最新業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化管理

1、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與商業(yè)企業(yè)現(xiàn)代化管理BPR的基本理念企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡(jiǎn)稱BPR），是90年代初興起于美國(guó)的最新管理思想。隨后，在以美國(guó)為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。專業(yè)制分工及組

2、織分層制是西方工業(yè)國(guó)家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的第三次浪潮一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。BPR理論1995年左右進(jìn)入中國(guó)，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國(guó)內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報(bào)道。1、企業(yè)僵化的主要原因及特征“鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細(xì)化的組織機(jī)構(gòu)、職能部門制是造成企業(yè)僵化的主要原因。企業(yè)僵化主要有如下特征：（1）每個(gè)員工取悅的是自己的“上司”，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢

3、“領(lǐng)導(dǎo)”。（2）職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。（3）為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。（4）所有員工追求的是“當(dāng)官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，

4、這是現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。（5）公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校對(duì)及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！當(dāng)然，以上是屬于較為嚴(yán)重的情況，在國(guó)內(nèi)企業(yè)最為常見。而國(guó)外一些企業(yè)最常見的是各種制度均已健全，但已出現(xiàn)老化，有的已嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。不同的是，許多西方企業(yè)早已意識(shí)到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現(xiàn)時(shí)，立即進(jìn)行實(shí)踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、FORD等等。2、BPR的基本

5、原則、要點(diǎn)及目的（1）BPR的主要原則有三：1以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)的理貨員，他的顧客是賣場(chǎng)的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。2企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。3“流程”改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，

6、提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。（2）BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動(dòng)基本上可以分為3種類型：1增值的：如采購、促銷、銷售等。2非增值的：出入庫、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)取?無效的：提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過多的檢查等。（3）BPR的最終目的（以商場(chǎng)的物流為例）：1識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。2簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費(fèi)。3全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足

7、顧客需求為核心。3、BPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義（1）對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：BPR對(duì)企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級(jí)別會(huì)大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級(jí)管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。（2）TEAM（流程團(tuán)隊(duì)）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，TEAM可以是臨時(shí)的，也可以是永久的。一個(gè)TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，如在一個(gè)計(jì)算機(jī)公司內(nèi)，為了一個(gè)項(xiàng)目，可以由市場(chǎng)部、銷售部、技術(shù)部、維修部、

8、財(cái)務(wù)部等多部門共同組成一個(gè)臨時(shí)的TEAM。這樣，企業(yè)以一個(gè)整體共同面向用戶，避免了在銷售時(shí)，同一公司的不同部門絡(luò)繹不絕地出現(xiàn)在同一個(gè)用戶面前，而在系統(tǒng)維護(hù)時(shí)，用戶則不知道去找誰的局面。在一個(gè)商場(chǎng)，可以對(duì)某類商品的進(jìn)貨，由商品部、采購部、財(cái)務(wù)部、小組、庫房等組成一個(gè)永久的TEAM，用以提高商品進(jìn)貨的效率、商品的適銷度。（3）對(duì)人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點(diǎn)，對(duì)以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項(xiàng)復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對(duì)各級(jí)管理人員的評(píng)定將不再是各種行政級(jí)別，整個(gè)流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)。

9、（4）對(duì)員工的積極要求：在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會(huì)擁有名義及地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技術(shù)級(jí)別等同于比爾蓋茨的技術(shù)專家。在此情況下，每個(gè)人追求的將不再是各級(jí)“經(jīng)理”或“處長(zhǎng)”等，而是各種“專家”。（5）對(duì)企業(yè)管理方式的沖擊：國(guó)內(nèi)有些企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，提起加強(qiáng)管理，就是制訂出數(shù)大本XX企業(yè)管理制度匯編，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴(yán)格執(zhí)行的國(guó)營(yíng)企業(yè)仍然被市場(chǎng)無情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見

10、木不見林。我們可以在事后埋怨體制，但事實(shí)上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。 綜上所述，BPR對(duì)企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現(xiàn)實(shí)嗎？但無論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場(chǎng)中。BPR在商業(yè)中的應(yīng)用BPR已在國(guó)外商業(yè)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是企業(yè)BPR改革的宗旨，對(duì)流通過程的BPR成為西方零售企業(yè)的重點(diǎn)。下面是一些企業(yè)對(duì)某個(gè)流程進(jìn)行BPR的幾個(gè)案例。案例一：改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部票據(jù)流程：企業(yè)的票據(jù)工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，對(duì)票據(jù)的簡(jiǎn)化及流程的改革是一項(xiàng)重

