企業(yè)內(nèi)部資源能力分析法

1、企業(yè)內(nèi)部資源能力分析法 2002年，格蘭仕集團(tuán)以 89億銷售額、 1268萬臺(tái)銷售量占據(jù)市場第一，平均每天 2萬臺(tái)。國際市場的占有率已經(jīng)達(dá)到 40%，公司有 60%的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外 。格蘭仕集團(tuán)當(dāng)家人梁慶德在想什么呢？問題1999年，遭阿根廷政府反傾銷訴訟，征收200%的關(guān)稅，退出該國市場，另外，其他國家也會(huì)采用同樣的辦法。隨著人類生存環(huán)境問題的日顯突出，微波爐對(duì)人類健康的危害逐漸為人們所認(rèn)識(shí)。前蘇聯(lián)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，吃微波食品的人的消化系統(tǒng)紊亂，淋巴系統(tǒng)發(fā)生障礙，血液中的癌細(xì)胞增加。特別是男性和女性荷爾蒙的分泌和平衡出現(xiàn)異常。此外，長期食用微波食品會(huì)導(dǎo)致永久性的腦損傷，造成記憶力下降，注意力無法集中

2、，情緒波動(dòng)，智力下降。因此，前蘇聯(lián)早在1976年就取締微波爐的使用，并對(duì)應(yīng)用微波輻射制定了非常嚴(yán)厲的限制。他們還發(fā)表全球警告，指出微波爐和其它微波設(shè)施對(duì)環(huán)境和生物健康的巨大危害 1991年，由于一場公眾矚目的官司，人們開始意識(shí)到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的婦女的家人為她的誤死起訴。Norma去醫(yī)院進(jìn)行髖部更換手術(shù)。手術(shù)很成功，但她卻死了。Norma死于一次輸血之后，血液是經(jīng)過微波爐加溫的。這是第一次有重大證據(jù)表明用微波爐加熱物品對(duì)被加熱的物品的化學(xué)性質(zhì)造成了根本的破壞。如果僅用微波爐把血液加熱體溫，就能使血液包含致人于死命的毒性，更高溫食品將會(huì)如何呢？瑞士皇家科技協(xié)會(huì)的HansHe

3、rtel博士和BernardBlanc博士經(jīng)過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，微波爐食物的分子結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，產(chǎn)生了人體不能識(shí)別的分子。這些奇怪的新分子是人體不能接受的，有些具有毒性，還可能致癌。因此，經(jīng)常吃微波食品的人或動(dòng)物，體內(nèi)會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的生理變化，導(dǎo)致白細(xì)胞和膽固醇的增加。天 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對(duì)手 企業(yè)自身 知天知地知利危知彼知己識(shí)長短 揚(yáng)長避短趨利避害 地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則第五講 企業(yè)內(nèi)部資源能力分析法 一 資源與能力二 企業(yè)的“核心能力”分析三 企業(yè)的“異質(zhì)性資源”分析 企業(yè)的資源與能力了解資源和能力的戰(zhàn)略含義了解資源能力與競爭優(yōu)勢之間的相關(guān)性解構(gòu)“核心能力”管理“核心能力”能力的

4、來源：亞當(dāng)斯密（ ADAM SMITH）1776年發(fā)表國富論：核心 - 市場與分工“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門特殊的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，平均一個(gè)人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的?！蹦芰Φ膽?zhàn)略含義“能力”一詞最早來源于組織行為學(xué)中的“職務(wù)”或“工作”（Job）。美國權(quán)威的全美大百科全書對(duì)能力一詞的解釋是：“能力在一定程度上被作為一種定性的

5、度量單位，常常用來確指一個(gè)人工作質(zhì)量的好壞”。 “能力” _ “工作”或“職務(wù)” 。在典型的層級(jí)式組織中，工作的復(fù)雜程度或職務(wù)的高低代表了能力的高低，這同時(shí)也預(yù)示著，“能力”與工作任務(wù)的復(fù)雜及重要程度呈邏輯上的正比關(guān)系，亨利明茨伯戈（Mintzberg ，1973）的著作管理工作的性質(zhì)（The nature of managerial work）對(duì)”經(jīng)理人”的作用作了描述，他運(yùn)用了“高績效管理能力”（HPMC）體系中的六個(gè)指標(biāo)對(duì)經(jīng)理人的作用進(jìn)行了分析 “出色的活動(dòng)”組織能力：戰(zhàn)略管理學(xué)家們從企業(yè)“能力集合束”的分析出發(fā)，將組織分為兩個(gè)獨(dú)特但是在不斷地變化的部分：1組織的內(nèi)核部分（intrins

