人力資管理實(shí)踐案例2

1、上海波特曼麗嘉酒店：員工都是紳士和淑女-麗嘉酒店人力資源管理戰(zhàn)略分析我相信麗嘉的哲學(xué)、文化和自尊與互相尊重。我們想讓員工首先明白自己本身就是紳 士和淑女，而不是傭人，這樣他們就會互相尊重，互相支持，以對待客人的方式相互對待。-上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄高志如果你是一位老板，你會不會像“討好”你的客戶那樣去“討好”你的員工？如果你 是一位高層管理人員，你會不會認(rèn)為你的下屬本身就是紳士和淑女？對于我的問題，我想你會很驚訝：“怎么還有人問這樣的問題？ ”-這絕不可能！員工 顯然不如客戶重要，工作中對待下屬怎么能講究紳士淑女般的“客氣”？可是，偏偏有企業(yè)就這樣做了，并且取得了巨大的成功。這家企業(yè)就是上

2、海波特曼麗 嘉酒店。在由翰威特管理咨詢公司、亞洲華爾街日報和遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論聯(lián)合組織的、涉及 10個國家和地區(qū)和9.2萬名員工的2001-2002年度“亞洲最佳雇主”的調(diào)查中，上海波特曼 麗嘉酒店以無可爭議的優(yōu)勢榮獲第一名。(在“亞洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同屬 麗嘉公司的獲獎?wù)哌€有另外兩名一新加坡和香港的麗嘉酒店，它們分列第三及第八位。)這項(xiàng)調(diào)查共分三塊：第一部分，公司首席執(zhí)行官問卷，發(fā)掘亞洲地區(qū)所面臨的主要商 務(wù)和人力問題；第二部分，雇員觀點(diǎn)調(diào)查，雇員對工作的參與程度和應(yīng)盡義務(wù)的觀點(diǎn)和看法； 第三部分，翰威特咨詢公司設(shè)計的人力資源庫查審，用來挑選參與活動的雇主在人力資源方 面實(shí)踐的問卷，

3、例如員工招聘，新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)計劃，工作環(huán)境和條件，福利待遇等。最 終由獨(dú)立評論團(tuán)評選得出結(jié)果?？梢哉f，這項(xiàng)調(diào)查覆蓋了企業(yè)人力資源管理的方方面面，“名不見經(jīng)傳”的上海波特曼 麗嘉酒店憑什么擊敗眾多著名跨國公司，從26個行業(yè)的355家公司中脫穎而出？其實(shí)，原因很簡單：上海波特曼麗嘉酒店篤信，員工本身就是紳士和淑女，企業(yè)需要 像對待紳士和淑女客戶一樣去對待員工，員工才是公司最寶貴的客戶。這個理念，貫穿了上 海波特曼麗嘉酒店人力資源管理工作的所有環(huán)節(jié)，也把企業(yè)推向了成功。此后，2003年和2005年再次獲得第二屆和第三屆“亞洲最佳雇主”第一名2007年成為“白金五星飯店”?！鞍捉鹞逍秋埖辍比珖挥腥?/p>

4、家：北京中國大飯店、 上海波特曼麗嘉酒店、廣州花園酒店。1信奉“Y理論”的人力資源管理哲學(xué)人的行為總是部分地建立在他們個人所做的一些基本假設(shè)基礎(chǔ)上，企業(yè)也是一樣。怎 樣看待員工，其實(shí)背后隱藏著企業(yè)怎樣看待人性-關(guān)于人性的基本假設(shè)，用管理學(xué)語言描 述，就是“企業(yè)的人力資源管理哲學(xué)”。上個世紀(jì)，著名管理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈(Douglas McGregor)對關(guān)于人的假設(shè)做1 2003 2005和2007年的數(shù)據(jù)，為本案例集編者所加。了兩類區(qū)分，即他的X理論（Theory X）和Y理論（Theory Y）。X理論的假設(shè)是：一般的人從本質(zhì)上說都不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。由于人具有不喜歡工

5、作這一特點(diǎn)，所以對大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮， 甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)則是與X理論相對立的另一個極端，它包括：一般的人在本質(zhì)上并不厭惡工作。外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人們?yōu)榻M織目標(biāo)而奮斗的惟一手段。激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)感等的高層次需求。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會主動地去尋求責(zé)任感。較高的想像力、理解力、在解決組織問題的過程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是 非常廣泛地體現(xiàn)在每一個人身上的，而不是僅僅集中在少數(shù)人的身上。毫無疑問，上海波特曼麗嘉酒店是堅定的“

