第六講人本管理的組織

1、人本管理新論1第六講人本管理的組織2團隊對現(xiàn)代組織而言，是一種新的組織構(gòu)建，并已廣泛流行，甚至美國前總統(tǒng)克林頓就職后的第一件事就是對他的主要行政人員進(jìn)行團隊建設(shè)訓(xùn)練。以團隊為基礎(chǔ)的組織和工作方式是人本管理的主要運作方式、實施單元。團隊的管理、團隊精神的培育、高績效團隊的建設(shè)等已成為人本政管理的重要內(nèi)容和展示層面 3團隊與團隊精神組織學(xué)習(xí)型4一、團隊與團隊精神團隊是20世紀(jì)90年代的流行概念，到目前在管理中已是愈演愈烈，取得了越來越顯著的效果。對日本式的經(jīng)濟奇跡研究的結(jié)論是：日本企業(yè)強大競爭力的根源，不在于其員工個人能力的卓越，而在于其員工整體“團隊合力”的強大，其中起關(guān)鍵作用的，是那種滲透于日

2、本企業(yè)的、無處不在的“團隊精神”。團隊和團隊精神為什么有如此神威，并成為人本管理的重要內(nèi)容和展示層面，怎樣才能培育之，這是需要認(rèn)真研究的 5團隊是怎樣形成的?團隊精神及其修煉做一個有團隊合作精神的好員工61.團隊是怎樣形成的?“團隊” ，是一種為了“做事”即圍繞某項工作任務(wù)而形成的一種小型緊密性群體。相對于一般群體，團隊的基本特征，可以概括為三點：一，簡單明確的目標(biāo)導(dǎo)向，團隊是圍繞特定問題、項目或任務(wù)等而組成的目標(biāo)導(dǎo)向型群體；二，恰當(dāng)合理的角色搭配，成員在分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中各自擔(dān)當(dāng)一定的“角色”、能夠獨當(dāng)一面承擔(dān)責(zé)任；三，認(rèn)同默契的行為規(guī)范，團隊成員能按照一定的信任關(guān)系、行為規(guī)則和約束機制，相互配

3、合、齊心協(xié)力去共同努力完成既定工作任務(wù) 7首先，工作團隊要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。要確立一個大家心之所向的明確目標(biāo)，它能夠為團隊成員指引方向、提供價值驅(qū)動力。在團隊形成過程中，成員通常要用大量時間和精力來討論共同愿景，并修改和完善使之為大家普遍接受，再進(jìn)一步把它轉(zhuǎn)變成為單一具體的、具有可衡量性和現(xiàn)實可行性的績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，還需有內(nèi)部或外在的領(lǐng)導(dǎo)人或機構(gòu)來隨時“指點迷津”，不斷動態(tài)校正成員的行動方向和方式 8西游記的整個故事情節(jié)都是圍繞一個主題即“西天取經(jīng)”來展開的，這也是唐僧師徒取經(jīng)團隊組建的唯一目標(biāo)所謂“三藏真經(jīng)”，包括經(jīng)(佛所說道理)、律(或法 即佛徒遵循戒律)和論(信徒感悟心得)，據(jù)說是

4、在西土靈山大雷音寺如來佛祖的指導(dǎo)下，由文珠菩薩率眾尊者編纂集結(jié)而成。這三竹籃共5048卷“真經(jīng)”，其實是佛祖超度人類“做人處世”的道理，懂得了這些道理，人就可以過上幸?？鞓返纳睿虼怂^“取經(jīng)”就是一個人經(jīng)過艱苦磨難獲得“待人處世”真理的人生過程佛祖委派觀世音菩薩作為外部領(lǐng)導(dǎo)，到東土尋找唐朝和尚唐僧，施于他五件寶貝(金瀾袈裟一件、九環(huán)錫杖一根、緊箍圈三個)，并暗中安排孫悟空、豬八戎、沙和尚和白龍馬與他協(xié)力，組建取經(jīng)團隊，并不斷在取經(jīng)路上給他們指點迷津，隨時矯正團隊運行和發(fā)展方向，最后終于使他們大功告成，取得真經(jīng)回來 9其次，工作團隊須有適當(dāng)?shù)娜藛T搭配和角色分工。在人員組成和有效配置上，一個工

5、作團隊需有不同技能類型的人互補：一要有任務(wù)主導(dǎo)者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)決策；二要有技術(shù)專長者作為業(yè)務(wù)骨于應(yīng)對創(chuàng)新性挑戰(zhàn)；三要有溝通協(xié)調(diào)者擔(dān)任信息監(jiān)控職能和推動組織功能；四要有合作平衡者以化解矛盾沖突；五要有具體辦事者承擔(dān)日常事務(wù)性工作。此外，人們的個性千差萬別、各有不同，如何使成員的工作性質(zhì)與個性特點相匹配，是提高工作團隊績效水平的又一關(guān)鍵問題。成員在團隊中各自扮演一定的“角色”，角色分工一般是根據(jù)各人的天賦愛好、技能特長自覺地經(jīng)過磨合形成的，是在應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新情況、新問題并以合作精神來處理解決這些矛盾和問題的過程中逐步形成的。至于一個人究竟適合擔(dān)任什么角色，可以通過個性心理測量、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論及其他方式

6、進(jìn)行測試鑒別。團隊組建時，可以根據(jù)個人個性特征和角色優(yōu)勢來選擇團隊成員，并使工作任務(wù)分配與團隊成員偏好風(fēng)格相匹配 10在這方面，唐僧師徒的取經(jīng)班子可以說搭配得是完美無缺、天衣無縫唐僧是取經(jīng)團隊的隊長，屬于任務(wù)主導(dǎo)者，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)決策工作。他學(xué)貫中西，具有很高的佛家道德思想修養(yǎng)和縝密的業(yè)務(wù)理論造詣，有執(zhí)著追求真善美的堅強意志，由這樣的人物承擔(dān)團隊領(lǐng)導(dǎo)角色自然是再合適不過了孫悟空屬于團隊的技術(shù)專長者，作為業(yè)務(wù)骨干，承擔(dān)創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性工作。孫悟空頭腦靈活(悟性好)、業(yè)務(wù)技能高超，有火眼金睛，會七十二變，一個筋斗能翻十萬八千里，可見他具有很強的應(yīng)變力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，整個工作團隊離開這樣的角色可就一點也玩

7、不轉(zhuǎn)了 11豬八戒屬于團隊的溝通協(xié)調(diào)者，擔(dān)任的是信息監(jiān)控職能，維持推動團隊運作。他講求實際、活潑熱情、愛說愛笑，懂得如何將工作與生活有機結(jié)合在一起，也喜歡監(jiān)督別人、打小報告，一個工作團隊少了這樣的主兒，可能就會變得死氣沉沉、沒有“生氣”(生活氣息)沙和尚是團隊的合作平衡者，他為人和善、頭腦冷靜、循規(guī)蹈矩，在團隊中起著平衡關(guān)系、化解矛盾、緩解沖突的作用而白龍馬也是取經(jīng)團隊的一個重要成員，他屬于默默無聞的具體辦事老角色，承擔(dān)著日常搭載行李和唐僧的事務(wù)性工作，不遇到緊急情況從不說話，像一個無名英雄一樣任勞任怨、踏實肯干，但遇到關(guān)鍵危機事件他也能夠挺身而出，出謀劃策、表現(xiàn)不凡 12總之，一行五位性格各

