與零售巨頭面對面0

1、與零售巨頭面對面一個(gè)新興行業(yè)開始時(shí)有數(shù)以百計(jì)的競爭者，然后經(jīng)歷劇烈的市場競爭和屢次重組，最終只會(huì)有少數(shù)幾個(gè)巨頭公司主導(dǎo)整個(gè)行業(yè)。如果一個(gè)行業(yè)全球化，或者當(dāng)一個(gè)行業(yè)正進(jìn)入全球化的時(shí)候，隨之而來的就是動(dòng)亂，全球市場將勢不可擋地最終形成巨無霸般的行業(yè)巨頭公司，比方全球快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞、全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福等等。正如美國著名管理學(xué)者杰格迪斯和拉金德拉在長期觀察產(chǎn)業(yè)開展之后所說，在絕大多數(shù)行業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)三個(gè)最強(qiáng)大而且最有效率的巨頭公司，他們控制著7090的市場份額。對這些可以稱得上富可敵國的巨頭公司進(jìn)行長期觀察和專門研究，并不僅僅是因?yàn)樗麄冏鳛閱蝹€(gè)企業(yè)在商業(yè)上取得的無比成功，而是要立足一個(gè)行業(yè)

2、，站在行業(yè)開展與企業(yè)成長的雙重背景下，探討他們在特定行業(yè)中如何一步步從小到大，從國內(nèi)領(lǐng)先走向國際擴(kuò)張并最終成長為行業(yè)巨頭；探討他們在特定行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新之道等等。沃爾瑪被公認(rèn)為全球零售巨頭，是在2001年、2002年它連續(xù)兩年排名?財(cái)富?雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首之后的事情，而事實(shí)上，在過去的20年中，沃爾瑪以每年2 0 96的速度增長膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張；2003年，沃爾瑪全球的銷售額更是高達(dá)2563億美兀。沃爾瑪從一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚桿的攤販登上令人矚目的美國最有實(shí)力的公司的過程，其實(shí)是一個(gè)堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤，鐵棒成針，集腋成裘，由量化到質(zhì)變的過程。這種締造神話的方式，

3、揭示了一個(gè)永恒的真理：真正的成功來源于幾十年如一日地堅(jiān)自己的經(jīng)營法那么。沃爾瑪成功的原因可以概括為這幾點(diǎn)：薄利多銷。這是沃爾瑪創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)就堅(jiān)持的法那么，是以它的“天天低價(jià)為根底的。在沃爾瑪有這樣一句名言： “一件商品，本錢8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，其銷售數(shù)量卻是12元時(shí)的3倍，在一件商品上雖所賺不多，但賣多了，就有利可圖。 效勞至上。除了低價(jià)，沃爾瑪另一個(gè)引入注目的特點(diǎn)就是良好的效勞，“效勞至上的經(jīng)營理念在沃爾瑪?shù)玫搅松鷦?dòng)的詮釋，它為顧客提供的效勞深入到了每一個(gè)銷售的細(xì)節(jié)。這也是沃爾瑪十大成功經(jīng)營原那么之一。團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化的三個(gè)根本原那么的第一條是：“尊重個(gè)人。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重

4、顧客，為顧客提供一流的效勞，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪擁有一支世界上獨(dú)一無二的團(tuán)隊(duì)，也正是在這樣的團(tuán)隊(duì)精神的凝聚下，沃爾瑪才有其他的零售商店無法比較的人力資源。力求完美。在沃爾瑪這個(gè)具有超強(qiáng)凝聚力的集體的奮斗下，其超低售價(jià)、為顧客提供超值效勞的理念都得到了很好的實(shí)現(xiàn)，并且依靠這樣的凝聚力沃爾瑪不斷地創(chuàng)新，不斷地追求卓越、力爭完美。超前的戰(zhàn)略規(guī)劃。除了以上幾點(diǎn)，沃爾瑪?shù)某晒€依靠它有永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。它總是力求做出最新的本地戰(zhàn)略，在業(yè)態(tài)、產(chǎn)品和價(jià)格決策、物流管理、地點(diǎn)選擇、數(shù)量以及跨國業(yè)務(wù)各方面，沃爾瑪都相當(dāng)有節(jié)制，使得其海外投資得到相當(dāng)穩(wěn)健的開展。本書以簡潔、生動(dòng)的文字，描述了

5、沃爾瑪近半個(gè)世紀(jì)來的開展歷程以及它一步一步登上了零售業(yè)巨頭寶座經(jīng)過，介紹了沃爾瑪不斷開展階段的歷史沿革、領(lǐng)袖風(fēng)采和獨(dú)具特色的企業(yè)文化，重點(diǎn)展示和分析了該公司在營銷策略、人事制度、競爭手段、技術(shù)創(chuàng)新及危機(jī)化解等方面獨(dú)具特色的成功經(jīng)營方法，并使用了大量培訓(xùn)專用的幻燈片、圖表給讀者以更清楚貼切的借鑒。寫作過程中，作者查詢、參考了許多國內(nèi)外零售專家的相關(guān)圖書、文章資料。由于資料來源廣泛、繁多，有些由于時(shí)間關(guān)系沒有來得及標(biāo)明出處或是無法及時(shí)與作者取得聯(lián)系，在此表示衷心的感謝。同時(shí)需要感謝的有：沃爾瑪公司的有關(guān)人士，他們接受了我們的 訪談并友情提供了相關(guān)資料或圖片；參與本書資料收集和擔(dān)任企業(yè)第一章 締造商

6、業(yè)神話在1955年?財(cái)富?開始推出“世界500強(qiáng)排名時(shí)，沒有人會(huì)預(yù)料到，一家零售企業(yè)會(huì)在2001年和200 2年連續(xù)兩年排名?財(cái)富?雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，這就是全球零售巨頭沃爾瑪。全球權(quán)威財(cái)經(jīng)媒體?財(cái)富?雜志記者不無驚嘆地寫道：“一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)成為美國最有實(shí)力的公司呢。從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起家的沃爾瑪坐上全球頭把交椅之后，它的一切就成為了零售業(yè)界乃至全球商業(yè)界的研究對象。在過去的20年中，沃爾瑪以每年20的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，一躍坐上了世界排行榜的頭把交椅。200 3年，沃爾瑪全球的銷售額更是高達(dá)2563億美元。從小鎮(zhèn)起家到令世人矚目的零售帝國，這不能不說是一個(gè)神話。這個(gè)神

7、話是如何締造的呢?11 沒有玄機(jī)的商業(yè)神話縱觀沃爾瑪40余年的歷史，不難發(fā)現(xiàn)締造全球零售奇跡的沃爾瑪?shù)某晒Σ]有玄機(jī)奧秘，只不過是它幾十年如一日地堅(jiān)守自己的經(jīng)營法那么，說到做到，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤，鐵棒成針，集腋成裘。111 薄利多銷早在l 9 62年沃爾瑪在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是薄利多銷這一條法那么。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪?shù)念櫩投ㄎ皇侵邢码A層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用，最關(guān)鍵的是以低于周圍其他商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客。后來沃爾瑪連鎖店越開越多，但“天天低價(jià)的法那么始終沒有變。沃爾瑪?shù)谋±噤N正是以它的“天天低價(jià)為根底的。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號：“