6、Y理論”的信奉者和實(shí)踐者，公司不遺余力 地倡導(dǎo)對員工的“尊重”-尊重他人與自我尊重。為此，公司必須給員工以自信，讓他們 感覺到自己的工作很重要，而且被無微不至地關(guān)懷著。在上海麗嘉，員工不是仆人?！拔蚁嘈?，麗嘉的哲學(xué)和文化是自尊與互相尊重?！笨偨?jīng) 理狄高志說，“我們想讓員工首先明白，自己本身就是紳士和淑女，而不是傭人，這樣他們 就會互相尊重，互相支持，以對待客人的方式相互對待?！庇袝r，這種“尊重”是“不計成本”的。比如，酒店的司機(jī)曾經(jīng)向人力資源部抱怨， 他們自己清洗汽車，弄得滿身臭汗，出車時客人們都側(cè)目掩鼻。司機(jī)們要求酒店把清洗車輛 的工作外包，以維護(hù)他們的形象。人力資源部和總經(jīng)理研究后覺得，盡

7、管將清洗任務(wù)外包會 給酒店增加額外的開支，但要求顯然是合理的，并且維護(hù)了酒店的服務(wù)品質(zhì)，司機(jī)們的請求 很快得到了滿足。員工不再是“員工”，成了 “客戶”，經(jīng)理也就不再是“經(jīng)理”，變成了 “服務(wù)員”。專 門為客戶服務(wù)的客戶滿意度系統(tǒng)也被用在了服務(wù)員工上?？蛻魸M意度系統(tǒng)是麗嘉酒店集團(tuán)的“招牌”服務(wù)。它的功能是：在客人的入住過程中 收集他們的喜好，并輸入全球聯(lián)網(wǎng)的酒店系統(tǒng)。下一次，當(dāng)客人再次入住任何一家麗嘉酒店 之前，當(dāng)?shù)氐木频陼鶕?jù)他的喜好布置客房。比如，某個酒店收集到信息，說某位客人的腰 不好，需要兩床被子，當(dāng)他下次再入住麗嘉酒店時，他的房間里就總會多一床被子。再比如 某位客人喜歡吃香蕉，那么他

8、房間的水果籃里將會以香蕉為主。由于每個人都有不同的生活 習(xí)慣，這種做法讓客人感覺特別受尊重，從而提高了他們的滿意度。員工既然也是酒店的“客人”，他們的喜好理應(yīng)也在收集之列。平時，部門經(jīng)理會注意 收集自己員工的愛好，比如有人喜歡吃辣的，有人喜歡吃巧克力，在獎勵或者他過生日的時 候，經(jīng)理們就會投其所好，獎勵他喜歡的東西。比如有些員工做得好，當(dāng)他回房間時就會突 然看見一瓶香檳，還有一張卡片，上面寫著“謝謝你！你的工作做得很好!”成為這樣的員 工，感覺自然不一樣。對于員工的滿意度，上海波特曼麗嘉酒店有一個完整的調(diào)查評價體系。一方面，酒店經(jīng) 理每個月要就員工的滿意度進(jìn)行討論，另一方面，公司每年還要請第三

9、方公司做一到兩次調(diào) 查，要求每個部門的員工進(jìn)行不記名投票，就自己工作的各方面是不是愉快進(jìn)行評定，并由 此產(chǎn)生一個分?jǐn)?shù)。通過這個調(diào)查，員工滿意和不滿意的地方便一目了然，而總分低的部門則 成為“眾矢之的”，這極大地督促了管理層為員工解決實(shí)際問題。一般情況下，當(dāng)每個部門的分?jǐn)?shù)出來后，經(jīng)理們都會就當(dāng)中存在的問題，在開會時留出 專門時間討論，然后把解決方案統(tǒng)一交到人事部。一些能夠立刻解決的問題就會馬上得到解 決，而耗資比較大的，要高級經(jīng)理們開會決定，但酒店會給員工一個限時的答復(fù)和解決方案。上海波特曼麗嘉酒店的員工是幸福的，在經(jīng)理們的服務(wù)下，波特曼麗嘉員工的滿意度達(dá) 到了 96%，這個成績即便在集團(tuán)下屬的