11、要的工作。據(jù)國(guó)外報(bào)道，在處理票據(jù)流程中90%的時(shí)間是在傳遞、審核、簽字，可以說，預(yù)防措施極為嚴(yán)格，但問題仍層出不窮。票據(jù)及流程改革的要點(diǎn)：先考察票據(jù)、報(bào)表、公文的走向，簡(jiǎn)化合并票據(jù)，將票據(jù)的部門之間的接觸點(diǎn)減少到最少的程度，建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，減少工作環(huán)節(jié)，減少調(diào)整及糾錯(cuò)工作。在可能的情況下，采用自動(dòng)化技術(shù)傳遞票據(jù)，縮短傳遞時(shí)間，加快流速。FORD公司是一家美國(guó)大型汽車制造廠，由于現(xiàn)代企業(yè)均是采用專業(yè)化協(xié)作，故其70%以上的零配件來自于其它協(xié)作廠。在FORD，對(duì)協(xié)作廠資金往來的處理形成了擁有500人的大型部門，為了提高效率，準(zhǔn)備采用計(jì)算機(jī)技術(shù)，將人員減少到400人。但對(duì)日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)馬茲達(dá)考

12、察后，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的同一個(gè)部門只有5個(gè)人。FORD意識(shí)到，冗員眾多的原因不在于采取什么技術(shù)，而在“應(yīng)付款”的流程上出了問題。在對(duì)流程分析后，發(fā)現(xiàn)在具體工作中，大量的精力及時(shí)間均放在了對(duì)3張以上的票據(jù)的傳遞及對(duì)十幾項(xiàng)核對(duì)項(xiàng)的審核和校對(duì)上了，導(dǎo)致了一個(gè)流程可以執(zhí)行2周。這樣，F(xiàn)ORD改變了思路，從簡(jiǎn)化流程開始，采用計(jì)算機(jī)技術(shù)傳遞票據(jù)，將核對(duì)項(xiàng)減少至3項(xiàng)，使整體的流程得以大大改善，時(shí)間縮短為2小時(shí)，人員精簡(jiǎn)為125人。案例二：沃爾瑪與供貨商合作，建立快速補(bǔ)貨體系：我們知道，常規(guī)的零售商與供貨商的業(yè)務(wù)流程一般如下：零售商進(jìn)行銷售-發(fā)現(xiàn)商品庫存快到最低點(diǎn)-向供貨商要貨-供貨商發(fā)貨-零售商入庫-進(jìn)行銷售，這是

13、最常見的方式。但沃爾瑪卻采取了另一種方式，是在計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。沃爾瑪對(duì)于某供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時(shí)通過“RETAIL LINK”軟件包，利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)送到供貨商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)。這樣，供貨商對(duì)其商品銷售的數(shù)據(jù)不再是1-2個(gè)月后才能知道，而是可以做到“實(shí)時(shí)監(jiān)控”，馬上可以掌握該地區(qū)的商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時(shí)段，可據(jù)此按照自己的生產(chǎn)提前期，組織資源，進(jìn)行生產(chǎn)和分銷，而不是做一種想當(dāng)然的“預(yù)測(cè)”。在與有些供貨商的合作中，沃爾瑪可以做到不用準(zhǔn)備商品庫存（貨架除外），因?yàn)楣┴浬虒?duì)其貨架情況了如指掌，一旦發(fā)現(xiàn)沃爾瑪某類商品貨架的數(shù)量接近最低點(diǎn)，供貨商則立即