8、銷售的商品總是最低的價(jià)格。在銷售同類商品時(shí)，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競爭對手之一凱瑪特的價(jià)格低5。然而，維持長期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價(jià)格優(yōu)勢還得益于其有效的本錢控制。它的本錢控制包括多方面內(nèi)容。首先，爭取最低的進(jìn)貨價(jià)格，沃爾瑪盡量避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。其次，依靠完善的物流配送系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)在世界上是堪稱一流的，被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的物流配送體系，大大降低了本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“薄利多銷，天天平價(jià)的最有力支持。沃爾瑪補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法，這種存貨方法被許多零售企業(yè)效仿。還有就是營

9、銷本錢的有效控制，沃爾瑪對營銷本錢的控制在業(yè)內(nèi)是出了名的，它的廣告開支降到了最低程度，僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的l3。沃爾瑪?shù)臓I銷本錢僅占銷售額的15，商品損耗率僅為11，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5和2。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。在這樣完善的組織機(jī)構(gòu)的控制下，沃爾瑪?shù)谋±噤N法那么真正發(fā)揮了效用。112 效勞至上除了低價(jià)，沃爾瑪又一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的效勞，它為顧客提供的效勞都深入到了每一個(gè)銷售的細(xì)節(jié)。山姆?沃爾頓在其自傳中寫到：“我們要為所有的顧客提供超值效勞，要做得比顧客所期望的更好，這也是沃爾瑪十大成功經(jīng)營原那么之一。沃爾瑪堅(jiān)信，“效勞

10、第一是其成功的精髓。l 98 5年被美國?福布斯?雜志列為首富，1 992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者、沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆?沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個(gè)人。做法很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！靶谥辽系慕?jīng)營理念在沃爾瑪?shù)玫搅松鷦?dòng)的詮釋。從1962年到1992年退休，山姆在引領(lǐng)公司飛速開展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供“可能的最正確效勞。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，山姆編寫了沃爾瑪所有員工共同遵守的“

11、三米微笑原那么當(dāng)顧客走到距離工作人員3米的范圍內(nèi)時(shí)，工作人員要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。對于員工的微笑，沃爾瑪還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)：“請對顧客露出你的八顆牙。正是這種效勞使得全世界的消費(fèi)者都知道了沃爾瑪。此外，“太陽下山原那么、“超越顧客的期望等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。沃爾瑪這些效勞顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而是深入到具體經(jīng)營效勞行動(dòng)中。沃爾瑪商店內(nèi)的通道、燈光都是本著令顧客更加舒適的原那么而設(shè)計(jì)的；店門口的歡送者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；等等。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店，都得到“殷勤、誠懇的接待，

12、以確保“不打折扣地滿足顧客需要。正是這些事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。113 團(tuán)隊(duì)精神沃爾瑪能為顧客提供如此效勞的真正源泉是其“以人為本管理理念下的團(tuán)隊(duì)精神。在沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化中祟尚的三個(gè)根本原那么的第一條是：“尊重個(gè)人。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的效勞，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級員工分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起，為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個(gè)人都應(yīng)受到尊重。在沃爾瑪，員工不是被稱為“雇員(EMPLOYER)，而是

13、被稱為“合伙人(PARTNER)或“同仁(ASSOLIATE)。從總裁到營業(yè)員的每個(gè)人左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。為了提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)方法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物?WalMart世界?上。沃爾瑪堅(jiān)信員工利益與公司的命運(yùn)是緊緊相聯(lián)的。沃爾瑪除了讓工資獎(jiǎng)金與員工的工作業(yè)績掛鉤外，還實(shí)行員工人股、利潤分享等制度。沃爾瑪堅(jiān)持讓員工從公司的成長中獲得好處。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬

14、美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一名員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購置公司股票，同時(shí)公司補(bǔ)助1 5的價(jià)款。沃爾瑪股票從逐漸開始成為紐約證券交易所的明星，從l977年到l987年，股票價(jià)格上漲了20倍。1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購置方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。沃爾瑪還為員工提供了適合他們的培訓(xùn)，讓每一個(gè)員工都有開展的

15、空間，只要努力工作發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，都有得到晉升的時(shí)機(jī)。利用這些方法，沃爾瑪建立了世界上獨(dú)一無二的團(tuán)隊(duì)，也正是在這樣的團(tuán)隊(duì)精神的凝聚下，沃爾瑪才有其他的零售商店不能相比的人力資源，其員工可以使他們所制定的各項(xiàng)政策都能夠有效的實(shí)施。也正是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)使沃爾瑪從最初的折扣店，到山姆會(huì)員店，再到后來的超級市場，還有鄰家鋪?zhàn)邮降谋憷?，每一種業(yè)態(tài)都取得巨大的成功。在這期間沃爾瑪還在不斷地創(chuàng)新開展，建立了自己的世界一流的物流系統(tǒng)，其高效的運(yùn)營體制成就了一個(gè)全新的沃爾瑪。1.14 力爭完美沃爾瑪在這樣一個(gè)具有超強(qiáng)凝聚力的集體的奮斗下，其超低售價(jià)、為顧客提供超值效勞的理念都得到了很好的實(shí)現(xiàn)，并且靠這樣的凝聚

16、力不斷地創(chuàng)新，不斷地追求卓越而力爭完美。沃爾瑪在開展過程中不斷地吸納新的經(jīng)營理念，迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身開展效勞。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公 司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過這樣一個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在l小時(shí)內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。并且在最近兩年內(nèi)，沃爾瑪正在加大自己的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，它也將在網(wǎng)絡(luò)銷售方面大顯身手。沃爾瑪積極采用高科技和電子技術(shù)為其高效的管理提供保障。在阿肯色州本特維拉市的沃爾瑪總部有高速電腦與配送中心及商店相連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某種商品數(shù)量

17、降低到一定程度時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號，向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春?，由商店最近的配送中心安排送貨。這一高效的自動(dòng)化控制系統(tǒng)使公司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)，及時(shí)補(bǔ)充庫存的缺乏，降低存貨水平，減少資金本錢和庫存費(fèi)用。沃爾瑪較早地采用了EAS(Electronit Artice urreillance)電子防盜系統(tǒng)。EAS世界第一品牌先訊美資(Sen sormatic)是沃爾瑪EAS設(shè)備供給商，安裝了EAS，使沃爾瑪商品失竊率降低50。沃爾瑪防損總監(jiān)布蘭德?文弗斯頓說到，沃爾瑪已經(jīng)著手實(shí)行一種新的防損方案源標(biāo)簽的方案(在生產(chǎn)源即生產(chǎn)或包裝過程為產(chǎn)品加貼EAS防盜標(biāo)簽，這意味著防盜標(biāo)簽更