10、全部36家酒店中也是最高的。上海波特曼麗嘉酒店的員工也是忠誠的：在酒店業(yè)雇員平均流動率為150%，其中豪華 酒店業(yè)為50%的情況下，麗嘉保持在了 21.8%。不要小看這一點(diǎn)，因?yàn)槲捅Ａ魞?yōu)秀雇員 是人力資源管理者面臨的頭等挑戰(zhàn)。據(jù)有關(guān)調(diào)查，全球200家成長最快的公司中，56%的經(jīng) 理人員和64%的普通員工每年有12次考慮離職，38%的經(jīng)理人員和47%的普通員工不滿意 他們的工作。對任何一個管理者來說，一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，意味著員工對公司各方面的高 認(rèn)同感，沒有這種認(rèn)同感，所謂的敬業(yè)、奉獻(xiàn)根本無從談起，一切精心設(shè)計的管理措施也就 沒有了發(fā)揮作用的地方。員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性對企業(yè)利潤的影響也是巨大的

11、。據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報告， 替換一名雇員的成本（即招聘廣告費(fèi)用、招聘工作費(fèi)用和新員工培訓(xùn)費(fèi)用）至少相當(dāng)于其全 年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。而員 工流動所導(dǎo)致的企業(yè)成本增加，不僅包括替換成本，離職成本（有關(guān)客戶、供應(yīng)商因雇員離 職而中斷，或維持和恢復(fù)成本，以及離職的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本等）等有形成本，同時還包括由于 該員工的離開而帶來的隱性成本-員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。一支穩(wěn) 定的員工隊(duì)伍可以使企業(yè)在這方面的支出大大減少。“市場領(lǐng)導(dǎo)型”的招聘和薪酬管理對于員工招聘和薪酬管理，不管人們是否有清晰的概念，實(shí)際上任何一個企業(yè)都有自己

12、 的戰(zhàn)略取向和定位。上海波特曼麗嘉酒店實(shí)行的是“市場領(lǐng)導(dǎo)型”策略，他們的信條是：“一 流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水”?！笆袌鲱I(lǐng)導(dǎo)型”策略首先體現(xiàn)在員工招聘方面。上海波特曼麗嘉酒店認(rèn)為，要成為酒店 的一流員工，他必須要有服務(wù)的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。因此，對于人力資源 部門來說，這一戰(zhàn)略的最大挑戰(zhàn)在于要在市場中找出一流的員工。為了找到這些有天賦的員 工，酒店在招聘時前前后后共有5道工序，其中包括由專門的心理學(xué)家設(shè)計的心理測試，從 總經(jīng)理到普通員工無一例外。上海波特曼麗嘉酒店“市場領(lǐng)導(dǎo)型”策略同樣體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬管理上。一般說來，一 個合理的薪酬系統(tǒng)必須要對內(nèi)有公平性、對外有競

13、爭力。就對外的競爭力而言，上海波特曼麗嘉酒店員工的薪酬是可以引以為傲的：90%以上的 崗位薪酬都是市場首位，經(jīng)理層更是遠(yuǎn)高于同行。企業(yè)認(rèn)為高薪是理所當(dāng)然的：市場上真正 有服務(wù)天賦，又有培養(yǎng)潛力的員工實(shí)在很少，所以他們有資格拿市場的最高價。并且，為了 保持薪酬的對外競爭力，公司還有一條不成文的規(guī)定。一旦某位員工能力和績效達(dá)到新的高 度，公司就給予升職、加薪，而不是等到年終的大規(guī)?？冃гu估。公司人力資源管理總監(jiān)韓 淑媛說：“如果等到員工忍無可忍再向你提出，就已經(jīng)太晚了?！敝劣趯?nèi)公平性，主要有兩點(diǎn)：確定員工合理的級別和按績效付酬。前者與企業(yè)管理的 很多方面有關(guān)，比如，企業(yè)作職位評估時，一般要考慮1

14、0個方面因素，包括知識、經(jīng)驗(yàn)、 活動范圍、決策責(zé)任、工作失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、對外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、所督導(dǎo)的人數(shù)、研 究分析能力等。傳統(tǒng)企業(yè)的級別較多，有的多達(dá)幾十級。級別太多，容易導(dǎo)致組織僵化、效 率降低。此外，也會導(dǎo)致員工過分的內(nèi)部競爭-每個人都指望自己每年能升一級。所以， 現(xiàn)在企業(yè)有一種“減級增距(Broad-banding)”的趨勢，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少， 而工資差距卻變得更大。確定了企業(yè)的員工級別和相應(yīng)的工資之后，績效評估就成為重中之重。根據(jù)世界經(jīng)理人 網(wǎng)站()的網(wǎng)上調(diào)查，80%以上的經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)薪酬管理的關(guān) 鍵在于建立并運(yùn)行獎懲分明的薪酬體系，由此可見績效評估以及按績效付酬的