8、異、角色互補，團隊規(guī)模適中、結(jié)構(gòu)合理，總體看來可謂至善至美 13其三，團隊成員要在工作中配合默契，就須形成應(yīng)有的信任關(guān)系、行為規(guī)范和約束機制。培養(yǎng)團隊信任感是提高工作團隊績效的又一個重要方面。高效團隊的一個共同特點，就是團隊成員之間相互高度信任，彼此相信和認(rèn)可各自的人格正直、個性特點及工作能力。在工作團隊中，這種信任往往很脆弱，一旦被破壞很難再建，且有正負(fù)強化效應(yīng)，須成員長期一貫地以各自的正直、能力、開放、忠實去培養(yǎng)，并小心謹(jǐn)慎地加以維持才能達(dá)成。在這里外部領(lǐng)導(dǎo)起著非常關(guān)鍵的作用。同時，還要有一定的制度規(guī)范和約束機制，如各種戒律、罰則以有效矯正不合團隊目標(biāo)要求的觀念和行為 14在取經(jīng)班子建設(shè)過

9、程中，于外部領(lǐng)導(dǎo)觀世音菩薩的幫助下，唐僧師徒在這方面也做了很多努力例如，在唐僧與孫悟空因處理“六賊”(眼看喜、耳聽怒、鼻嗅愛、舌嘗思、身本憂、意見欲)劫道事件的意見分歧而使初建團隊陷于危機時，觀世音菩薩授予如來佛祖“八正道”(正見、正思、正語、正業(yè)、正命、正進(jìn)、正念、正定)人本管理方略，同時給了唐僧控制管理悟空的一個“尚方寶劍”，即嵌金花帽和緊箍咒。使得善于反思領(lǐng)悟的孫悟空幡然悔悟，與師父言歸于好后，唐僧能夠按照團隊規(guī)范有效控制和約束其工作行為后來在收了二徒弟豬八戒后，烏巢禪師又授予師徒三人心經(jīng)，以幫助他們消除彼此心中的雜念和魔障，提高彼此的信任度和克服艱難險阻的意志力。借助心經(jīng)指引，唐僧師徒

10、三人翻過了“妄念”橫行的八百里黃風(fēng)嶺，又越過了“煩惱”彌漫的八百里流沙河，收了木叉行者沙和尚，終于建起人馬齊全、運作正規(guī)的取經(jīng)工作團隊 15最后，團隊建起來后，并不意味著萬事大吉了，團隊成員還要在長期的運作過程中相互磨合、不斷調(diào)整各自的角色方位和行為作風(fēng)，冷靜處理團隊伙伴之間的矛盾和沖突，以便克制各自的缺點局限而發(fā)揮相應(yīng)的特長 162.團隊精神及其修煉一個高效工作團隊，往往能夠形成某種具有高度凝聚力的“團隊精神”。這種精神一般具有如下一些規(guī)定性團隊成員擁有共同的信念和一致價值觀，都了解相互依賴、協(xié)同合作的重要性，并清楚無論是個人還是團隊目標(biāo)必須團結(jié)一致、齊心協(xié)力才能圓滿完成團隊成員具有默契的心

11、理契約，對團隊具有強烈的組織歸屬感和主人翁責(zé)任感；鼓勵每個成員培養(yǎng)自己的技能，保證他們都能夠以自己的獨特的優(yōu)勢和互補性的技能，積極、主動、創(chuàng)造性地為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而努力工作17團隊具有和諧的人際關(guān)系和相互信賴的人文氣氛，成員之間可在公開場合與誠懇氛圍中進(jìn)行交流溝通，相互尊重，鼓勵公開表達(dá)各自的想法、意見，共同探討工作中存在的問題及解決辦法 在團隊中，人們把矛盾沖突看作是工作互動過程的正?，F(xiàn)象，而且是獲得新點子與創(chuàng)意的基本途徑和方式，遇到矛盾和問題時具有較強的自我控制和解決問題能力，能建設(shè)性地快速化解矛盾和沖突并達(dá)成解決問題的一致行動 18團隊精神的形成不是一蹴而就的，其形成和發(fā)展要經(jīng)歷準(zhǔn)備、困擾

12、、成型、行動、強化等一系列不同階段的修煉。各階段的特點和任務(wù)如下 在開始階段，成員之間從互相打量、猜測、質(zhì)疑到熟悉，尋找自己在團隊中的相對位置。這時團隊精神建設(shè)面臨的主要任務(wù)是：營造良好環(huán)境，刨造溝通機會，激發(fā)員工興趣，論證團隊建設(shè)可行性，制定目標(biāo)和方案 進(jìn)入困擾階段，人們初步了解，個性開始顯露，領(lǐng)導(dǎo)核心和團隊雛形逐漸形成，人們尚缺乏積極主動、專注投入精神。這時建設(shè)工作應(yīng)重點放在樹立共同價值觀，建立多元化的溝通渠道，做到信息共享，鼓勵成員參與團隊決策與管理等方面 19到了團隊成型階段，成員態(tài)度和情感開始交融，彼此認(rèn)識到自己和他人的長處和局限性，各成員優(yōu)長和貢獻(xiàn)真正顯露，相互間在工作實踐中開始相

13、互學(xué)習(xí)，總結(jié)并吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。這時應(yīng)加強領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)成員溝通技巧，培養(yǎng)解決問題能力，形成自我約束機制和合作規(guī)則而后進(jìn)入具體行動階段，成員彼此達(dá)成共識，形成默契的分工合作關(guān)系，建立起有效解決問題的工作程序，自我約束、技能互補、團結(jié)合作、步調(diào)一致的團隊精神正式形成。這個階段，應(yīng)明確團隊目標(biāo)，強化協(xié)作，做好授權(quán)，開好團隊工作會議，注意團隊間的協(xié)同最后是強化升華階段，團隊目標(biāo)明確，成員具有高度的組織歸屬感和責(zé)任感，充分信任，信息溝通，密切合作，遵循規(guī)范，開展創(chuàng)造性的工作。這樣，最終建立起相互信任、志同道合、積極進(jìn)取、高雅情趣、敬業(yè)奉獻(xiàn)、精誠合作的團隊精神 20整部西游記，關(guān)于團隊形成和建設(shè)的內(nèi)容占去多半部

14、篇幅，真正取經(jīng)工作的描述只有少半部內(nèi)容，可見團隊建設(shè)之艱巨復(fù)雜?！笆郎蠠o難事，只要肯登攀”。唐僧師徒歷經(jīng)十四個春秋，經(jīng)過九九八十一難，歷盡千辛萬苦，終于修成正果，來到西土靈山大雷音寺取回三籃數(shù)千卷“真經(jīng)” 。西游取經(jīng)團隊，不愧是神仙大手筆，成員性格各異、角色互補，搭建得天衣無縫 213.做一個有團隊合作精神的好員工首先，一個人作為團隊一員，都要明確自己在團隊中的角色定位，自己在完成團隊目標(biāo)中所 承擔(dān)的具體職責(zé)和工作任務(wù)，以及與其他成員之間是一種什么樣的分工合作關(guān)系。這就需要對自己和他人的性格特點(包括優(yōu)點和缺點)認(rèn)識清楚，以便在團隊中與其他成員友好相處，做一個有團隊合作精神的好員工 22大致說

15、來，取經(jīng)團隊成員的性格特點大致是這樣的 唐僧式的人，是一個完美主義者。其優(yōu)點是：境界高遠(yuǎn)、意志堅定，追求事業(yè)、堅持原則，行為得體、注意分寸；但缺點是：慢慢吞吞、優(yōu)柔寡斷，注重程序、官僚傾向，過于刻板、近于自虐。孫悟空式的人，是一個效率主義者。其優(yōu)點是：注重效率、辦事果斷，專業(yè)精湛、本領(lǐng)高強，善于應(yīng)變、喜歡創(chuàng)新。但其缺點是：態(tài)度粗暴、輕率浮躁，自負(fù)傲慢、唯我獨尊，目光短淺、容易冒進(jìn)。23豬八戒式的人，是一個實用主義者。其優(yōu)點是：注重實際、樂觀知足，想象豐富、合作心強，為人坦誠、心直口快。但其缺點是：自私自利、貪財愛色，干事毛糙、淺嘗輒止，安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取沙和尚式的人，是一個和平主義者。其優(yōu)點是