18、難被人發(fā)現(xiàn)，也不容易被從商品上撕下來)。這一方案已開始在美國實(shí)施，在全球范圍內(nèi)推出原標(biāo)簽方案也已在考慮之中。115 超前的戰(zhàn)略規(guī)劃除了以上幾點(diǎn)，沃爾瑪?shù)某晒υ蜻€在于它有永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：最新的本地戰(zhàn)略沃爾瑪在開店之初就創(chuàng)造了一種新的業(yè)態(tài)，即當(dāng)初沃爾頓與其合伙人，在已有1 5家富蘭克林50lOO美分特許商店后在城區(qū)創(chuàng)立了早期的折扣店。山姆以其獨(dú)到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場也有開展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設(shè)想遭到了拒絕。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962

19、年，山姆與其兄弟一道開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣店，此后更不斷擴(kuò)張，漸成燎原之勢。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，由顧客在其所需的時(shí)間和地點(diǎn)拉動(dòng)產(chǎn)品，從而真正到達(dá)最有效地滿足顧客要求。而后來在沃爾瑪優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新之下，以最新科技和信息系統(tǒng)將這一戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行，這造就了沃爾瑪真正的核心競爭力，成為和其他零售商競爭時(shí)的一大優(yōu)勢。有理有節(jié)的擴(kuò)張策略在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以20世紀(jì)6 0年代到80年代在業(yè)態(tài)壽命周期中剛好處于成長

20、期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。在物流管理上，沃爾瑪采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最適宜地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，沃爾瑪堅(jiān)持壟斷當(dāng)?shù)厥袌龊笤傧蛳乱秽徑貐^(qū)進(jìn)攻的根本原那么和在配送中心周圍分布大約150個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上，沃爾瑪少于凱瑪特，但卻亳不影響其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至今時(shí)今日才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額缺乏銷售總額的1

21、%。1.2 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?所謂核心競爭力，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。這是管理大師普拉哈拉德和哈默爾于1990年在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表?企業(yè)核心能力?一文中，正式提出的概念。拉哈拉德和哈默爾接著指出：核心競爭力包括以下五層深刻內(nèi)涵：它是一種競爭的能力，是相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。它是一種處于核心地位的能力，是企業(yè)其他能力的統(tǒng)領(lǐng)。它是企業(yè)所獨(dú)具的能力，是競爭對手無法模仿的。它是長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。它是通過企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中?？傊诵母偁幜κ瞧髽I(yè)增強(qiáng)競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)

22、鍵。對于零售業(yè)而言，低本錢的競爭策略占有主導(dǎo)地位，零售業(yè)的核心競爭力大多表現(xiàn)在與低價(jià)戰(zhàn)略有關(guān)的方面。沃爾瑪正是在低本錢的支持下，給顧客展示了一個(gè)超低售價(jià)的零售王國。在沃爾瑪?shù)纳痰曛泻苌僖姷?99美元或者595美元等接近整數(shù)的標(biāo)價(jià)，更多看到的是諸如273美元或52 2美元的價(jià)格牌。這就是沃爾瑪?shù)某褪蹆r(jià)。而支撐它的低本錢策略的就是高效的信息系統(tǒng)和完善的組織機(jī)構(gòu)，這才是沃爾瑪真正的核心競爭力所在。高效的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息系統(tǒng)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計(jì)算機(jī)的指令工作?？梢哉f，沃爾瑪在價(jià)格上對同行企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)不及它的先進(jìn)的經(jīng)營理念和科學(xué)化的管理。早在20世紀(jì)70年

23、代末，沃爾瑪就建立了計(jì)算機(jī)配售體系，從計(jì)算機(jī)開出訂單到商品上柜，比競爭對手快3天，節(jié)省本錢25，并在減少庫存和保持貨架充實(shí)率上領(lǐng)先于其他零售商。20世紀(jì)80年代，沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國電報(bào) 公司的數(shù)據(jù)庫還要大。這里面潛在著巨大的市場創(chuàng)造力，很可能造就新的競爭優(yōu)勢。高效的物流系統(tǒng)沃爾瑪?shù)奈锪黧w系之所以完善是因?yàn)橛邢冗M(jìn)技術(shù)的有力支持。零售業(yè)尤其是跨國經(jīng)營的零售集團(tuán)和大型連鎖企業(yè)，各方面的管理水平的提高主要依賴高科技的運(yùn)用。信息收集和傳播、銷售數(shù)據(jù)、商品分類管理、庫存和商品盤點(diǎn)、供給鏈的管理，都要靠高科技電子技術(shù)才能高效率地完成。大型零售商、跨國零售集

24、團(tuán)使用他們自己的一套系統(tǒng)構(gòu)建以最終需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)代化交通和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，以合理分布的配送中心為樞紐的完備的現(xiàn)代化物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)母呖萍嫉奈锪黧w系主要包括三個(gè)局部：高效率的配送中心沃爾瑪?shù)墓┙o商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心那么?fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比較的優(yōu)勢。沃爾瑪可以保證從進(jìn)貨倉庫到任何一家分店的時(shí)

25、間不超過4小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱瑪特只有5 %，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢低于同行業(yè)平均銷售本錢23 %，成為沃爾瑪全年實(shí)行低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪費(fèi)巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單的整個(gè)流程，大大提高了

26、營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。這大大地加強(qiáng)了沃爾瑪?shù)母偁幜?。?dú)具特色的經(jīng)營方式沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供給商和自己的利益來做促銷的?？傮w上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動(dòng)非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)者的消費(fèi)心理。沃爾瑪謹(jǐn)慎地維護(hù)著公司的品牌形象，確保每家分店都能維護(hù)公司的形象，希望每一個(gè)進(jìn)入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎商店的數(shù)目開展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費(fèi)者很好的效勞，給股東很好的回報(bào)。完善的組織管理首先是對員工的管理，沃爾瑪有健全的培訓(xùn)體系，可以在企業(yè)內(nèi)部對員工實(shí)施有效的培訓(xùn)，這也是多數(shù)美國企業(yè)無法比較的。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工入職前

27、后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。員工入職前的培訓(xùn)時(shí)間一般都不少于3個(gè)月，這使員工培訓(xùn)后對本崗位的知識能全面掌握。其次是對供給商的管理。沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)就通過肆意損害供給商利益來增加自身利潤，而是重視與供給商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供給商的利益。沃爾瑪給予供給商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱瑪特對供給的商品平均4 5天付款，而沃爾瑪平均僅為2 9天付款，大大激發(fā)了供給商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最低進(jìn)價(jià)。沃爾瑪局部國際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢也非常明顯。這一點(diǎn)不是表現(xiàn)在價(jià)格標(biāo)簽上，而是表達(dá)在其取得的采購回扣上。比方寶潔公司對市場各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司