15、原則在企業(yè)中 的重要性。對于這兩個方面，上海波特曼麗嘉酒店都制定了一系列針對性的規(guī)定。而且，酒店提出 了明確的績效導(dǎo)向-獎勵“為顧客(包括內(nèi)部和外部的)服務(wù)優(yōu)異的員工。此外，公司還 把對內(nèi)公平性延伸到了招聘工作中：每當(dāng)出現(xiàn)空缺職位，酒店管理層總是首先考慮內(nèi)部。“我 們總是先看看內(nèi)部是否有合適人選可以兼顧這個職責(zé)，”總經(jīng)理狄高志說，“如果一個人能擔(dān) 任多種職責(zé)，酒店就可以提高效率，降低成本，而員工也會很高興，因?yàn)樗男侣氊?zé)可以讓 他學(xué)更多的東西，而薪水也會提高?！弊⒅貑T工個人價值實(shí)現(xiàn)的人力資源開發(fā)現(xiàn)代人力資源管理理論的一個基本假設(shè)是，企業(yè)不應(yīng)該只把員工當(dāng)成完成某項(xiàng)任務(wù)的高 級“機(jī)器”，而是有義務(wù)

16、最大限度地利用雇員的能力，并且為每一位雇員都提供一個不斷成 長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。常用的方法包括新員工上崗引導(dǎo)、員工培 訓(xùn)、幫助員工制定職業(yè)計劃等。當(dāng)然，良好的人力資源開發(fā)不僅僅可以提高員工能力，同時還是吸引最有能力、最有上 進(jìn)心的員工的重要因素，因?yàn)橹挥心切┯心芰?、有上進(jìn)心的人才不會安于一個一成不變、缺 少挑戰(zhàn)性的工作。日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太做晚飯。 自然，你不能賄賂員工為公司工作。”要使員工為公司一心一意地工作，僅有高薪是不夠的。 根據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站()的網(wǎng)上調(diào)查，71%以上的經(jīng)理人希望雇 主除了薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個人

17、提升的機(jī)會。上海波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者。公司管理層認(rèn)為，每個人都有夢想，而雇主是 否能幫助他們完成夢想是很重要的?？偨?jīng)理狄高志從上到下參與每一位員工面試，而“你將 來想做什么”是他必問的問題。人力資源管理部門則為酒店每位經(jīng)理都制定了個人職業(yè)規(guī)劃。 總監(jiān)韓淑媛說：“我不能承諾你一定能得到提升，但我可以承諾給你提供升職所需的各種技 術(shù)培訓(xùn)?！丙惣尉频晟钚牛挥袉T工的知識和能力增加了，酒店才會更好地贏利。所以公司人力資 源開發(fā)的目標(biāo)是培養(yǎng)多技能的員工。首先，是通過培訓(xùn)來提高員工工作素質(zhì)。對于每一個麗嘉新員工來說，許多經(jīng)理是作為 培訓(xùn)員工開始熟悉起來的。在新員工剛進(jìn)入公司時，每個經(jīng)理都要就自己

18、部門的職責(zé)進(jìn)行演 講，如客戶認(rèn)知部經(jīng)理講怎樣去收集客戶喜好，副總經(jīng)理講總體質(zhì)量管理，總經(jīng)理講優(yōu)質(zhì)服 務(wù)三步驟，還有人講房間怎樣保持干凈，怎樣節(jié)約用電，怎樣保護(hù)地面等。每個人都有一個 題目，這樣經(jīng)過三個月，當(dāng)員工基本熟悉了酒店的管理層，也掌握了基本技能以后，才可以 上崗。平時，對員工的培訓(xùn)除了對黃金守則的深入理解，還有總公司設(shè)計的課程，主要是關(guān) 于如果客人出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何去解決。不同部門、不同職位的培訓(xùn)內(nèi)容不一樣。每位雇員 一年要接受120小時的顧客服務(wù)培訓(xùn)。其次，是堅持在工作中學(xué)習(xí)，因?yàn)閷ｉT的培訓(xùn)總是要受各方面條件限制的，而工作可以 讓學(xué)習(xí)變成“全天候”的過程。學(xué)習(xí)的方式，則是讓員工及時、有

