流程評(píng)估和更新確定進(jìn)入下一階段的機(jī)會(huì)流程的所有使用者同時(shí)又是參與者有流程改進(jìn)及延伸的歷史習(xí)慣確定不斷完善的機(jī)會(huì)通過大量分析世界目標(biāo)和衡量尺度的制定沒有明確的流程目標(biāo)注意力集中在怎樣生存或扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況無總進(jìn)度目標(biāo)或總進(jìn)度目標(biāo)完全由管理層制定現(xiàn)有業(yè)績(jī)難以評(píng)定定期設(shè)立流程目標(biāo)，對(duì)照檢查流程目標(biāo)包括周期和一流公司的衡量尺 度而設(shè)立自己的流 程目標(biāo)正常