14、組織主動(dòng)送貨，零售商與供貨廠家形成了真正的合作伙伴。由于庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用都非常低，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力自然遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是改進(jìn)補(bǔ)貨流程的BPR的典型案例。在美國(guó)，與沃爾瑪建立此類合作關(guān)系的供貨商有寶潔、VF、BOSE等。寶潔公司與沃爾瑪合并了它們的分銷系統(tǒng)和倉儲(chǔ)系統(tǒng)。寶潔公司可以隨時(shí)根據(jù)掌握的各地區(qū)銷售情況安排生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)時(shí)，不再引用出庫批發(fā)數(shù)據(jù)，而是零售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)目的更加明確，自動(dòng)為零售商補(bǔ)貨。沃爾瑪則免除了為保持庫存量而花的費(fèi)用。案例三：日本7-11的配送體系：在日本，最活躍的零售商是7-11便利店。據(jù)有人統(tǒng)計(jì)，一個(gè)日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。這充分說明

15、了日本7-11便利店的便利性。7-11的特點(diǎn)是：門店小平均100M左右，品種多3000個(gè)品種左右，每個(gè)品種的貨架存放量少，送貨頻繁，商品無存儲(chǔ)場(chǎng)地。7-11采取了一種全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批發(fā)商實(shí)現(xiàn)共同建設(shè)。批發(fā)商是配送中心的管理者，每天7-11的銷售數(shù)據(jù)均傳送到配送中心，由配送中心進(jìn)行處理，對(duì)其庫存情況進(jìn)行分析，產(chǎn)生需要補(bǔ)貨的商品及數(shù)量，安排卡車及配送路線。商品的配送單位為SKU（最小零售單位），可能是2瓶洗發(fā)水、30瓶可樂等等。由于簡(jiǎn)化了進(jìn)貨流程，7-11只要專注于選擇合理的地點(diǎn)開店及創(chuàng)造更便利顧客的環(huán)境即可，這就是7-11在日本發(fā)展得如此好的原因之一。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大批

16、的電子商務(wù)企業(yè)看好7-11的發(fā)展，紛紛與其建立合作關(guān)系，原因也在于此。BPR與商業(yè)自動(dòng)化1、國(guó)內(nèi)現(xiàn)行商業(yè)管理的一些弊病80年代國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)推行的商品部“承包制”，實(shí)行“三級(jí)管理、兩級(jí)核算制”，極大地調(diào)動(dòng)了一部分人員的積極性，但隨著時(shí)間的推移，商品毛利越來越低，使許多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表現(xiàn)如下：（1）部門核算損害了商場(chǎng)的整體利益：商品部成為商場(chǎng)的“獨(dú)立王國(guó)”，一切利益以商品部為中心，不同的商品部以不同售價(jià)銷售同一商品成為常事，使商場(chǎng)的整體形象受到了極大的損害。（2）代銷制存在危害：由于商品代銷制的大量存在，使商場(chǎng)對(duì)商品的組織采取了不負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)為反正也不占用商場(chǎng)資金，賣不動(dòng)可以退

17、回廠家。須知商品雖不占用資金，但占用場(chǎng)地、人員，對(duì)商品的不負(fù)責(zé)態(tài)度使得顧客對(duì)整體商品不再信任。（3）購、銷不分離造成弊端：商品部、小組直接面向供貨商，使采購成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明企業(yè)負(fù)債累累，但商品部中卻存在一批“先富起來的人”。這種怪現(xiàn)象極大地增加了商品的零售價(jià)格，使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。（4）內(nèi)部管理制度、流程不合理：在加強(qiáng)管理方面存在兩種極端，一是片面嚴(yán)格執(zhí)行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業(yè)整體效率降低；二是一切以銷售為中心，只要銷售額上去，一切“條條框框”均可打破，導(dǎo)致管理失控。（5）與供貨廠家關(guān)系緊張：在國(guó)外，商場(chǎng)與供貨商之間是一種合作伙伴關(guān)系，“一損俱損，一榮

18、俱榮”。而在國(guó)內(nèi)不少地方，兩者之間的關(guān)系類似“敵人”，大筆的入場(chǎng)費(fèi)、長(zhǎng)時(shí)間拖欠貨款、對(duì)新商品入場(chǎng)的苛刻條件，損害了雙方的利益。在北京的“仟村百貨”，憤怒的供貨商雇人在店堂里隨地大小便、“海蘭云天”的櫥窗赫然白紙黑字地貼著“還錢”的“大字報(bào)”，就是這種緊張關(guān)系的體現(xiàn)。（6）以顧客為中心的商品組織未落實(shí)處：國(guó)內(nèi)商場(chǎng)在商品的品種組織方面，沒有認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐念櫩拖M(fèi)行為及習(xí)慣，沒有真正以顧客為中心，而是以“求全”為組織商品的原則，只要能找到的商品，盡可能全部擺放在貨架上（反正許多可以不要錢）。與國(guó)外的超市一般商品不超過3000-5000種的商品組合，形成了巨大的反差。筆者在保定一家超市，問過數(shù)個(gè)商品部