19、效地與管理層進(jìn)行信息分 享，使他們更有效率的參與到酒店的運(yùn)作當(dāng)中去。在麗嘉，各種不同形式的會議成了信息分 享的主要渠道。這些會議一般有以下幾種：早晨簡報(Morning Briefing)0這是部門員工每天早晨的碰頭會，主要告訴大家酒店昨 天發(fā)生的事情，如某位員工收集的重要客人的喜好，投訴記錄以及如何處理等，和今天即將 涉及的事情，如重要住店客人的名單，當(dāng)天在哪里舉行什么會議等。還有一份例行的學(xué)習(xí)材 料叫“Line-uppackage”，由總部和酒店共同開發(fā)，酒店會告訴你昨天的入住率是多少，今天 的入住率是多少，還有下個星期的預(yù)告；總部則每個星期安排一個討論主題，比如說是質(zhì)量， 里面就會有一個

20、故事，通常是在質(zhì)量方面的例子和服務(wù)當(dāng)中的故事，還有就是員工餐廳的菜 譜，員工的生日，每天學(xué)習(xí)一條酒店基本守則等。從總部到世界各地的麗嘉酒店，每天都學(xué) 習(xí)相同的東西。這個會議把酒店的信息傳達(dá)到了最基層，使員工感覺到自己的日常行為與酒店的贏利情 況息息相關(guān)，同時培養(yǎng)了對酒店各項(xiàng)活動的參與意識。由于對客人投訴的處理公開化，而且 有大堂經(jīng)理建議的處理方法和避免建議，使員工的應(yīng)變能力也大為提高。每天的酒店基本準(zhǔn) 則學(xué)習(xí)更是提醒員工時刻注意自己的服務(wù)意識。部門經(jīng)理會議。每周四，總經(jīng)理召集所有部門經(jīng)理以上的員工召開會議，互相通報一下 一周以來酒店發(fā)生的事情，計劃一下下周的工作，并進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)。部門會議。

21、每個月，各部門召開一次全體員工會議，總結(jié)上個月發(fā)生的事情，計劃下個 月的工作，討論員工滿意度。橫向討論。各地酒店同一部門的高級經(jīng)理跟總部的相關(guān)負(fù)責(zé)人員每月開一次電話會議， 交換各地情況，分享新創(chuàng)方案。全體員工大會。每年，總經(jīng)理及部門總監(jiān)的工作匯報及來年展望。非正式會議。酒店總經(jīng)理每個月召開兩次“請你吃早餐”活動，在多功能廳放置早餐和 點(diǎn)心，每個部門的員工自愿輪流去吃早餐，以便有機(jī)會和總經(jīng)理交談。員工可以就任何問題 提問，如酒店的發(fā)展情況，部門內(nèi)部存在的問題等。人事總監(jiān)和副總經(jīng)理一個月有幾次下午 喝茶活動，也是旨在和員工交流，及時發(fā)現(xiàn)問題。這每一次的信息共享會議，都是經(jīng)理層和普通員工相互學(xué)習(xí)、共

22、同提高的課堂，上海波 特曼麗嘉酒店的員工就這樣在不知不覺間掌握了各種技能。最后，麗嘉酒店還通過向員工授權(quán)和實(shí)行自我管理工作小組鼓勵員工工作的主動性和 積極性，以充分發(fā)揮他們的潛力。所謂授權(quán)(Empowerment)，是指給予下級進(jìn)行決策的實(shí)質(zhì)權(quán)力的分權(quán)形式。在授權(quán)這 種情況下，管理人員對員工高水準(zhǔn)地工作的能力表現(xiàn)出信心，員工也被鼓勵對自己的工作承 擔(dān)個人責(zé)任。而在實(shí)行自我管理工作小組(Self-management Work Teams)的組織中，員工 群體不向某個特定管理人員報告，但他們對某個特定領(lǐng)域或某項(xiàng)特定任務(wù)負(fù)責(zé)。向員工授權(quán)和自我管理工作小組是對當(dāng)今人力資源管理具有重要影響的兩種具體管