28、的最大客戶，沃爾瑪每年均可在寶潔總部獲得可觀的采購傭金。另外，沃爾瑪打算引用到海外去的創(chuàng)新技術(shù)是一套“供給商聯(lián)系系統(tǒng)?！肮┙o商聯(lián)系系統(tǒng)使沃爾瑪能和主要的供給商共享業(yè)務(wù)信息，舉例來說，這些供給商可以得到相關(guān)的貨品層面數(shù)據(jù)、觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息，甚至更多信息。通過信息共享，沃爾瑪能和供給商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，能幫助供給商在業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。正是在這些其他零售商都不可比較的競爭力下，沃爾瑪才有充分的優(yōu)勢來繼續(xù)它在零售業(yè)界的拼殺。第二章 走進(jìn)沃爾瑪目前沃爾瑪在全球10個(gè)國家開設(shè)了將近4000家商場，員工總數(shù)1 5 O多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷

29、、巴西、中國、韓國、德國和英國l O個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?.4億人次。2003年2月l8日，本頓威爾沃爾瑪百貨公布了2002年度銷售及利潤報(bào)告。沃爾瑪首席執(zhí)行官李?斯閣先生說：“在整個(gè)銷售增長緩慢和充滿挑戰(zhàn)的零售環(huán)境下，我們的銷售額和利潤再創(chuàng)新高。全年凈收入首次超過了80億美元，年銷售額增長了近2 70億美元。沃爾瑪從l996年進(jìn)入中國，至今在華的總投資額已超過1 6億人民幣，創(chuàng)造了超過19萬個(gè)就業(yè)時(shí)機(jī)，累計(jì)納稅逾92 7億元人民幣。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)效勞、慈善公益活動(dòng)，7年多累計(jì)向慈善、公益團(tuán)體捐獻(xiàn)款超過900萬元。同在全球各地的沃爾瑪一樣，沃爾

30、瑪在中國同樣堅(jiān)持沃爾瑪?shù)膬?yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，效勞于每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的顧客效勞。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時(shí)可以幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和效勞質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。下面，讓我們一起走進(jìn)沃爾瑪，用心享受購物體驗(yàn)。如果你想享受一種非常舒適、非常自由的購物空間，就到沃爾瑪去購物。這種購物空間正是沃爾瑪在全世界所追求的目標(biāo)。山姆?沃爾頓先生有一句名言：我們的員工與眾不同。這句話被做到了沃爾瑪員工的胸卡上。在沃爾瑪?shù)牡曛腥藗儠?huì)有“在家里一樣的感覺，這正是吸引大多數(shù)顧客前去消費(fèi)的

31、根本原因，這無疑也是消費(fèi)者心靈回歸平靜的原因，同時(shí)在沃爾瑪這種平等、和諧、輕松、自然的感覺能增強(qiáng)消費(fèi)者的信任感。在沃爾瑪入口處有這樣一句話：一定要使每一位顧客百分之百滿意。沃爾瑪每開一家店都希望做到最好，對進(jìn)來的每一位顧客都希望效勞到最好，這也是沃爾瑪經(jīng)營理念的表達(dá)。在它的會(huì)員店中，顧客會(huì)感受到店員的熱情效勞、良好的商業(yè)效勞環(huán)境、豐富的商品、完善的娛樂設(shè)施、參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè)的熱情。沃爾瑪所做的這一切都是為顧客著想。除此之外，還有比方天天平價(jià)，大量的高科技、精密的控制件等因素使得沃爾瑪能夠?qū)⑸唐芬宰畹偷膬r(jià)格銷售給顧客，為顧客節(jié)省每一分錢，讓顧客在現(xiàn)有收入下享受到更高的生活水平。這也是為了顧客而做

32、的努力。沃爾瑪要求它的員工，當(dāng)顧客走近時(shí)就要展開微笑，并主動(dòng)提供效勞。據(jù)他們的員工說，這主要是為了讓顧客有賓至如歸的感覺。而另外還有他們的標(biāo)準(zhǔn)微笑，即所謂的“露出八顆牙，就是說要讓員工笑得開朗一些。因?yàn)橛行﹩T工的微笑過于含蓄，露出八顆牙可以確保他笑得很開朗。沃爾瑪賣場中的商品也讓人們能真正了解沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略。在整齊的貨架上有許多平常的日用品，這些商品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他的超市賣場，也正是這樣的“天天低價(jià)和它的超值的效勞，吸引著中國的消費(fèi)者前去購物。沃爾瑪賣場里能看到的營業(yè)員不多，他們只是將顧客弄亂的東西整理好，而沒有追著向顧客介紹什么產(chǎn)品，也沒有讓顧客感到“如芒在背的不被理解和信任的感覺，這恰

33、恰于無形中給了顧客極大的尊重。顧客在商場挑選東西如同在自己家里一樣隨便，在這種時(shí)候，顧客“本想在別的地方買的東西，都不知不覺地在這兒買了。顧客還可以從話語親切的播送中了解商家推薦的商品名稱、價(jià)格、性能和優(yōu)惠條件以及贈(zèng)品。在假設(shè)斷假設(shè)續(xù)的介紹中，顧客可以留意，也可以不留意，但人們會(huì)注意自己想買的東西。在電子電器或者化裝品以及其他一些知識較專業(yè)化的柜臺前，當(dāng)顧客舉棋不定的時(shí)候，營業(yè)員便會(huì)走過來幫著挑選，并替顧客將幾種同類型產(chǎn)品進(jìn)行比較，而很少輕率地說產(chǎn)品好與不好。而且營業(yè)員的知識都較專業(yè)化，使顧客在選購一種產(chǎn)品的同時(shí)對幾種同類型產(chǎn)品的價(jià)格、性能、質(zhì)量都會(huì)有一定的了解。通過比較，顧客自然也就知道自己

34、要買的是什么產(chǎn)品。這種舒適的購物環(huán)境會(huì)使顧客真正地享受到作為上帝的樂趣，而這種經(jīng)營方式、經(jīng)營策略、專門針對效勞顧客的賣場布局，正是沃爾瑪歷經(jīng)近半個(gè)世紀(jì)的開展而得出的經(jīng)驗(yàn)之作。22 沃爾瑪史翻開沃爾瑪?shù)臍v史我們就可以從中了解它是如何創(chuàng)造出今天的零售奇跡的。從小鎮(zhèn)起家沃爾瑪?shù)那吧硎莿?chuàng)始人山姆?沃爾頓先生在1945年開設(shè)的沃爾頓?本富蘭克林特許連鎖店，這是在阿肯色州沃爾頓家族擁有的第一家零售店。而沃爾瑪?shù)牡谝患艺劭鄣晔怯趌962年7月同樣在美國中西部的阿肯色州創(chuàng)立的。人們很難想象在那種“人跡罕至的地方能夠成長出沃爾瑪這樣的零售巨商。而事實(shí)上沃爾瑪成為了全世界注視的對象，它在零售行業(yè)取得了巨大成功，早