19、的經(jīng)理，請(qǐng)他們列舉出某一貨架的5-10種當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商品品種、售價(jià)、周轉(zhuǎn)率時(shí)，無人答得出來。所以出現(xiàn)了開業(yè)后，在某貨架上出現(xiàn)了30多種液體鞋油的現(xiàn)象足可以開一個(gè)液體鞋油展覽了。這就是不顧顧客的需求造成的。國(guó)外超市3000-5000種商品是經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研和分析后才產(chǎn)生的。今后，對(duì)顧客需求的理解將決定商業(yè)企業(yè)的生存權(quán)。（7）需改進(jìn)商品糾紛的處理與商品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略：在有的商場(chǎng)，退貨可涉及到多個(gè)部門，沒有單獨(dú)的一個(gè)部門或個(gè)人負(fù)責(zé)處理整個(gè)退貨之事。由于新商品的不斷推出，100%滿足用戶、絲毫不出問題的產(chǎn)品可以說不存在，完全不發(fā)生顧客糾紛也是不可能的，必須全面改革退貨、換貨流程，專人處理糾紛問題。

20、國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)互相抄物價(jià)，是營(yíng)業(yè)人員的日常工作之一。目前已發(fā)展到采用最新類似“克格勃”的技術(shù)手段，如身藏錄音機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貨架前“自言自語”，甚至在廣州出現(xiàn)了重金收買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的電腦人員，復(fù)制商品價(jià)格數(shù)據(jù)，使丟失商品數(shù)據(jù)的一方“銷售額大幅下降”，這是一種新的無知。我們看到了國(guó)外零售企業(yè)的低價(jià)，但卻忽略了對(duì)方在物流流程改革中的用心良苦?？梢哉f，對(duì)于同樣一個(gè)進(jìn)價(jià)的商品，外國(guó)企業(yè)由于物流環(huán)節(jié)少、流轉(zhuǎn)費(fèi)用低、周轉(zhuǎn)率高，可能賺錢，我們的企業(yè)則可能賠本。這就是企業(yè)是否以顧客為中心、高效地協(xié)調(diào)與廠家、顧客的關(guān)系，使其之間的流程大大縮短及流轉(zhuǎn)成本大大降低的結(jié)果。2、BPR思想對(duì)我國(guó)商業(yè)自動(dòng)化的借鑒作用BPR理論的

21、創(chuàng)始人提出，在沒有將流程理順的條件下，應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)就是誤入歧途。這種實(shí)例在國(guó)內(nèi)比比皆是，商業(yè)企業(yè)投入巨資，最后收效甚微，開發(fā)商也是一肚子委屈，合作雙方矛盾重重，有的已經(jīng)發(fā)展到了“對(duì)簿公堂”，所有的一切，某種程度上是由于雙方對(duì)流程改造的忽略造成的。（1）國(guó)內(nèi)商業(yè)自動(dòng)化的一些誤區(qū)：國(guó)內(nèi)一些商業(yè)企業(yè)在自動(dòng)化建設(shè)時(shí)，存在著盲目迷信先進(jìn)技術(shù)的現(xiàn)象。有些商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)幻想依靠計(jì)算機(jī)技術(shù)，擺脫管理困境；某些開發(fā)商為了商業(yè)目的，在對(duì)商業(yè)基本流程都不清楚的情況下，大包大攬，對(duì)企業(yè)進(jìn)行計(jì)算機(jī)化。先撇開不成熟的技術(shù)不提，系統(tǒng)一旦投入使用，業(yè)務(wù)流程不通暢，則容易產(chǎn)生二種結(jié)局：一是開發(fā)商不停地按照用戶的要求修改軟件，

