集中不集權(quán),分權(quán)不分散

1、集中不集權(quán)，分權(quán)不分散一一集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討（總4頁(yè)）-本頁(yè)僅作為文檔封面，使用時(shí)請(qǐng)直接刪除即可-內(nèi)頁(yè)可以根據(jù)需求調(diào)整合適字體及大小-集中不集權(quán)，分權(quán)不分散集團(tuán)化公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)探討(在三級(jí)人力資源體系下，將三級(jí)人力資源部門(mén)定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下1在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)人力資源的執(zhí)行工作；2在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報(bào)上級(jí)人力資源部審批通過(guò)，才能執(zhí)行；3在次集團(tuán)人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?，通過(guò)后執(zhí)行。并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況

2、，明確不同人力資源職能定位下的核心職能見(jiàn)表1)還宓中燉心朝饑位中誠(chéng)訶跡眼務(wù)中恤訶由集團(tuán)總郁制定統(tǒng)一的人力港源政策5豈理制度在下屋一級(jí)公司貫徹實(shí)施篥團(tuán)總祁人力進(jìn)源邸會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下展公司王更經(jīng)當(dāng)看逬行任免、考核集團(tuán)總、部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、希協(xié)激勵(lì)由總部相關(guān)部H負(fù)責(zé)下風(fēng)公司工資總、頷由總濰一核定毎月報(bào)迸工資報(bào)表涪冊(cè)考核英心將下延至下屬公司的關(guān)挺:部室婭理級(jí)對(duì)下鳳公司時(shí)入員配倉(cāng)及勞動(dòng)工熒從總蠱上避行管理集團(tuán)人力資源本風(fēng)各項(xiàng)人力淤源管理工作他織F懇公司建么規(guī)范、完善現(xiàn)有館系、流程減策監(jiān)控與昭孚：F展公司各項(xiàng)人力瓷涯歡策、制度制宦的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作下原公司需報(bào)人力掘源詔審耘

3、干郵管理和人才瞰建役渙團(tuán)中層干裁和二級(jí)公司高層的管理和后備人才壇肓篡團(tuán)車(chē)鈿和次篥團(tuán)中高層的垢訓(xùn)有裁整合骨源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)熒源、招聘渠道壽熒源的有效整合各項(xiàng)政茉的知情權(quán)人力資源國(guó)計(jì)監(jiān)候檢壹功能培訓(xùn)中心人才堵齊和輸送基地，為下庫(kù)公司堵莽和軟遙HR專(zhuān)業(yè)人才中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理入才輪訓(xùn)茶地資磁合中心碗對(duì)外面和公共關(guān)系開(kāi)展(如全國(guó)性扭聘與政關(guān)關(guān)系培訓(xùn)熒派整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師養(yǎng)逶源庫(kù)認(rèn)霧代理服務(wù)等信總中心，行業(yè)茨辰形勢(shì)和內(nèi)夕禪勞動(dòng)力市場(chǎng)硏究信息金策團(tuán)HR信息人力蟄源玫策胡55信思M資源曲工具和方法捲導(dǎo)中表1；不同管控視式下的人力資渡核心航能定位案例：客戶是一家大型國(guó)有集團(tuán)公司

4、，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A、B、C、D,還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。集團(tuán)公司建立了較為完善的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略型管控模式，對(duì)控股（參股）企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來(lái)集團(tuán)發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)總部對(duì)D產(chǎn)業(yè)實(shí)行操作型管控模式,次集團(tuán)對(duì)下屬公司實(shí)行操作型管控模式。集團(tuán)公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過(guò)多種資本運(yùn)作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團(tuán)公司。由于集團(tuán)的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級(jí)人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)建立時(shí)間不長(zhǎng)，絕大多

5、數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/三級(jí)公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級(jí)人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來(lái)越成為支撐集團(tuán)公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級(jí)人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式。經(jīng)過(guò)新華信正略鈞策咨詢(xún)項(xiàng)目組的管理診斷和專(zhuān)業(yè)分析，提出人力資源管控模式設(shè)計(jì)方案和建議，結(jié)論性的核心觀點(diǎn)舉例如下：通過(guò)“三維模型分析”，為有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的人才戰(zhàn)略，建議集團(tuán)總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政

6、策監(jiān)控中心為主逐步向顧問(wèn)服務(wù)中心過(guò)渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；集團(tuán)總部在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問(wèn)服務(wù)功能，最后過(guò)渡到顧問(wèn)服務(wù)中心功能；集團(tuán)總部對(duì)非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問(wèn)服務(wù)中心；二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬三級(jí)公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過(guò)渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬三級(jí)公司人力資源管理基礎(chǔ)好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并具體制定了分階段的轉(zhuǎn)化實(shí)施方案（見(jiàn)圖4）匸甌司三級(jí)公詐后執(zhí)的勺心I人九熒級(jí)

7、人力資源九熒酉理體系職能定位示窸政渠監(jiān)疸中心1目師三級(jí)人力資源菅理體系職能定1ags賅產(chǎn)業(yè)負(fù)團(tuán)u公司）入力ssrtrsp1sga（|C產(chǎn)業(yè)卜田匚Q公咽）三圾公司AHSISIffiII牛円珂曰宴人力費(fèi)蛋J1.丄一fl三級(jí)公司人力變資管理部-|頑問(wèn)型詼型跡型I小回團(tuán)匚級(jí)公司）人力*5八5C產(chǎn)妝1團(tuán)uta丁產(chǎn)回團(tuán)ua11公司）公司）?心資辟我as人力8HMJ:B產(chǎn)業(yè)#團(tuán)U41公罰）玫策監(jiān)疫中心枚廉監(jiān)控中心三級(jí)公甸三級(jí)公司人兀塹三簸公司猱暫理猛山貿(mào)猱奮理第三、為便于企業(yè)的實(shí)踐操作，在確定集團(tuán)化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等不

8、同模塊，設(shè)計(jì)不同職能定位下各層級(jí)人力資源管控要素和權(quán)限。（見(jiàn)表2）二SI公羽激勵(lì)和制度制定寂部的廝酗第略和薪酬制更在二級(jí)公司薪凰笫略和制度的設(shè)計(jì)蘇上進(jìn)行雄導(dǎo)和把關(guān)往總部的描今下進(jìn)行報(bào)酬策賂的定宦和朝1制廈的設(shè)計(jì)，報(bào)總部人力資源部審核人工總成本預(yù)算總部員工二級(jí)公司年度人工枚算報(bào)總部人力資灣部門(mén)審核敘算執(zhí)行情況按孝報(bào)總部丿力資源部薪酬計(jì)算與發(fā)放總部員工及二級(jí)公司經(jīng)管班子成員二娥公司經(jīng)苦班子以下成負(fù)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)班子及總擁岀人員（包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的澈勵(lì)機(jī)制，璽至?xí)徟贫ǘ?jí)公司部門(mén)經(jīng)理圾的激勵(lì)機(jī)制報(bào)總部備臬四、企業(yè)的情況是千差萬(wàn)別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)特別關(guān)注以下幾點(diǎn)，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來(lái)實(shí)施效果和實(shí)際價(jià)值：1每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式，沒(méi)有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；2總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權(quán)形式；3采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取全面管理中心定位；4對(duì)于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專(zhuān)業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；5如