35、在1 991年，沃爾瑪年銷售額就突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有其余百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的開展勢頭。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹⒛鞲?、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼。沃爾瑪在?chuàng)業(yè)之初將店址選在了小鎮(zhèn)，主要因?yàn)楫?dāng)時(shí)美國零售業(yè)市場已有了像凱瑪特、吉布森等一批頗具規(guī)模的公司，這些公司均把目標(biāo)市場定位在大城市，如凱瑪特公司不在5萬人口以下的小鎮(zhèn)設(shè)店，吉布森的開店標(biāo)準(zhǔn)也是在1萬人口以上的地區(qū)。此時(shí)，迅速崛起的一批小城鎮(zhèn)居民的購置力旺

36、盛卻苦于無處可購，因此在這些小城鎮(zhèn)開展將潛力無窮。為了防止直接與大的零售商競爭，同時(shí)又有這樣一個(gè)極具開展?jié)摿Φ牡胤?，所以山姆敏銳地把握這一機(jī)遇，把店開設(shè)在美國內(nèi)陸各州5000人2 5000人的小鎮(zhèn)上，為小鎮(zhèn)居民提供各種需要的商品。正是沃爾瑪這一準(zhǔn)確的市場定位，避開了同其他大零售商的競爭，為自己的經(jīng)營開創(chuàng)了一片新天地。高速開展時(shí)期從沃爾瑪連鎖店股份成立開始，沃爾瑪就進(jìn)入了高速擴(kuò)張的時(shí)期。沃爾瑪公司是在l969年正式注冊成立的，公司共有18家沃爾瑪連鎖商店和l 5家本富蘭克林商店。成立的第二年也就是l970年lO月1日，該公司的股票上市，沃爾瑪正式成為一家上市公司。當(dāng)時(shí)公司將20的股份上市，一共發(fā)

37、行了30萬股，最后共獲得495萬美元，這已足以使沃爾瑪還清所有的債務(wù)。這樣一來，沃爾瑪再也不用到處借債來進(jìn)行擴(kuò)張了。直到此時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值赀€集中在阿肯色州西北角的本頓威爾100公里內(nèi)的小鎮(zhèn)上。從此，沃爾瑪開始了向外擴(kuò)張。沃爾瑪公司的商店由鎮(zhèn)開到縣、由縣開到州、由州開到全國，迅速形成星火燎原之勢。到1979年，沃爾瑪連鎖店開展到276家，普及美國11個(gè)州，這一年公司的銷售額到達(dá)了125億美元。沃爾瑪?shù)亩嘣?jīng)營是從1 981年的收購開始的。當(dāng)時(shí)一家總部位于阿肯色州以東田納西州納什維爾鎮(zhèn)的南部地區(qū)的折扣百貨連鎖公司出現(xiàn)虧損，有意出售。沃爾瑪想借此次購并的時(shí)機(jī)進(jìn)入南部，以實(shí)現(xiàn)公司在地域上的一次突破。

38、此外，當(dāng)時(shí)凱瑪特也沒有進(jìn)入南部，沃爾瑪希望趕在凱瑪特之前進(jìn)入該地區(qū)。通過這次購并，沃爾瑪進(jìn)入了東南部地區(qū)，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和佐治亞州。之后，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)到達(dá)349家，銷售收入也躍至24億美元，成為當(dāng)時(shí)全美第二大折扣百貨連鎖公司，已逼近位居第一的凱瑪特。20世紀(jì)80年代初，整個(gè)折扣百貨業(yè)雖然仍在開展，但勢頭已有所減弱。l981年至1982年的經(jīng)濟(jì)衰退和通貨膨脹導(dǎo)致了勞動(dòng)力價(jià)格、能源和其他本錢上升，這對以低資本、低價(jià)競爭為特點(diǎn)的折扣百貨業(yè)無疑是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。另一方面，經(jīng)過20世紀(jì)60年代至70年代的成長，原在各自地區(qū)成功開展的折扣百貨連鎖公司，都開始躍躍欲試地企圖通過并購弱小者沖出

39、本地區(qū)，所以此時(shí)的業(yè)內(nèi)競爭是十分劇烈的。而這時(shí)的沃爾瑪開始轉(zhuǎn)換思維，對多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略，特別是對將其成功的折扣經(jīng)營理念運(yùn)用到其他領(lǐng)域深感興趣。在小鎮(zhèn)市場日趨飽和的情況下，沃爾瑪公司急于探索一些接近較大城市地區(qū)的經(jīng)營形式。為了使沃爾瑪繼續(xù)快速成長，超過西爾斯、凱瑪特，成為全美第一，沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層開始探索新路。1983年，沃爾瑪公司在俄克拉何馬州開設(shè)了以山姆?沃爾頓的名字命名的第一家會(huì)員制的倉儲商店山姆會(huì)員店。在這一年年底，沃爾瑪開了第一家2000多平方米的藥店，經(jīng)營傳統(tǒng)藥店的各種保健衛(wèi)生品。沃爾瑪認(rèn)為，隨著美國人口的老齡化，老年人對藥品和保健商品的需求將增加。但經(jīng)過了幾年的努力，開了20多家分店后

40、，在公司評估中卻發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)并不成功，這些藥店最終在1990年初被賣掉了。從1984年開始，沃爾瑪公司不僅加快增建折扣百貨店，同時(shí)還開始一項(xiàng)多樣化擴(kuò)張的方案。一種是大型倉儲式批發(fā)俱樂部，另一種是小型的折扣價(jià)藥店。第二年，又增加了工藝品商店，當(dāng)然這些都是一種嘗試，尤其是藥店的建立，主要為進(jìn)入較大的人口密集的城市地區(qū)效勞。工藝品店開業(yè)于1 984年底，命名為“海倫工藝品店(HelenArtsandGaft)，位置在密蘇里州的春田市，約1 5 00平方米，經(jīng)營與工藝美術(shù)相關(guān)的各類商品。公司原本是希望將這種商店打入城市，但經(jīng)營也并不太成功，畢竟這與公司主業(yè)相差太遠(yuǎn)，最后三家藝術(shù)品店在l988年被賣掉。

41、沃爾瑪一邊試驗(yàn)倉儲式零售店，一邊開始試驗(yàn)新興的零售形式：超級商店(Super Store)。總結(jié)了顧客對特級市場的各種抱怨以及經(jīng)營中的問題后，新開的零售店，營業(yè)面積只有1萬平方米14萬平方米，毛利率也提高到1718。1988年，第一家沃爾瑪?shù)某壣痰暝诿芴K里州一個(gè)只有9200人口的小城開業(yè)，取名為“沃爾瑪超級中心(WalMalSupercenter)。這是沃爾瑪公司在美國首先推出的零售經(jīng)營新概念，實(shí)行所謂的“一站式購物。山姆對用超級商店代替沃爾瑪折扣百貨店的潛力抱有極高的期望，山姆在第一家超級商店開業(yè)時(shí)致詞所說：這是一家沃爾瑪?shù)?，但又不是，它也許是我們的未來。到1988年為止，已有150家山姆