16、：謹(jǐn)慎持重、鎮(zhèn)定自若，腳踏實地、辦事穩(wěn)妥，冷靜耐心、為人和藹。但其缺點是：缺乏進(jìn)取、唯唯諾諾，逃避矛盾、回避沖突，聽天由命、得過且過 24其次，每個團隊成員應(yīng)該清楚了解自己和他人的性格，哪些是優(yōu)點、哪些些是缺點，在日常打交道的過程中，要盡量學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點、克服自己的缺點，以團隊事業(yè)為重，“己所不欲，勿施于人”，就事不對人，在不同場合能夠“看人下菜碟”區(qū)別對待，以便使自己與伙伴能夠取長補短、團結(jié)合作，去爭取勝利 25如唐僧式的人對于孫悟空式的人，要盡量著重進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)，主動與其進(jìn)行有效溝通，給予對方充分的自主創(chuàng)新空間，對其新點子要做出快速反饋；對于豬八戒式的人，注意以隨和態(tài)度與其交往，在進(jìn)行必要

17、督促的同時注重表揚鼓勵：對于沙和尚式的人，要真誠友好，鼓勵他們勇于承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)常主動征求他們的意見。總之，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有積極而寬容的心態(tài)，知道抓大放小，注意戰(zhàn)略導(dǎo)向，學(xué)會充分授權(quán)、因勢利導(dǎo)，努力做到無為而治 26孫悟空式的人呢，注意改變心態(tài)，不要目中無人、自以為是，學(xué)會謙虛謹(jǐn)慎、與人為善，注意培養(yǎng)自己的耐心。對于唐僧式的人，要尊重其道德原則和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，爭取他的理解和支持，有意放緩自己的行動節(jié)律，盡量避免他的誤解和責(zé)難；對于豬八戒式的人，要注意與他建立融洽的私人關(guān)系，投其所好在生活和工作中給他以適當(dāng)幫助，使他成為你創(chuàng)新事業(yè)的有力支持者；對于沙和尚式的人，不要太張揚自己，真誠善待他們、與他們

18、保持長期友誼關(guān)系，給他們踏實干事創(chuàng)造穩(wěn)定的環(huán)境和條件 27至于豬八戒式的人，則要學(xué)會超越世俗功利，不要斤斤計較于個人得失，不虛夸炫耀，不搬弄是非，提高工作計劃性、規(guī)范性和創(chuàng)造性。對于唐僧式的人，禮貌尊敬，注意自己行為規(guī)范，不在他們面前夸夸其談；對于孫悟空式的人，要注意提高說話辦事節(jié)律，在工作中與他們積極配合，爭取他們給予自己幫助，盡量避免與他們爭權(quán)奪刺、發(fā)生沖突；對于沙和尚式的人，注意與他們情感溝通，積極傾聽他們的意見和建議，形成友好合作關(guān)系 28沙和尚式的人，要積極培養(yǎng)自己的工作激情，注意不斷提高自己學(xué)習(xí)應(yīng)變和自主創(chuàng)新能力，勇于承擔(dān)風(fēng)險和工作責(zé)任。對于唐僧式的人，要嚴(yán)肅認(rèn)真，勇于承擔(dān)任務(wù)，嚴(yán)

19、格照章辦事，與他們友善而專注地進(jìn)行溝通；對于孫悟空式的人，要注意提高自己的行動節(jié)奏，工作中保持蓬勃向上的進(jìn)取狀態(tài)，積極配合和充分支持他們的創(chuàng)新行動；對于豬八戒式的人，要注意與他們進(jìn)行情感交流，與他們?nèi)￠L補短，絕不與他們在雞毛蒜皮的小事上計較 29總之，每個人都以團隊事業(yè)為重，認(rèn)清自我、善待他人，己所不欲、勿施于人，取長補短、密切合作，努力做一個有團隊合作精神的成員，那么，團隊的事業(yè)就會蒸蒸日上，無往而不勝 30二、組織學(xué)習(xí)型彼得圣吉：最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織，因為未來唯一持久的優(yōu)勢就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快 31組織是什么? 組織學(xué)習(xí) 組織發(fā)展諸時期的學(xué)習(xí)表現(xiàn)日本人為什么有如此強

20、的學(xué)習(xí)能力?反思中國式學(xué)習(xí)現(xiàn)代組織學(xué)習(xí)型變革的基本方向321.組織是什么?組織是人的一種最基本社會存在形式。其現(xiàn)實表現(xiàn)形態(tài)多種多樣，從政治組織、學(xué)術(shù)組織、文藝組織、社團組織和宗教組織，到生產(chǎn)組織、商業(yè)組織、生活組織、教育組織和醫(yī)療組織；其具體實體表現(xiàn)為各種社會機構(gòu)，諸如機關(guān)、協(xié)會、學(xué)會、教堂、商店、工廠、醫(yī)院、學(xué)校和家庭等。在現(xiàn)代社會中，所有的人可以說都是“組織中的人”。從出生到死亡，每天，從早到晚，我們每個人都是生活在特定組織之中的，并且無時無刻不與特定的組織打交道 33如果正面地界定，那么“組織”可以說成是這樣一種群體，即：人們在一定社會環(huán)境條件下為實現(xiàn)特定目標(biāo)而組成的相對穩(wěn)定性群體。一個

21、組織，無論其具體性質(zhì)職能和形式如何，無一例外都有如下五個基本維度特征：組織賴以生存和發(fā)展的外部環(huán)境；特定的組織目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略；支撐組織運作的核心技術(shù)和獨特文化系統(tǒng)；組織發(fā)展階段及其所達(dá)到的規(guī)模；組織結(jié)構(gòu)，即組織中各工作單元間的分工協(xié)作關(guān)系和協(xié)調(diào)運作方式其中，組織結(jié)構(gòu)是決定組織基本架構(gòu)和功能的最重要維度，與環(huán)境、目標(biāo)、技術(shù)、文化和規(guī)模都有直接關(guān)聯(lián)性和互動影響 34傳統(tǒng)組織理論，往往將組織看作是一種機械裝置，從工程技術(shù)角度加以分析和設(shè)計。其實，作為一種社會群體，組織更像一個“社會微生物”，是一個在特定社會中依照固有的“生存競爭”法則，高度依賴于市場經(jīng)濟環(huán)境而生存、成長和發(fā)展的有機體。在這個意義上，

22、每個組織都有它特殊的生命周期和軌跡，處于生命周期不同階段上，環(huán)境壓力不同，組織規(guī)模也有很大差異，技術(shù)要求和文化特征同樣可能對組織結(jié)構(gòu)有不同的要求，從而使組織表現(xiàn)出不同的“行為”模式 352.組織學(xué)習(xí)“學(xué)習(xí)”，其最一般的泛化意義，是指有機動物體的一種生存方式和成長狀態(tài)，即有機體為適應(yīng)外部環(huán)境而積極積累經(jīng)驗所引起的行為能力和心理傾向之持久性變化，這種變化不是由遺傳本能、生理疾病或藥物作用引起的，而且也不一定表現(xiàn)出外顯的行為變化。人類社會是一種不同于一般生物和動物的高級有機體和有機組織形式。對于人類以及由人組成的一定社會組織來說，學(xué)習(xí)也是或者說更是其內(nèi)在的、普遍的和經(jīng)常的一種生存方式及成長狀態(tài)。組織