6、ic core）：組織的內(nèi)核部分是由一些異質(zhì)性的（idiosyncratic）、協(xié)同性的（ synergistic ）、不可模仿的(inimitable)和非競爭性的(noncontestable)資源所組成，它構(gòu)成了組織“能力束”中的“核心能力”（core competencies）部分，這種能力是難以復(fù)制和交易的，它們?nèi)谟诮M織中并與其他部分共同創(chuàng)造出具有獨(dú)特性的產(chǎn)出，這種產(chǎn)出要比單獨(dú)個(gè)體資源所創(chuàng)造的產(chǎn)出大得多。2組織的外延部分（extrinsic supplement）：組織的外延部分是指組織中內(nèi)核部分之外的一些必不可少的補(bǔ)充能力（extrinsic competencies）或外在能力(

7、supplemental competencies)所組成的資源體。作為一種對(duì)核心能力作用的輔助和必要性支持，外延部分具有可競爭性，但在組織中卻并不唯一，因此，在動(dòng)態(tài)的競爭中，這部分內(nèi)容常會(huì)隨著組織戰(zhàn)略的變化或外部環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整。在魯濱遜一人世界里，由于沒有交易費(fèi)用，所有活動(dòng)均由一人完成，個(gè)人能力對(duì)績效起到最重要的作用。在多了“星期五”之后，就有了勞動(dòng)分工，有了談判和信息費(fèi)用，不僅體現(xiàn)在勞動(dòng)能力上，還反映在談判、協(xié)調(diào)等組織能力上。在多了另外一些組織之后，交互關(guān)系更為復(fù)雜，信息費(fèi)用更大，給每個(gè)組織帶來不同的影響。由于資源分配的非均衡性，導(dǎo)致某些資源充分、能力突出的組織脫穎而出，形成“勢

8、”，組織之間的區(qū)別開始分明。在市場機(jī)制作用下，資源將得到最優(yōu)化配置。資源學(xué)派的興起：（Value-based View） 當(dāng)八十年代人們將大量的精力集中在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，關(guān)注熱門行業(yè)的時(shí)候，也有許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略不能只將眼光向外，不能忽略企業(yè)資源和能力之間的聯(lián)系?，F(xiàn)實(shí)中，對(duì)長期沿用“波特式”的靜態(tài)和均衡性競爭分析方法導(dǎo)致許多企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)，絲毫不顧自身資源條件狀況，而更多企業(yè)采用所謂“通用戰(zhàn)略”所招致的失敗事例也使人們對(duì)李嘉圖（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934）及彭羅斯（Penrose,1959）關(guān)于利潤和競爭理論思想進(jìn)行了重新思考。這就使以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)

9、略理論思想有了一個(gè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的土壤。 記?。嘿Y源能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)注重內(nèi)在，并沒有忽視對(duì)外在要素進(jìn)行考察。（參見本人拙著中的描述）彭羅斯對(duì)“能力”和“資源”作了嚴(yán)格的區(qū)分：“資源”包括一組潛在的服務(wù)，多數(shù)情況下他們能夠獨(dú)立地確定其用途。 一個(gè)組織中，受到中大管院培養(yǎng)過的學(xué)員們，與沒有接受過培養(yǎng)教育或自學(xué)的人有什么區(qū)別？所謂“能力”，是指“對(duì)資源的服務(wù)，”而“服務(wù)” 是指一項(xiàng)“功能”（Function），一個(gè)“行動(dòng)”（Activity）。按照資源學(xué)派的觀點(diǎn)，彭羅斯所指的“資源”是存量；“能力”或“服務(wù)”是流量。 學(xué)過了環(huán)境分析方法的同學(xué)們還會(huì)得出“逆境比順境更有利于人的成長”此類愚蠢的結(jié)論么？ 動(dòng)態(tài)的能

10、力需要跨時(shí)期創(chuàng)造，有“路徑依賴”，路徑依賴能為企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)雜性的戰(zhàn)略框架提供了一個(gè)建設(shè)性的支撐，不為某一要素喪失而改變。企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu)圖 戰(zhàn) 略 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)團(tuán)簇 企業(yè)能力（直接方式） 核心能力 補(bǔ)充能力 企業(yè)資源（ 迂 回 方 式 ） 有形資源：財(cái)務(wù)資源 物資資源無形資源： 技術(shù)資源商譽(yù)資源文化資源 人力資源：專業(yè)技能與知識(shí)溝通與活動(dòng)能力動(dòng)機(jī)企業(yè) 競爭力 1有形資源有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和財(cái)務(wù)（金融）資產(chǎn)評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值的問題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝聯(lián)合出售2 無形資源無形資源包括技術(shù)、