42、會(huì)員店在全美21個(gè)州進(jìn)行營業(yè)；l989年，增至lO5家，年銷售額將近40億美元。所有的山姆會(huì)員店幾乎都是即刻成功的，并對母公司沃爾瑪?shù)某砷L做出巨大的奉獻(xiàn)：1983年開始組建，1 9 8 6年銷售已占整個(gè)公司的1 4，到達(dá)1 2億美元；1989年在公司總銷售額中的份額已升至18.8，增長速度大大快于折扣百貨店。從l 9 90年起，山姆會(huì)員店就占據(jù)了美國倉儲俱樂部業(yè)銷售收入的第一位，它采取的是集中戰(zhàn)略，通過迅速進(jìn)入新地區(qū)，在某一地開盡可能多的開連鎖店求得開展，靠領(lǐng)先于潛在競爭對手獲得的忠實(shí)會(huì)員而贏得先人為主的優(yōu)勢。到后來山姆會(huì)員店和折扣百貨店成為了沃爾瑪?shù)膬纱蠓▽殹?0世紀(jì)80年代的10年是沃爾瑪

43、走向巨人的10年，它一下從位居西部偏遠(yuǎn)地區(qū)的默默無聞的小鎮(zhèn)進(jìn)入了全美著名大城市，成為全國著名的大公司。同時(shí)，仍像一個(gè)年輕人那樣充滿活力，保持著甚至連小公司也羨慕不已的成長速度，追上并超越了老牌零售巨人。這為其在20世紀(jì)90年代初迅速躍為全美零售第一，也為日后保持這一地位奠定了根底。開始國際擴(kuò)建在成為全美零售企業(yè)巨頭之后，沃爾瑪依然以極快速度開展著。l991年，公司建了3個(gè)新的配送中心，分別位于印第安納、阿肯色州、科羅拉多州。每個(gè)新配送中心都有約10萬平方米面積，全公司共有16個(gè)配送中心，總面積約1 3 5萬平方米，平均每個(gè)中心效勞于家商店；每家商店的標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)面積也增至1萬平方米。沃爾瑪進(jìn)入國際

44、市場時(shí)首先瞄準(zhǔn)的是同處于北美自由貿(mào)易區(qū)的墨西哥和加拿大，因?yàn)檫@兩個(gè)國家在地理和文化上與美國最為接近。l991年，沃爾瑪在墨西哥城郊區(qū)開了第一家海外分店一家山姆會(huì)員店。到20世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪在墨西哥共有1 3家超級中心和28家山姆會(huì)員店。沃爾瑪?shù)姆值耆垣@得了銷售額和利潤增長，并很快成為該國最大的零售商。l994年11月，沃爾瑪兼并伍爾柯公司的l22家分店，從而進(jìn)入加拿大，并在進(jìn)入加拿大的第二年就獲得了40的市場占有率，那些原屬伍爾柯的零售店的銷售額都翻了一番。到第二年底，公司在加拿大已有了136家沃爾瑪分店。為了保持增長，沃爾瑪進(jìn)一步加大打入國際市場的力度。l993年，沃爾瑪公司成立了國

45、際部，以促進(jìn)集團(tuán)國際業(yè)務(wù)的開展，并投入了大約200億美元的資金，用于在國外開設(shè)新店。在此之后沃爾瑪攻克了下一個(gè)目標(biāo)：南美洲。1995年，沃爾瑪首先在巴西開了5家分店，在阿根廷開了4家分店，其中包括5家山姆會(huì)員店和4家沃爾瑪零售店。在經(jīng)歷了這些成功之后，沃爾瑪將目標(biāo)指向了亞洲國家，尤其是中國。因?yàn)楣镜膽?zhàn)略分析認(rèn)為：中國是世界上經(jīng)濟(jì)增長最快、人口最多的國家。1996年1O月，沃爾瑪在中國南方最大的經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳，分別開設(shè)了山姆會(huì)員店和沃爾瑪購物廣場。緊隨中國之后，沃爾瑪在亞洲的第二個(gè)目標(biāo)就是韓國。而早在l994年，沃爾瑪公司就開始著手拓展這一市場。在1 998年，沃爾瑪通過并購原先由韓國萬客隆集團(tuán)

46、經(jīng)營的4家商店和6塊商業(yè)用地，正式進(jìn)入韓國市場。沃爾瑪在海外的擴(kuò)張取得了相當(dāng)?shù)某删汀?998年度財(cái)政，沃爾瑪公司國際業(yè)務(wù)部的總銷售額到達(dá)上萬億美元，比1997年增長50；凈收益262億美元，比1997年增長10倍。雖然海外銷售收入在其總銷售收入中的比例不到10，但業(yè)內(nèi)分析家依然認(rèn)為加快全球化步伐是沃爾瑪近兩年銷售增長速度再次加快的最重要原因。20世紀(jì)90年代，沃爾瑪不僅兼并了凱瑪特公司9家會(huì)員店，使沃爾瑪公司規(guī)模越來越大，而且還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國際市場。1991年，沃爾瑪公司與墨西哥著名的Cifras?A合作建立了4 5家合資零售企業(yè)。l994年，從Woolworth手中買下在加拿大的1 2 2家

47、商店，并用沃爾瑪名號重新開業(yè)。l996年8月12日，沃爾瑪中國首家購物廣場及山姆會(huì)員店在中國深圳市同時(shí)開業(yè)。在世界范圍內(nèi)，沃爾瑪?shù)倪B鎖店普及阿根廷(13家)、巴西(14家)、加拿大(166家)、中國(6家)、德國(95家)、韓國(5家)、墨西哥(462家)、波多黎各(15家)及英國(232家)。目前沃爾瑪公司在全美有l(wèi)870家折扣百貨店、5 64家超級購物廣場、45家山姆會(huì)員店。在海外，沃爾瑪擁有著l58家零售店、154家折扣店、46家山姆會(huì)員店和58家其他商店，總計(jì)近4000家分店。23 員工制造沃爾瑪確實(shí)成功了，它成功地締造了一個(gè)商業(yè)神話，但是這個(gè)商業(yè)神話的締造者是誰?從它的創(chuàng)始人山姆?沃

48、爾頓的自傳中的可以窺見一斑。山姆在他的自傳中這樣寫道：我們非常津津樂道于促使沃爾瑪公司成功的所有因素，包括交易、分銷、技術(shù)、市場飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略等等，但事實(shí)上這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密，公司飛速開展的真正源泉在于我們管理者同我們的員工的良好關(guān)系。山姆和他的員工們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的根本經(jīng)營理念，做到十年如一日，四十年如一日這樣，那些理念才威力無比。這也是沃爾瑪成功的不竭的源泉。231 山姆?沃爾頓?紐約時(shí)報(bào)?在新聞中是這樣評論的：“山姆?沃爾頓被譽(yù)為沃爾瑪?shù)撵`魂一點(diǎn)都不為過。山姆親手創(chuàng)立了沃爾瑪，在將近30年的歲月里，一直親自料理它的日常事務(wù)，決定它的開展方向，并