23、既然是一種社會有機體，自然也有它的“學(xué)習(xí)”行為，即為適應(yīng)外部環(huán)境而對自身行為進(jìn)行權(quán)變調(diào)整，以達(dá)成自己特定生存和發(fā)展目標(biāo)，這種行為在社會生態(tài)學(xué)意義上就是所謂“組織學(xué)習(xí)”36所以，“組織學(xué)習(xí)”的最普適性、最具辯證意義的解析，應(yīng)該是社會生態(tài)學(xué)意義上的，即組織這種有機體在社會生態(tài)系統(tǒng)中的一種生存方式和成長狀態(tài)，它是一種持續(xù)不斷的自然歷史或生命循環(huán)過程，也就是組織為適應(yīng)外部社會生態(tài)環(huán)境變化，周而復(fù)始地積極積累經(jīng)驗所引起的行為方式之持久性變化 。因此，組織學(xué)習(xí)實質(zhì)上是組織作為社會有機體因應(yīng)環(huán)境而自然選擇的一種適應(yīng)性調(diào)整行為。可見，組織生命周期可以通過其“學(xué)習(xí)行為”加以描述和刻畫，由此可以觀察一個組織要獲得

24、可持續(xù)發(fā)展所需具備的基本條件 37就某一個組織來看，它的生命周期是有始有終、階段性發(fā)展的，往往很少有組織能夠進(jìn)入“長生不死”的大組織生態(tài)循環(huán)圈。但從宏觀的、動態(tài)的歷史觀點來看，整個人類社會組織的生態(tài)循環(huán)是無限連續(xù)、無始無終的。如果我們將“學(xué)習(xí)”一般地理解為組織適應(yīng)環(huán)境而調(diào)整并周而復(fù)始地積極積累經(jīng)驗所引起的行為方式之持久性變化，那么，我們就可以將用赫斯特(加拿大西安大略大學(xué)的組織行為學(xué)家 )組織生態(tài)循環(huán)周期模型來解說組織學(xué)習(xí)的周期性運作原理。按照赫斯特模型，可以將組織學(xué)習(xí)狀態(tài)分為“運作型”和“學(xué)習(xí)型”兩種極端抽象化的典型模式 38從組織生成階段到成長發(fā)展再到停滯蕭條階段，在這個循環(huán)周期上的鼎盛時

25、期，組織處于“運作型”狀態(tài)，也就是韋伯、泰勒和法約爾等傳統(tǒng)組織理論所描述描述和分析的科層官僚等級制模式。其基本特征為：在穩(wěn)定環(huán)境中從事例行工作；組織基本宗旨明確，但具體操作目標(biāo)多元復(fù)合需要權(quán)威集中統(tǒng)一；技術(shù)以效率為本，文化系統(tǒng)崇尚非個人化的等級原則，成員以遵守紀(jì)律、照章辦事、忠于職守、忠誠服從為己任；組織結(jié)構(gòu)以專業(yè)化分工為核心，形成金字塔式的縱向?qū)蛹壝钜环逆満驼綑?quán)威體系 39從危機變革到走出混亂狀態(tài)，進(jìn)而進(jìn)行振興創(chuàng)新，組織在這個新循環(huán)周期上的典型狀態(tài)即“學(xué)習(xí)型組織”，也就是馬斯洛、梅奧、赫茨伯格和溫勒等人所闡釋和描繪的現(xiàn)代開放型組織行為模式。其基本特征為：在不穩(wěn)定環(huán)境中完成非常規(guī)任務(wù)；為

26、實現(xiàn)共同認(rèn)可的組織目標(biāo)而積極自主地進(jìn)行分工協(xié)作；組織技術(shù)和文化以目標(biāo)為導(dǎo)向，強調(diào)成員個人獨立自主、平等互動、責(zé)任分擔(dān)、開拓進(jìn)?。唤M織結(jié)構(gòu)以工作團隊為核心，形成扁平化的橫向互動聯(lián)系為主的非規(guī)范網(wǎng)絡(luò)體系 40近年來關(guān)于“組織學(xué)習(xí)”問題的討論，實際上主要是基于這樣的組織運作階段和背景來說的。例如，彼得圣吉關(guān)于學(xué)習(xí)型組織“五項修煉”，從系統(tǒng)動力學(xué)的角度，對工業(yè)文明以及相關(guān)的專業(yè)化和社會分化給人類思想割裂和組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新帶來的一系列“智障”，進(jìn)行了革命性的批判，從而努力尋找出使已經(jīng)進(jìn)入正規(guī)運作狀態(tài)的組織走出官僚危機而重新獲得創(chuàng)新性學(xué)習(xí)能力的途徑。野中郁次郎和竹內(nèi)廣隆(1995年)關(guān)于群體知識創(chuàng)造的“七項原

27、則”，則是從知識論的角度對日本公司如何從戰(zhàn)后的管制危機中走出來，并通過建立創(chuàng)新性組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)迅速獲得振興，所做的精彩理論解說和經(jīng)典描述 413.組織發(fā)展諸時期的學(xué)習(xí)表現(xiàn)初創(chuàng)時期的自發(fā)性組織學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)成功時期的常規(guī)性組織學(xué)習(xí)完善時期的變革性組織學(xué)習(xí)42(1)初創(chuàng)時期的自發(fā)性組織學(xué)習(xí)自發(fā)性組織學(xué)習(xí)行為是組織在初創(chuàng)時期一種典型。這種組織學(xué)習(xí)，是由一群具有自我超越“精神”和能力的人，在外部情景激發(fā)下“走”到一起，為了他們心目中某個共同的志向互動影響形成的。大部分公司在初創(chuàng)時期大致都處于這樣一種自發(fā)性組織學(xué)習(xí)狀態(tài)。例如，耐克公司的情形就是這樣 43耐克公司創(chuàng)始人菲爾耐特，原是著名的田徑運動員，同時獲得有會

28、計資格證書和MBA學(xué)位，他與他的教練、慢跑運動創(chuàng)立者比爾鮑爾曼，都因?qū)Ξ?dāng)時跑鞋的技術(shù)性能“不滿”而基于共同志向聚到一起，全身心投入高性能跑鞋的設(shè)計和研制工作。 1964年組建公司，當(dāng)時叫“藍(lán)帶體育用品公司”，直到七年后的1972年由加入公司的第一位雇員杰夫約翰遜在夢中偶然想到“耐克”名字，而著名的勾形標(biāo)識則是花35美元由一名學(xué)設(shè)計的研究生搞出來的，但這個“運動員的公司”標(biāo)識所蘊涵的使命即“通過運動和健身來提高人們生活水平”，早在公司創(chuàng)立之初就已經(jīng)自發(fā)地成為組織的學(xué)習(xí)基因。在最初的歲月，還沒有“組織”來物色人選，人們通過無邊界的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系隨時以不同的角色加入其中，憑借著運動員之間的信任、伙伴關(guān)系和

29、合作精神，以及創(chuàng)出最好戍績的共同愿望，通過直接親密溝通互相學(xué)習(xí) 44按照圣吉的說法，所謂“自我超越”就是個人生命中產(chǎn)生和延續(xù)的創(chuàng)造性張力，即一種不斷追求其真正心之所向的能力，這是組織生命力的源泉。但是，在自發(fā)性組織學(xué)習(xí)的情況下，創(chuàng)業(yè)者們所具有的“自我超越”精神和能力還不是在組織內(nèi)部自覺地修煉得來的，而是外在于組織作為個人既得的。這些人要么是不安分守己的“激進(jìn)”分子，要么是對某項事業(yè)具有特殊熱情的“狂熱”分子，要么是具有非凡技術(shù)和經(jīng)驗的“活躍”分子，總之都是有“自我超越”精神和能力的人 45自發(fā)性組織學(xué)習(xí)的啟動不是由內(nèi)部動力機制正規(guī)引發(fā)的，而是因應(yīng)外部“情景”而隨機激發(fā)出來的。這種情景可能是市場