23、理 方法?？逻_(dá)(KODAK)、通用汽車(General Motors)、聯(lián)邦快遞(Federal Express)等多個 行業(yè)的著名企業(yè)都成功地運(yùn)用了這兩種管理方法，并取得了良好的效果。但是，這兩種方法以前從未在酒店業(yè)內(nèi)實(shí)施。1993年，Tysons Corner麗嘉酒店成立第 一個實(shí)驗(yàn)性自我管理工作小組。兩年后，全球其他30家麗嘉酒店和度假勝地跟著實(shí)施。通 過實(shí)行自我管理工作小組制度，酒店的運(yùn)作程序得到了改革和完善。在上海波特曼麗嘉酒店，自我管理小組的成立通常是因?yàn)槟硞€程序出現(xiàn)了問題，比如酒 店在裝修大堂的時候，由于整個大堂沒有了，客人辦理入住手續(xù)也就成了問題。怎樣才能方 便客人？質(zhì)量小組就

24、結(jié)合前臺的員工成立了專門小組，聽取他們的意見。大家在討論中想到， 在機(jī)場設(shè)一個代表，從客人進(jìn)入海關(guān)起，就由專人迎接抵達(dá)酒店專車，在酒店門口歡迎，并 直接把他們領(lǐng)到房間。結(jié)果這個方案深受客人歡迎，即便在大堂改造完成后仍在進(jìn)行，并通 過總部推廣到每個麗嘉酒店。“直接面對客人的員工通常最了解客人的需要，”人力資源部總 監(jiān)韓淑媛說。由于成員來自各個不同的部門，自我管理工作小組的“聯(lián)合辦公”還促進(jìn)了酒店內(nèi)部各 個部門之間的溝通與合作，大大減少了部門之間由利益沖突而引起的推卸責(zé)任或相互指責(zé)的 現(xiàn)象。比如客人對客房部做了出投訴，這不一定是客房部的問題，有可能是其他部門沒有跟 它合作，沒有提供支持。比如前臺跟

25、客房部就會有摩擦，前臺要求客人來馬上就要有房住， 但是客房部就會可能因?yàn)闆]有干凈的床被而沒準(zhǔn)備好。在這種情況下，自我管理工作小組的 成員就會包括所有相關(guān)部門的成員，各個部門先說出自己的問題，然后集體討論怎樣合作才 能解決問題。這樣，各部門之間的互相了解增加，摩擦就不會進(jìn)一步擴(kuò)大。顯然，這種做法 給員工一種自信，他們知道自己確實(shí)可以影響公司的做法，有成功的機(jī)會，而不是怕工作丟 了。另一方面，有時候如果某一程序老是出現(xiàn)問題，那可能就未必是員工的問題，可能規(guī)章 需要改一改。經(jīng)過這樣一次又一次的“發(fā)現(xiàn)問題-小組討論-設(shè)法改進(jìn)”循環(huán)，使上海波 特曼麗嘉酒店的制度和工作方法更加合理化，酒店的運(yùn)作程序也得到

26、了及時的改革和完善。有關(guān)研究表明，與單純地執(zhí)行既定方案相比，人們總是對自己參考與制定的目標(biāo)和方案 有更多的熱情。上海波特曼麗嘉酒店的自我管理工作小組制度也證明了這一點(diǎn)?？偙O(jiān)韓淑媛 認(rèn)為，如果解決方案由員工提出，他們就會去積極解決，成功率就會比較高。如果由老板提 出，他們就會認(rèn)為這是老板做的決定，自己并未參與，所以做不做得到無法保障。“其實(shí)我 們想出來的辦法和員工想出來的都差不多，”她說，“但是，從員工的角度講出來就會比較有 積極性。況且，由于他們從事酒店服務(wù)已經(jīng)有很多年了，很多細(xì)節(jié)都是他們知道得比經(jīng)理層 多，他們提出來的想法往往超出我們經(jīng)理人員的想像力。”事實(shí)上，上海波特曼麗嘉酒店的許多服務(wù)方案都是這樣產(chǎn)生的。通常是經(jīng)理層提出問題 在哪里，然后選出相關(guān)員工，讓他們集體討論解決辦法，接著經(jīng)理層授權(quán)他們?nèi)グ凑兆约旱?想法去嘗試解決。如果成功，酒店的工作程序就從此改變，把員工想出來的方式作為標(biāo)準(zhǔn)實(shí) 施，并在員工會議上提出表揚(yáng)。這種來自管理層的恰當(dāng)而又及時的反饋極大的鼓勵了員工在 工作中的