49、以自己的風(fēng)格、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅創(chuàng)造了第二次世界大戰(zhàn)后美國零售業(yè)的最大奇跡，而且成為零售公司中最具個(gè)性的公司?？梢哉f，沒有山姆就沒有今天的沃爾瑪，就不會(huì)有沃爾瑪?shù)某晒Α暮⑻釙r(shí)代起，山姆就下定決心要樣樣干得出色，這是他的天性。山姆?沃爾頓作為沃爾瑪公司的創(chuàng)始人，一直都是作為沃爾瑪?shù)撵`魂而存在的。在美國這個(gè)崇尚個(gè)人奮斗和企業(yè)家精神的國度里，山姆一生實(shí)現(xiàn)了成千上萬普通美國人的“美國夢。布什總統(tǒng)在為山姆頒發(fā)總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)聲r(shí)在嘉獎(jiǎng)狀中寫道：“山姆?沃爾頓，地道的美國人，具體展現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神，是美國夢的縮影山姆于1918年3月2 9日出生在美國中西部一個(gè)農(nóng)民家庭，父母都是辛勤工作的農(nóng)民。對于山

50、姆這樣一個(gè)成長于大蕭條時(shí)期的美國男孩來說，辛勤工作和節(jié)儉在他的生活中已經(jīng)成了一種習(xí)慣?！皼Q不亂花一分錢的金錢態(tài)度也就是在這樣的背景下產(chǎn)生的。沃爾頓對金錢價(jià)值的認(rèn)識就是這樣，就算他后來成了億元富翁，節(jié)儉的習(xí)慣也一點(diǎn)沒變。他沒購置過豪宅，一直住在本頓威爾，經(jīng)常開著自己的舊貨車進(jìn)出小鎮(zhèn)。鎮(zhèn)上的人都知道，山姆是個(gè)“摳門的老頭兒，每次理發(fā)都只花5美元當(dāng)?shù)乩戆l(fā)的最低價(jià)。但是，這個(gè)“小氣鬼卻向美國5所大學(xué)捐出了數(shù)億美元，并在全國范圍內(nèi)設(shè)立了很多獎(jiǎng)學(xué)金。山姆在密蘇里大學(xué)的工商管理專業(yè)畢業(yè)后就開始進(jìn)入零售業(yè)工作，除了二戰(zhàn)期間短暫的兵役生活外，山姆就再也沒離開過零售行業(yè)。他在零售工作中逐漸學(xué)會(huì)了采購、定價(jià)和銷售。

51、在山姆的一生中，他一直信奉勤奮、老實(shí)、友善、節(jié)儉的觀念，并隨著沃爾瑪?shù)拈_展，這些精神在不同的國家和文化中得以表達(dá)。山姆一生都在勤勉地工作，60多歲時(shí)，仍然堅(jiān)持早上4：30開始工作，仍一個(gè)人駕著飛機(jī)到各個(gè)店鋪去了解情況。他盡可能地保持一年兩次對每個(gè)商店進(jìn)行訪問。山姆用人也總是挑選那些精力充分、樂于工作并忠于公司的人。他并不太注重學(xué)歷，很多員工包括經(jīng)理都只是高中畢業(yè)，不少經(jīng)理是從內(nèi)部逐級提上來的。山姆相信個(gè)人的努力和誠意，并盡力保持與員工的大量個(gè)人接觸。他待人友好，在員工乃至顧客中享有很高的威望，正是他這種個(gè)人魅力鼓勵(lì)并維系了員工和顧客對公司的忠誠和贊揚(yáng)。在將近3O年的歲月里，山姆一直親自領(lǐng)導(dǎo)沃爾

52、瑪?shù)娜粘I(yè)務(wù)，決定著其開展方向，并以自己的風(fēng)格、個(gè)性、理念深刻地影響著它，使沃爾瑪不僅在二戰(zhàn)后創(chuàng)造了美國零售業(yè)的最大奇跡，同時(shí)也成為美國巨型零售業(yè)公司中最具個(gè)性的一家。而沃爾瑪?shù)狞c(diǎn)點(diǎn)滴滴都表達(dá)著山姆個(gè)人的思想與個(gè)性。山姆一生中得到了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中最高的獎(jiǎng)項(xiàng)是在他去世前不久由布什總統(tǒng)親自授予的總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)?。著名?追求卓越?一書的作者湯姆。彼德森曾這樣評論：“除了亨利?福特之外，山姆?沃頓可以說是本世紀(jì)最了不起的創(chuàng)業(yè)家。在他的自傳中，山姆總結(jié)自己的一生：“我一直都在照著自己的志向做事，許多人對工作不滿意，我卻一生在做自己喜愛的工作，“我的生命遠(yuǎn)比我所能想象的更為充實(shí)有趣，富有挑戰(zhàn)性，而且收獲豐厚

53、，“有一件事我可以確定，那就是我們改變了美國的零售業(yè)，“如果我還是個(gè)年輕人，擁有50年前我所具有的才能、精力，我會(huì)做什么呢?這有點(diǎn)難以答復(fù)，但我可以確定的是，我會(huì)從事銷售，而且我希望是零售，因?yàn)樗梢院皖櫩徒⒅苯拥年P(guān)系。l992年，深居簡出的山姆去世。按照遺囑，他的股份分給了妻子、三個(gè)兒子和一個(gè)女兒。沃爾頓家族五人2001年包攬了?福布斯?全球富翁榜的第7至11位，五人的資產(chǎn)總額到達(dá)93l億美元，比世界首富比爾?蓋茨高出344億美元，成為世界上最富有的家族。在山姆的帶著下，沃爾瑪成就了一番偉業(yè)。山姆去世之后，由他親自吸收并培養(yǎng)的一批人繼續(xù)他的偉業(yè)，并且將沃爾瑪推上了又一個(gè)頂峰。232 羅恩?

54、邁耶20世紀(jì)60年代中后期，山姆開始了解到利用電腦進(jìn)行存貨管理的重要性，并也曾努力學(xué)習(xí)和向?qū)＜艺埥蹋雷约翰皇蔷娔X的人，沃爾瑪需要精通電腦管理的專業(yè)人才。于是他進(jìn)到電腦學(xué)校里，但目的不在于學(xué)習(xí)電腦知識，而是要搜尋到一個(gè)理想的電腦管理人才。他在電腦學(xué)校遇到許多能干的人，最后把目標(biāo)鎖定在了羅恩?邁耶身上。羅恩?邁耶當(dāng)時(shí)是堪薩斯州達(dá)克沃百貨的財(cái)務(wù)主管。山姆開始積極游說他參加沃爾瑪，但是羅恩?邁耶拒絕了，原因是沃爾瑪位于阿肯色州的西北角，太偏僻了，而且沃爾瑪當(dāng)時(shí)還毫無名氣。但是山姆仍與羅恩?邁耶保持聯(lián)系，繼續(xù)不厭其煩地對他勸說。在這種努力下，邁耶先是被山姆說動(dòng)到沃爾瑪?shù)昀飬⒂^，最終他參加了沃