30、一種尚未被覺察的潛在需求，或者是由于人口規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化引發(fā)的特殊機遇，還可能是某項技術(shù)發(fā)明或政府政策調(diào)整帶來的新情況，更有可能是自然災(zāi)害、經(jīng)濟危機、政變或戰(zhàn)爭帶來的意外困境。無論什么情況，由于這些人大都具有“自我超越”精神和能力，具有相近的“心智模式”即認(rèn)識、思考和解決問題的方式，他們往往會不約而同地“嗅到”平常人感覺不到的機遇 46在自發(fā)性組織學(xué)習(xí)情況下，“共同愿景”的形成狀態(tài)正所謂“心有靈犀一點通”，創(chuàng)業(yè)者們由于“志同道合”，所以很容易“同志式”地討論問題和進(jìn)行溝通，相互之間做到信息知識共享，對組織初創(chuàng)時期面臨的復(fù)雜、無序和棘手的同題能夠迅速作出反應(yīng)并靈活地應(yīng)對和解決。在自發(fā)的價值驅(qū)動下

31、“如饑似渴”地接受新觀念、吸收新知識、共擔(dān)新風(fēng)險、共享新成果，成為組織學(xué)習(xí)最原始純真的特征和形態(tài) 47就國內(nèi)企業(yè)而言，例如聯(lián)想，在創(chuàng)業(yè)初期的情形也正是如此 1984午11月1日，中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所利用“預(yù)算外收入”投資20萬元，由11名當(dāng)時還端著“鐵飯碗”的科技人員，在中關(guān)村一間20平方米的小平房，創(chuàng)辦了“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司?！币婚_始，創(chuàng)業(yè)者們對于能干什么不能干什么一點都不清楚，想盡快怏搞些“短平快”項目來積累資金，結(jié)果不到一個月20萬元砸進(jìn)去一大半。后來轉(zhuǎn)而賣彩電，因為不懂得計算成本、沒有將稅金考慮進(jìn)去，倒騰完一算賬賠了，而后通過販賣蔬菜、旱冰鞋和電子表等才把虧損的

32、缺口補上挫折之后，創(chuàng)業(yè)者們冷靜思考自己的市場定位究競在哪里?討論結(jié)果很自然地指向了電腦：背靠中國最高水平的中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所，新技術(shù)發(fā)展公司的獨特優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位無疑是計算機領(lǐng)域當(dāng)時中關(guān)村的大多數(shù)公司都在做計算機貿(mào)易生意，從國外進(jìn)口然后加價賣出去，一臺286電腦零售價4萬元人民幣就可以賺2萬元。新技術(shù)發(fā)展公司沒有將主要精力放在這方面，而是依托自己的技術(shù)優(yōu)勢開拓計算機服務(wù)業(yè)務(wù)48從向中國科學(xué)院進(jìn)口的500臺IBM計算機提供驗機、培訓(xùn)和維修服務(wù)業(yè) (賺到70萬元的巨額利潤)開始，創(chuàng)業(yè)者逐漸開始明白自己的獨特優(yōu)努是自身的知識和技術(shù)，是專業(yè)化人力資本優(yōu)勢，要憑借這種優(yōu)勢尋找市場商機和發(fā)展瓶頸，才能

33、獲得自己的核心競爭于是，他們開始潛心研究中國計算機市場情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時計算機在中國推廣的首要障礙是西文沒有漢化，解決西文漢化技術(shù)難題，開發(fā)漢字輸入系統(tǒng)，是開拓中國計算機市場的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是計算機市場的最大商機最后將西文漢化作為公司的市場定位，將70萬元全部投入到“聯(lián)想漢卡”的研究開發(fā)上，并于1986年研制成功第一個拳頭產(chǎn)品“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”很快推向市場，當(dāng)年就獲得300萬元的銷售收入，初步完成了資本原始積累 這樣，在聯(lián)想成立初期，柳傳志及創(chuàng)業(yè)伙伴憑借“國有企業(yè)”這塊金字招牌，“用足用活政策”，在政府與市場雙重力量推動下通過自發(fā)性組織學(xué)習(xí)起步，并快速打開局面 49(2)創(chuàng)業(yè)成功時期的常規(guī)性組

34、織學(xué)習(xí)獲得創(chuàng)業(yè)成功的組織，由于成員人數(shù)和業(yè)務(wù)量的增加，規(guī)模的不斷擴大，逐漸達(dá)到了“豐羽漸滿“的規(guī)模效應(yīng)，組織開始形成專業(yè)分工體系，并在此基礎(chǔ)上組建有關(guān)職能部門和科層系統(tǒng)；同時，隨著細(xì)密的勞動分工和專業(yè)化生產(chǎn)體系的建立和矩陣式部門網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架的逐步形成，圍繞不斷加劇的集權(quán)和分權(quán)矛盾會形成“領(lǐng)導(dǎo)”或“控制”方面的危機。這時，需要有得力的領(lǐng)導(dǎo)精英明確組織進(jìn)一步發(fā)展的使命、方向和目標(biāo)，聚合組織成員個人和各方面力量帶領(lǐng)組織朝前行進(jìn)，并強化規(guī)章制度建設(shè)，進(jìn)行權(quán)利界定，通過命令鏈實施集權(quán)化和程序化控制。在這種情況下，組織學(xué)習(xí)表覡為一種基于經(jīng)驗和專業(yè)化知識的常規(guī)性學(xué)習(xí)形態(tài)。在穩(wěn)定性環(huán)境下，常規(guī)性學(xué)習(xí)可能是一種最佳

35、選擇 50在耐克公司的案例中，早期吸引到公司來的不一定是好經(jīng)理，卻都是些優(yōu)秀的球隊隊員選手，他們大都是具有“真實性”和“不守規(guī)矩的人的人”或“大型體育項目中的反傳統(tǒng)人物”。但是，后來隨著生意的擴大，起初那種僅靠通才和熱情來推動的做法已經(jīng)不能適應(yīng)，當(dāng)銳步公司趁其不備打入健身用品市場時，耐克公司仍然以“運動員的公司”自居，熱衷于所謂“真實性”，當(dāng)時一名高級經(jīng)理曾聲言：“耐克絕不會為那些搞健身的外行們生產(chǎn)鞋子?！苯Y(jié)果，從1981到1987年銳步公司銷售額增長了近千倍，耐克公司花了好幾年工夫才趕上。耐克不得不雇傭一些有專業(yè)知識和技能的管理人員，1982年任命了一名總裁，并成立了一個政策與程序委員會，決

36、定引進(jìn)海氏評價系統(tǒng)來框定組織職位和薪酬管理體系。原先的創(chuàng)業(yè)者紛紛離開公司，或?qū)⒆约旱墓蓹?quán)變現(xiàn)當(dāng)闊佬去了，或因分配不均而分道揚鑣，到1988年所有老副總都離開了公司，伴隨著創(chuàng)業(yè)者的退出，耐克逐漸走向基于經(jīng)驗和專業(yè)化運作的常規(guī)性學(xué)習(xí)組織 51首先，在創(chuàng)業(yè)時期經(jīng)過自發(fā)試錯性組織學(xué)習(xí)獲得的經(jīng)驗教洲，經(jīng)過長期累積沉淀下來，形成組織正式的行為規(guī)范。原先由無形“使命”價值驅(qū)動的自發(fā)性組織學(xué)習(xí)行為，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理框架下的理性化組織學(xué)習(xí)方式；當(dāng)初的“使命”及其所代表的核心價值觀被管理當(dāng)局總結(jié)歸納成組織“戰(zhàn)略”，以原則、方針、規(guī)劃、條文等形式框定約束和指導(dǎo)著人們的行為規(guī)范。這時，在創(chuàng)業(yè)的自發(fā)性組織學(xué)習(xí)過程中獲