22、最后軟件“千瘡百孔”，系統(tǒng)最終有可能癱瘓；二是企業(yè)硬著頭皮上，由于流程不通順，導(dǎo)致企業(yè)工作僵化。在計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)中，最可笑的是，開發(fā)商“非常誠懇”地向用戶保證：“只要你告訴我你們的業(yè)務(wù)流程，我們馬上可以給你開發(fā)出來”，于是就有大批的應(yīng)用軟件系統(tǒng)在此情況下開發(fā)出來，一旦用戶發(fā)現(xiàn)要改變流程，開發(fā)商立即埋怨用戶“隨便修改需求”；有的開發(fā)商“吃一塹長(zhǎng)一智”，在未開發(fā)前，先寫出個(gè)需求，讓用戶“簽字劃押”，用以保護(hù)自己。事實(shí)上，不加分析地將現(xiàn)有的手工流程全部自動(dòng)化是極其可笑的，在原有手工的流程不通順、不合理情況下，自動(dòng)化將成為錯(cuò)誤的放大器，計(jì)算機(jī)處理的速度是提高了，但出錯(cuò)的速度也同樣提高了。在手工操作時(shí)，

23、你可以跳過某些工作步驟，具有一定的靈活性，而采用計(jì)算機(jī)后，你只能按步就班地進(jìn)行了。一旦流程存在問題，修改軟件是非常危險(xiǎn)的，而保證企業(yè)的運(yùn)作是壓倒一切的，此時(shí)只能出現(xiàn)一個(gè)犧牲品：不是一個(gè)僵化的企業(yè)，就是一個(gè)失敗的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。（2）在BPR的前提下實(shí)施商業(yè)自動(dòng)化的步驟：首先分析全部作業(yè)流程，一般的企業(yè)，原來的手工業(yè)務(wù)處理流程都存在很多重復(fù)或無效的環(huán)節(jié)，許多處理方式也不符合計(jì)算機(jī)信息處理的要求。為此，需要對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，對(duì)重復(fù)或浪費(fèi)的部分進(jìn)行合并或拋棄。第二，在經(jīng)過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)完成如數(shù)據(jù)采集、票據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析等工作，最終建立企業(yè)先進(jìn)的管理

24、模式及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。（3）BPR對(duì)商業(yè)管理軟件的新要求：軟件是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的鏡子，今后商業(yè)MIS應(yīng)基于BPR的思想開發(fā)。目前的許多商業(yè)MIS均基于“模塊”、“組織機(jī)構(gòu)”、“工作崗位”，這種基于組織機(jī)構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程中，應(yīng)該采用一種可視化的方法，來表達(dá)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化；應(yīng)基于一組過程而不是基于機(jī)構(gòu)的描述，應(yīng)是能使企業(yè)升值，使顧客滿意的過程。BPR的開發(fā)思路對(duì)所有的商業(yè)軟件開發(fā)商，均是一次挑戰(zhàn)。3、BPR思想在我國(guó)商業(yè)自動(dòng)化中的嘗試（1）國(guó)內(nèi)改造商業(yè)物流票據(jù)流程的案例：筆者于1993年進(jìn)入商業(yè)自動(dòng)化開發(fā)及實(shí)施領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)的管理混亂，尤其體現(xiàn)在物流管理上。一個(gè)商場(chǎng)，有50-70張物流票據(jù)在“滿天飛”，一個(gè)進(jìn)貨流程，有3-7張票據(jù)，而對(duì)這些票據(jù)進(jìn)行控制，實(shí)際上是不可能的。同樣，在此基礎(chǔ)上，模擬手工流程開發(fā)計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件，也是不明智的。為了協(xié)助商業(yè)企業(yè)建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，我們嘗試先從簡(jiǎn)化票據(jù)及規(guī)范票據(jù)流程下手，首先將零售企業(yè)的基本核心業(yè)務(wù)歸納為八大基本業(yè)務(wù)，其次圍繞這八大業(yè)務(wù)，建立了八張物流票據(jù)，最后建立了一整套票據(jù)傳遞、管理制度。由于物流票據(jù)減為了八張，使對(duì)物流全流程的控制變成了可能；計(jì)算機(jī)帳目與手工帳目的“兩張皮”問題，得以一定程度