55、爾瑪，擔(dān)任財(cái)務(wù)及配送副總裁。邁耶來后又引薦了另一位專家任沃爾瑪?shù)牡谝晃粩?shù)據(jù)處理經(jīng)理，他們聯(lián)手為公司建成了復(fù)雜的配送和管理信息系統(tǒng)。事實(shí)上，這個(gè)系統(tǒng)為今天成功的沃爾瑪做出了很大的奉獻(xiàn)。20世紀(jì)70年代中葉，山姆退居幕后期間，羅恩曾升任沃爾瑪?shù)亩聲?huì)主席和最高執(zhí)行官。羅恩?邁耶在電腦管理方面的才干，恰好彌補(bǔ)了沃爾瑪分銷系統(tǒng)的薄弱。這位能力超群的分銷問題專家還為沃爾瑪引進(jìn)了許多新概念，例如商品組合、雙向裝卸及運(yùn)轉(zhuǎn)等等。羅恩所做的這一切為今后沃爾瑪分銷制度走上正軌奠定了堅(jiān)實(shí)的根底，而山姆對這位得力助手也絕對是贊賞有加的。233 羅伯遜?沃爾頓羅伯遜?沃爾頓是沃爾瑪集團(tuán)現(xiàn)任董事長，個(gè)人凈資產(chǎn)為187億美

56、元，200 2年度榮登全球富豪榜榜首。羅伯遜是山姆?沃爾頓的大兒子，是沃爾頓家族的第二代的領(lǐng)袖人物，也是傳媒界中的“平庸隱士。作為現(xiàn)今全球最大的零售商沃爾瑪?shù)闹飨?，在“沃爾瑪?shù)木W(wǎng)頁上根本找不到羅伯遜簡介的只言片語，更不用說照片了。與微軟“皇帝比爾?蓋茨那種人盡皆知的“公眾形象相比，如果隨便問一個(gè)美國人羅伯遜?沃爾頓長什么樣子，多數(shù)人都會(huì)搖頭表示說不清楚。羅伯遜?沃爾頓遺傳了他父親的特質(zhì)節(jié)約簡樸，行事低調(diào)，不愛出風(fēng)頭。目前，羅伯遜和家人隱姓埋名地住在沃爾瑪?shù)陌l(fā)源地阿肯色州的一個(gè)叫做本頓威爾的小鎮(zhèn)上的一間亳不起眼的房屋里，任何人都可能誤以為他只是一個(gè)街邊小店的店主。盡管已貴為全球首富，但羅伯遜仍牢

57、記父親的訓(xùn)示。時(shí)至今日，羅伯遜深居簡出，過著與美國藍(lán)領(lǐng)工人接近的簡樸生活。給羅伯遜理發(fā)的師傅根本別指望從全球首富那里得到小費(fèi)。父親對青少年時(shí)代羅伯遜的影響是巨大的。羅伯遜也這樣說：“我從父親那里繼承了兩樣?xùn)|西：財(cái)產(chǎn)和時(shí)刻保持低調(diào)的作風(fēng)。但對我而言，也許后者更為重要。雖然羅伯遜繼承了父親的生活方式，但是對于慈善事業(yè)，他卻非?？犊?。沃爾頓家族成立的慈善信托基金機(jī)構(gòu)曾為5所美國大學(xué)慷慨捐出數(shù)億美元，平均每所大學(xué)所得款項(xiàng)超過2000萬英鎊。234 戴維?格拉斯在創(chuàng)始人山姆?沃爾頓屢次邀請下，戴維?格拉斯于1976年參加沃爾瑪，1988年接替山姆成為總裁和首席執(zhí)行官。在他的任期內(nèi)，沃爾瑪?shù)匿N售額從l98

58、7年的160億美元增加到1999年的1650億美元。2000年李?斯科特接任總裁和首席執(zhí)行官，戴維?格拉斯仍然留任董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)主席。最早的時(shí)候，戴維?格拉斯是沃爾瑪思慕已久的一位商業(yè)高手。他第一次接觸沃爾瑪是在l 9 64年。當(dāng)時(shí)戴維?格拉斯聽說了一些關(guān)于沃爾瑪在零售業(yè)令人感興趣的想法，就從斯普林菲爾德駕車前往。事實(shí)上，戴維?格拉斯是在很早的情況下第一次接觸沃爾瑪?shù)?。?dāng)時(shí)正好碰上了哈里森店開業(yè)，天氣很熱，過道上的西瓜在烈日下爆裂，驢子在廣場上亂轉(zhuǎn)，驢糞和西瓜混合在一起的場面呈現(xiàn)在戴維?格拉斯的面前，他大失所望，并預(yù)言沃爾瑪不會(huì)有什么大的前途。盡管第一次接觸失敗，但是山姆對戴維?格拉斯的興趣

59、一點(diǎn)也沒減，在羅恩?邁耶任董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官時(shí)，山姆屢次勸說羅恩去把戴維?格拉斯拉到沃爾瑪，但沒有做到。山姆一直認(rèn)為戴維?格拉斯是一位極具天賦的人，對沃爾瑪來說是個(gè)不可多得的人才。1976年，山姆重新出任公司總裁，他再次發(fā)出邀請，并屢次寫信給戴維?格拉斯，竭力邀請他參加沃爾瑪。當(dāng)時(shí)40歲的戴維?格拉斯正在一家名為消費(fèi)市場的食品連鎖雜貨店任總經(jīng)理。沃爾瑪邀請他做沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)和配貨方面的執(zhí)行副總裁，這個(gè)位置相當(dāng)于沃爾瑪?shù)牡谒陌呀灰?。消費(fèi)市場的食品連鎖雜貨店當(dāng)然不會(huì)輕易放戴維?格拉斯走。為了能挽留住這位人才，他們給他增加薪水。沃爾瑪也不甘示弱，立即抬高價(jià)碼，直到贏得這場人才爭奪戰(zhàn)。戴維?格拉斯于

60、1976年10月正式參加沃爾瑪公司，被任命為公司副總裁。羅恩?邁耶可以稱得上是沃爾瑪原來的分銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師，而戴維?格拉斯在分銷方面比羅恩要干得更加出色，這使山姆免去了擔(dān)憂之苦。戴維在調(diào)整和改良沃爾瑪?shù)臅?huì)計(jì)制度方面也表現(xiàn)得異常出色。他和杰克使公司能保持良好運(yùn)轉(zhuǎn)和高技術(shù)優(yōu)勢。另外，戴維不僅是個(gè)了不起的財(cái)務(wù)總管，還是一位善長處理人際關(guān)系的公關(guān)人才，他能沉著冷靜地將當(dāng)時(shí)龐大而難以調(diào)控的公司擺到正確的軌道上。在山姆去世前不久，戴維?格拉斯接任了他沃爾瑪董事會(huì)主席和最高執(zhí)行主管的位置。23. 5 李?斯科特李?斯科特的職業(yè)生涯濃縮了物流業(yè)這20多年扮演角色的變化。李?斯科特畢業(yè)于匹茲堡大學(xué)，并獲得商學(xué)學(xué)