37、得并累積下來的那些成功范例，也逐漸以規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則或操作規(guī)范的有形制度形式出現(xiàn) 52其次，原先由創(chuàng)業(yè)者自行選擇、各自隨機擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，逐漸沉淀成有明確分工任務(wù)、固定工作內(nèi)容、嚴(yán)格定額標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程的崗位。每個崗位工作被逐漸分解和細(xì)化為單一的、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作，工作者間的關(guān)系被既定的工藝過程或作業(yè)流程嚴(yán)格界定。這樣一來，組織學(xué)習(xí)對個體成員“自我超越”精神和能力的要求就完全不同了。當(dāng)初，一個人僅憑對組織的滿腔熱情就能加入，而技能如何還在其次；現(xiàn)在，僅有滿腔熱情的學(xué)習(xí)精神就不夠了，理性地掌握專業(yè)化的操作技能就成為首位要求 53再次，最初創(chuàng)業(yè)階段形成的具有很大彈性和靈敏應(yīng)變性的工作團隊網(wǎng)絡(luò)化，逐

38、漸被等級制的職能部門結(jié)構(gòu)體系所取代。隨著組織走向成熟，規(guī)模逐漸增大，參與性強、技能種類多且具有較大靈活性的工作團隊或生產(chǎn)小組就變得越來越不適應(yīng)了，以一定的生產(chǎn)工藝流程和數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)為基礎(chǔ)、由既定規(guī)章制度所界定的專業(yè)部門結(jié)構(gòu)逐形成。這樣，當(dāng)初提供“密集”信息的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)被專門使用“稀薄”知識的專業(yè)化管理體制所取代，員工之間親密無間的信息溝通“小道”也變成有正規(guī)渠道、間接分割的“命令一一服從鏈”系統(tǒng) 54同時，起先凝聚組織成員的無形“認(rèn)可”和精神激勵機制也逐漸失靈，由有形“報酬”和物質(zhì)刺激機制來發(fā)揮作用。工作和任務(wù)一旦明確，相應(yīng)的知識技能也就確定下來，工作進(jìn)度也能夠測定出來，一整套業(yè)績評估體系逐漸被

39、置于組織管理系統(tǒng)，人力資源開發(fā)以及職業(yè)規(guī)劃管理成為整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個有機組成部分。這時，起初那些“憑著滿腔熱情干革命”的創(chuàng)業(yè)元老們也逐漸退出“歷史舞臺”，被從正規(guī)教育系統(tǒng)出來的專業(yè)技術(shù)和管理人員所取代。新的職業(yè)化管理者往往雄心勃勃、目標(biāo)遠(yuǎn)大，但是由于他們都是外在于組織的，對組織的歷史和文化也了解得不多、沒有深切感觸，組織使命感和內(nèi)在的價值驅(qū)動越來越弱化，而提高效率和業(yè)績成了他們的主要目標(biāo)和外在驅(qū)動力 55最后，隨著組織與外部環(huán)境的界限變得清晰可見，組織與周圍的環(huán)境也逐漸“和諧”或“穩(wěn)定”甚至達(dá)到能夠預(yù)期、操縱和決定外部環(huán)境的地步。這樣，組織學(xué)習(xí)的基本方式也逐漸轉(zhuǎn)變，從過去由情景激發(fā)而積極試

40、錯式地適應(yīng)環(huán)境，變?yōu)橥ㄟ^條條框框來“過濾”外部信息，消極地、滯后地、被動地處理和應(yīng)對外部環(huán)境的變化。這樣，組織就逐漸按照一個既定的框架、流程和模式來運作，并在“復(fù)制自我成功”的過程中成長壯大 56在這種組織學(xué)習(xí)架構(gòu)下，其突出的優(yōu)越性就是能夠取得規(guī)范的專業(yè)化分工好處和技術(shù)操作效率。但是，由于它與人的自主性、能動性和創(chuàng)造性等天然本性相違背，就是說，在這里人僅僅作為組織機器上的一顆“螺絲釘”被使用，自然會使組織大大喪失社會性協(xié)作方面的好處或非技術(shù)性效率，從而會導(dǎo)致組織橫向協(xié)同差、趨向保守和缺乏應(yīng)有的靈活應(yīng)變力。當(dāng)年，康柏電腦公司的情形就一度是這樣的 57康柏電腦公司是由原先受雇于得克薩斯儀器公司的三

41、位職員，于1982年初辭職后另起爐灶創(chuàng)建的，其第一臺電腦設(shè)計圖紙就是在休斯頓一家餡餅店盤子墊上畫出來的。在羅德卡尼恩的領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)者們依靠開放型交流、團隊精神、廣泛協(xié)商和民主決策的“獵人社會動力機制”，不惜成本向市場快速靈活地推出高質(zhì)量、配備有前沿科技的個人電腦，僅用了四年時間就躋身財富500家排行榜，到1989年銷售額達(dá)近30億美元。然而，到了1990年由于競爭對手大幅度降價，康柏公司銷售迅速下滑，到1991年首次發(fā)生虧損，并大幅度裁員。1991年10月25日，董事會接受首席經(jīng)營官艾克哈德法尹弗的觀點，解雇卡尼恩，裁減25的雇員，轉(zhuǎn)而推行專業(yè)化控制的運作機制和常規(guī)性組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)，以降低成本和

42、提高效率為首要管理目標(biāo)，結(jié)果兩年后公司狀況迅速改觀，在沒有增加核心生產(chǎn)設(shè)備的情況下電腦產(chǎn)量卻翻了兩番 58(3)完善時期的變革性組織學(xué)習(xí)在常規(guī)性組織學(xué)習(xí)框架下，管理當(dāng)局通過嚴(yán)格的科層系統(tǒng)進(jìn)行集權(quán)控制，以期永遠(yuǎn)保持可觀測的效率和業(yè)績。但是，由于命令服從鏈條的拉長、“各管一攤”的專業(yè)化分工割據(jù)以及“照章辦事”的運作方式，組織逐漸喪失了人性、靈活性，對外部環(huán)境的變化越來越不敏感，這樣，官僚化運作的組織逐漸喪失了“學(xué)習(xí)能力”和創(chuàng)新活力。這時，一旦外部環(huán)境發(fā)生災(zāi)變，這種像恐龍般龐然笨拙的組織就變得不堪一擊，立刻會陷于危機狀態(tài)。王安電腦公司的故事很能說明問題 59王安電腦公司成立于1951年，一度在專用文

43、字處理器和Vs微機產(chǎn)品領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷，其等級制結(jié)構(gòu)曾在全世界范圍內(nèi)控制和協(xié)調(diào)著31500位員工。到1989年，其經(jīng)營業(yè)績達(dá)到巔峰，年收入超過30億美元，在財富500家排行榜中名列第146位。但是，三年后卻迅速破產(chǎn)，其失敗的直接起因恰恰是讓康柏公司獲得巨大成功的小型技術(shù)。實際上，王安電腦公司猝不及防的災(zāi)變和失敗，其根本原因并不在于外部環(huán)境的變化，而在于它自身逐漸喪失了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力 60為了走出“官僚危機”，組織必須精簡日趨巨型化的官僚機構(gòu)和煩瑣的規(guī)章制度，通過組建工作團隊，引進(jìn)顧客導(dǎo)向的創(chuàng)新系統(tǒng)，學(xué)習(xí)借鑒“小組織思維”，重塑組織文化，來整合、完善組織結(jié)構(gòu)體系，這些就成為組織完善階段變革的主要