11、信譽(yù)和文化信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)易被消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可賣出較好的價(jià)格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。技術(shù)包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。技術(shù)還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。3.人力資源 人力資源是指組織成員向組織提供的技能，知識(shí)以及推理和決策的能力。 關(guān)鍵是要辨析出哪些是組織中對(duì)戰(zhàn)略有至關(guān)重要影響的“戰(zhàn)略性資源”。 “戰(zhàn)略性資源”在組織中一定是有特殊價(jià)值、不易復(fù)制和模仿、不易在市場上買到的稀缺性資源。 要舍得投入，細(xì)心維護(hù)，發(fā)揮效用。 潛在知識(shí)是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞。資本實(shí)證論（Positive Theory of Capital）是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(B

12、ohn-Bawerk,的杰作，他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因?yàn)?，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨(dú)立的生產(chǎn)力，無法直接制造出消費(fèi)品，它又具有生產(chǎn)功能，因此可通過迂回（Round-about）來利用它。顯然這其中，時(shí)間是個(gè)關(guān)鍵要素，迂回時(shí)間越長，理性投資人所要求的回報(bào)就越高。 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 所獲優(yōu)勢及贏利大小主要取決于資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。1 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系 必要條件 -資源

13、和能力必須是稀缺的 -資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相聯(lián)系 2競爭優(yōu)勢的可維持性與資源和能力的關(guān)系 - 企業(yè)盈利大小取決于所建立的競爭優(yōu)勢大小和維持的時(shí)間長度； -資源和能力的流動(dòng)性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度； 低流動(dòng)性產(chǎn)生的主要原因：地理；信息的非對(duì)稱性或不完整性；企業(yè)的特有資源 - 資源和能力的可復(fù)制性3競爭優(yōu)勢與資源和能力的適用性之間的關(guān)系 第三節(jié) 企業(yè)的核心能力核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最 終 產(chǎn) 品1 核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn) 1）背景 1990年，美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美

14、國哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了論公司核心能力 2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn) “ 核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！?（C.K.Prahalad; Gary Hamel) “核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！?（歐高敦，麥肯錫中國首席代表） “所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司既使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?（同上）核心能力（核心競爭力）是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場機(jī)會(huì)的，更有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)

15、競爭優(yōu)勢，獲得超平均水平利潤的一種復(fù)合性、整合性的能力。（D.?？思{；C.鮑曼） 微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動(dòng)力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計(jì)算機(jī)知識(shí)與技術(shù)理解以及對(duì)其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。五個(gè)基本特點(diǎn): (1) 是有價(jià)值的。(2) 不易被競爭對(duì)手所模仿。(3) 獨(dú)特性。(4) 內(nèi)生性。(5) 延展性。三個(gè)根本要點(diǎn): 給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余” 核心價(jià)值觀 系統(tǒng)整合核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個(gè)部門或行業(yè)領(lǐng)域；核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交

16、易獲得的；核心能力的關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上；不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個(gè)人或某小組掌握。2 核心能力的內(nèi)容 動(dòng)態(tài)( 1 ) 洞察預(yù)見能力：這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢的業(yè)績和模式。它們來源于 技術(shù)或科學(xué)知識(shí) 專有的數(shù)據(jù) 擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息 發(fā)明

17、成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能 卓越的分析與推理 ( 2 ) 前線執(zhí)行能力： 最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化（3）核心能力的特性: 延展性；用戶價(jià)值； 獨(dú)特性；價(jià)值的可變性。公司核心能力舉例： 3 忽視核心能力的危險(xiǎn) 貽誤發(fā)展商機(jī) 資源無法調(diào)動(dòng) 核心能力被割裂與削弱 喪失警惕 忽視未來發(fā)展 對(duì)競爭措手不及 無意中丟失重要技能 4 企業(yè)核心能力的評(píng)估 我們的技能是否真的卓越？ 我們?cè)鯓颖３肿吭叫裕?核心能力能產(chǎn)生多大的價(jià)值？ 核心能力是我們價(jià)值商品的一部分嗎？ 普氏的論述 5 企業(yè)核心能力的培育方法演化法 經(jīng)營者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力。 NEC的“CC委員會(huì)”蘊(yùn)育法 企業(yè)成立一個(gè)專門小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)兼并法 先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司的策略。 思科幾年共并購了數(shù)百家公司看看思科近年來并購的著名公司 制定獲取核心能力的計(jì)劃 培養(yǎng)新的核心能力 部署核心能力 保護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位 避免核心能力剛性組織工作組來界定核心能力確定核心能力