44、任務(wù)。這個階段是組織生命周期中一種未止的、開放的、不確定的、不斷創(chuàng)新求發(fā)展的時期，如果組織能成功地應(yīng)變環(huán)境而不斷創(chuàng)新變革，那么就會獲得新生，進(jìn)入新的生命周期，否則就必然以衰落滅亡為結(jié)局 61當(dāng)外部環(huán)境以不確定性為常態(tài)在不斷地發(fā)生變化，加之技術(shù)進(jìn)步日新月異、文化背景變幻莫測，在這樣的環(huán)境下組織要能夠重新“振興”必須隨著這種變化不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過適當(dāng)途徑，諸如：撤換過去高高在上、集權(quán)專斷的當(dāng)權(quán)者，實行扁平化的組織變革，采取隨機應(yīng)變、民主化的領(lǐng)導(dǎo)方式，開展工作豐富化、團隊化再設(shè)計，面向客戶形成網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞和反饋系統(tǒng)，等等，以便恢復(fù)原來創(chuàng)業(yè)時期的價值觀，在新機體中重新激發(fā)原始初動狀態(tài)的那股

45、“革命熱情”。創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的基本任務(wù)就是：以基于信念、使命驅(qū)動的價值理性行為，取代過去基于功利主義的工具理性行為，激發(fā)員工在無邊界的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中進(jìn)行多元化的探索和創(chuàng)新，使組織在新的環(huán)境中抓住新的機遇從而獲得新生、走向輝煌 62關(guān)于回歸團隊精神和價值驅(qū)動的創(chuàng)新性組織學(xué)習(xí)，1981年杰克韋爾奇接手美國通用電氣公司的情形就是一個典型例子 當(dāng)時，韋爾奇接手的通用電氣公司就面臨著嚴(yán)重的官僚危機。正如赫斯特所說：“管理者如果想避免遭受自然災(zāi)害，就得制造危機。”制造危機的目的就是“打破在傳統(tǒng)生命周期最后階段里束縛組織的有害制約因素”。韋爾奇一上任就大刀闊斧地進(jìn)行反官僚的組織變革，努力打破等級削，首先削減總部職員

46、和中層管理人員，要求管理者“把自己看成是身兼教師、拉拉隊隊長和解放者三職的人，而不是控制者”，責(zé)成10萬名員工集中致力于他所認(rèn)定的幾大核心業(yè)務(wù)；進(jìn)而積極動員他們的情感能量和創(chuàng)造精神，主張恢復(fù)“你看著我、我看著你”的公開交流，強調(diào)“以價值觀為基礎(chǔ)的理性”，推崇新式平等主義，要求公司“工作能力測驗”評估系統(tǒng)將重點放在使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠了解組織成員的意見、感覺、情緒、士氣等工作氛圍方面，使他們能夠與員工公開對話并就地解決迫在眉睫的問題 63韋爾奇的目標(biāo)，實際上就是將公司從基于成功經(jīng)驗和專業(yè)化知識的常規(guī)組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)，回歸到基于團隊精神和價值驅(qū)動的創(chuàng)新性組織學(xué)習(xí)狀態(tài)，以便使公司經(jīng)過危機激發(fā)的變革而獲得新生

47、。事實證明他成功了：通用電氣公司近20年來的輝煌，與韋爾奇當(dāng)年推動的學(xué)習(xí)型組織變革顯然是分不開的 64可見，這一時期是: 不在變革中生，就在沒落中死。返璞歸真，重獲隨機應(yīng)變的學(xué)習(xí)能力，事關(guān)組織生死存亡 654.日本人為什么有如此強的學(xué)習(xí)能力?“二戰(zhàn)”后，不到幾十年的工夫，在戰(zhàn)場上失敗的日本人何以又在市場上高歌猛進(jìn)，答案是日本公司善于學(xué)習(xí)，將隱含與明晰知識糅合轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造群體知識 66按說，中國人尊重知識和熱愛學(xué)習(xí)是有傳統(tǒng)的，但真要較起真來，很難說有多少國人真正徹悟知識底蘊并善于通過學(xué)習(xí)來創(chuàng)造經(jīng)濟價值，就這一方面國人恐怕需要深刻反省，應(yīng)該謙虛謹(jǐn)慎地向我們的“學(xué)生”日本人學(xué)習(xí)。日本人的知識創(chuàng)造和學(xué)習(xí)

48、能力，特別是憑借這種能力應(yīng)對生存競爭壓力、創(chuàng)造國民財富和提升經(jīng)濟實力所獲得的成功和成就，是全世界有目共睹的 67面對日本人如此強勁的學(xué)習(xí)能力以及舉世矚目的“組織學(xué)習(xí)”成就，全世界的經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家都在上下求索追尋答案。但從目前看到的文獻(xiàn)中，思想最深刻和最有說服力的，還是像野中郁次郎這樣受過西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)專業(yè)訓(xùn)練的日本學(xué)者自己從“知識論”角度所給出的理論解析。野中是日本科學(xué)技術(shù)高級研究所和加利福尼亞大學(xué)伯克利分校教授，他從20世紀(jì)90年代開始陸續(xù)發(fā)表一系列關(guān)于“知識創(chuàng)造”問題的論著，提出著名的“SECI模型”，清晰闡釋了組織創(chuàng)新的知識論意義，以及被稱作“群體知識創(chuàng)造螺旋”的組織創(chuàng)新框架和運

49、作系統(tǒng)，在學(xué)術(shù)界影響甚廣 68按照野中郁次郎的觀點，“知識”與“信息”不同，它不僅是發(fā)現(xiàn)、袒露和解釋客觀事物的“新觀點”，而且是“經(jīng)過證明的真實信念”，是關(guān)于人的信念、承諾、行為等具有價值意義的信息，它要“依靠扎根于信息持有人的信念和承諾的信息流而創(chuàng)造出來”。因此，一個組織中的“知識”，廣義地，包括“明晰知識”和“隱含知識”兩大類。明晰知識是把隱含知識外在化了的知識，是可以用語言邏輯證明、教授和傳授的知識；而隱含知識則是將明晰知識內(nèi)在化凝結(jié)于人體或組織實體之上，往往是“只可意會、不可言傳” 的知識，是來源于個人高度主觀感悟和親身體驗或組織團隊精神及行動經(jīng)驗、具有高度專有性而難以傳播和共享的知識

50、 69說到明晰知識與隱含知識的區(qū)別和關(guān)系，我想起鳳凰電視臺一次英語節(jié)目中曾有個博士與船夫的寓言段子，很有意思一次，一個博士乘木船過河。在行船過程中就與船夫閑聊，博士問：“ 老頭兒，你懂什么? ”船夫搖搖頭表示不懂什么。你懂文學(xué)嗎? 不懂，懂物理學(xué)嗎? 不懂，懂天文學(xué)嗎? 也不懂! 你什么都不懂，是不是個飯桶呀? 博士說完哈哈大笑。正大笑間，風(fēng)急浪涌，小船顛簸得很厲害。博士臉色蒼白，嚇得哇哇亂叫。船夫從容地安慰他說：叫什么? 你是博士什么不懂? 船翻了你游過去不就是了! ” “我、我、我不會游泳! ” 話沒說完，船就翻了，博士在水中掙扎著連喊救命，喝了很多水，看看不行。船夫?qū)⑺裢兴镭i一樣拉到岸

51、上，笑著說：“博士，醒醒! 你不是博士嗎? 什么都懂，怎么還要人救你。如果我不撈你，你現(xiàn)在不是飯桶，而可能成一只水桶了!” 70通過這個寓言故事，我們可以充分理解到明晰知識與隱含知識的區(qū)別，特別是相對于明晰知識，隱含知識在實際生活中的重要作用。所謂“博士”什么都懂，其實只限于明晰知識，關(guān)于游泳這樣的隱含知識他簡直就是一個“白癡”，可惜他自以為是，覺得自己是“博士”什么都懂，瞧不起船夫這樣具有豐富隱含知識的人，才落人這樣尷尬的境地，差點丟了性命。組織中兩類知識兩兩組合形成四種轉(zhuǎn)化方式： “群化”(Socialization)，即從隱含知識到隱含知識的轉(zhuǎn)化； “外化” (Externalizati

52、on) ，即從隱含知識到明晰知識的轉(zhuǎn)化； “融合” (Combination) ，即從明晰知識到明晰知識的轉(zhuǎn)化。 “內(nèi)化 ” (Internalization) ，即從明晰知識到隱含知識的轉(zhuǎn)化。 所謂“SECI模型”也由此而得名。從動態(tài)歷史過程來看，四種知識轉(zhuǎn)化過程在性質(zhì)上又可以歸并為兩種情況：群化與外化主要側(cè)重于知識的形成；而融合和內(nèi)化則主要側(cè)重于知識的運用 71在前工業(yè)化社會和工業(yè)化初期，知識形成是生產(chǎn)活動的主要焦點問題，個人隱含知識通過面對面的交互作用實現(xiàn)群化是傳統(tǒng)手工作坊的基本特點(即群化)，而將個人掌握的隱含知識進(jìn)行系統(tǒng)化處理進(jìn)而使之變成在組織層面可以大規(guī)模復(fù)制的、有巨大價值創(chuàng)造潛力

53、的明晰知識(即外化)，則是(手工作坊向機器大工業(yè)轉(zhuǎn)化的)工業(yè)革命的主要推動力之一。但是，進(jìn)人工業(yè)大發(fā)展時期，知識運用成為人們關(guān)注的主流，通過“標(biāo)準(zhǔn)化”的現(xiàn)代教育體系將明晰知識大規(guī)模復(fù)制到人身上(即內(nèi)化)，進(jìn)而通過現(xiàn)代化大生產(chǎn)體系將明晰性的科技成果和工藝設(shè)計大規(guī)模復(fù)制到外在的有形產(chǎn)品成果上(即融合)，就成為公司經(jīng)營運作的常態(tài)或主要業(yè)務(wù)層面。隨著后工業(yè)社會的來臨，如何通過知識的群化和外化，例如通過個人專家系統(tǒng)和一對一對話方式，為用戶提供“量身定制”的個性化服務(wù)，重新成為矛盾的主要方面。而這正是現(xiàn)代組織學(xué)習(xí)背景下的群體創(chuàng)新及知識創(chuàng)造理論所要關(guān)注的重點 72野中郁次郎關(guān)于“SECI模型”的理論說明：一

54、個“組織”要具有真實的“學(xué)習(xí)”創(chuàng)新能力，不僅要在個人層面而且要在群體層面上使得兩類知識實現(xiàn)螺旋攀升的轉(zhuǎn)化和融合。在這個意義上說，任何組織的“學(xué)習(xí)行為”，實際上都可以描述為這樣一種活動：將凝結(jié)和隱含在組織成員個人身上的知識和技能，通過外化、內(nèi)化、群化和融合等轉(zhuǎn)化形式傳播開來，使之以較高的“附力價值”體現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)及顧客滿意度等組織產(chǎn)出系統(tǒng)中 73這就是說，“組織學(xué)習(xí)”的實質(zhì)意義，最主要的還不是體現(xiàn)在如何利用各種手段和途徑盡量增大組織成員個人創(chuàng)造知識的能力上，而最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)乃是，通過外化、內(nèi)化、群化和融合等知識轉(zhuǎn)化途徑，將已經(jīng)凝結(jié)和隱含在組織成員個人身上的知識和技能有效轉(zhuǎn)化整合，進(jìn)行“群體知識

55、創(chuàng)造”，從而獲得高“附加價值”的組織產(chǎn)出成果。因此，所謂學(xué)習(xí)型組織的“修煉”，就是將隱含于員工身上的精神創(chuàng)造力，轉(zhuǎn)化為組織群體性的知識創(chuàng)造力的過程。按照野中郁次郎的看法，戰(zhàn)后日本公司之所以能夠成功，就在于它們能夠形成有效的知識轉(zhuǎn)化和創(chuàng)造螺旋，積極有效地實現(xiàn)群體知識的傳播和創(chuàng)造。換句話說，相對于美圍企業(yè)，日本企業(yè)的特殊優(yōu)勢和核心競爭力在于，它們都是能夠“創(chuàng)造群體知識的公司” 74野中郁次郎關(guān)于“SECI模型”的理論范式，不僅能夠清晰解說組織學(xué)習(xí)行為，而且具有更為深刻的思想內(nèi)涵和廣泛的現(xiàn)實啟迪意義。為了說明野中知識論的深刻思想威力和廣泛指導(dǎo)意義，我們這里先提及西方經(jīng)濟學(xué)史上的一段往事來說明問題 7

56、5 20世紀(jì)30年代，正值蘇聯(lián)斯大林體制模式勁頭最旺之時，西方經(jīng)濟學(xué)界發(fā)生了一場關(guān)于“社會主義(計劃體制)是否可行”的大討論。討論的結(jié)果，最后形成了兩派對峙的觀點。一派以蘭格為代表屬于蘇聯(lián)的“同情派”，認(rèn)為雖然計劃本身不具有配置資源的功能，但可以通過“模擬市場”的辦法達(dá)到有效配置資源，后來有了電子計算機，這派人的觀點更加得意，以為“計劃模擬市場”的想法更有了技術(shù)上的可行性了，只要把老百姓的市場需求信息往計算機中一輸入，那么關(guān)于某種產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)多少的“計劃指標(biāo)”就會很容易地計算出來 76另一派以哈耶克、米塞斯為代表的自由主義學(xué)者針鋒相對，認(rèn)為所謂“計劃模擬市場”純屬一種“計算機烏托邦”。為什么昵

57、? 原因就是“同情派”犯了“知識性的錯誤”，他們將知識簡單地等同于明晰性的信息知識了。因為計算機能夠處理的只是“明晰性”的知識，而老百姓日常生活中需要什么、不需要什么這樣的“情景知識”是隱含性的，你再聰明的計劃者、再發(fā)達(dá)的計算機也不可能將它們搜集來并“計算”明白的；這種隱含性的“情景知識”只能通過市場這種人類經(jīng)過成千上萬年自然選擇和演進(jìn)的“精巧機器”或自然秩序來配置，這是任何人為設(shè)計的東西包括所謂“計劃”，都沒有辦法替代的。所以，哈耶克等人得出結(jié)論說，那種試圖通過計劃“模擬市場”的體制是烏托邦，是不可行的。結(jié)果，歷史事實被對“知識”具有深刻徹悟力的哈耶克等人不幸而言中，可見真正“知識分子”所具有的知識威力 77由此可見，野中的知識論對于制度選擇和變遷具有很好的解析能力。它告訴人們：一個經(jīng)濟體制如果不能建立在深刻、全面的“知識”意義和“學(xué)習(xí)”思想基礎(chǔ)上，那么其對資源的有效配置功能也是大打折扣的。同樣道理，一個人如果僅有明晰知識，那他很難算作真正的“知識分子”，不說是“假知識分子”也差不多了；如果將自己僅有的一點明晰知識當(dāng)作全部知識到處耀武揚威、嘩眾取寵、指手畫腳，那真需要在前面加一個“呆”字來修飾了；所謂“書呆子”呆在哪兒，不就是有一點明晰性的書本知識而缺少隱含性的生活知識嘛! 所以才在實際生活工作中經(jīng)常“犯傻”，顯得“呆頭呆腦”的