管理思維決定一切

1、WORD.73/73思維，決定一切象咨詢公司一樣管理企業(yè)本書涉與市場營銷、戰(zhàn)略管理、人力資源第1章管理咨詢是什么？就是要導(dǎo)入一種系統(tǒng)的思維模式，提供一種決定問題的辦法和工具。許多企業(yè)不理解，為什么企業(yè)多年解決不了的問題，咨詢公司在幾個月的時間就能解決？為什么企業(yè)家反復(fù)強調(diào)的問題，員工理解不了甚至還提出反對意見，而咨詢公司在短期就可以讓他們理解并接受？其實咨詢公司并不是“神”，他們也不是萬能的，他們只不過是掌握了有效解決問題的方法和工具。更為重要的是，他們獲得了系統(tǒng)解決問題的思考模式。企業(yè)在經(jīng)營過程中，大量的信息會給決策帶來很大的難度。如何在最短的時間抓住問題的關(guān)鍵，有效地安排好時間、人才和資金

2、，是企業(yè)管理中的難點。不同的人在作決策時的時間關(guān)注點是不一樣的，有些人關(guān)注細節(jié)，他們經(jīng)常會在某些細節(jié)問題上進行深入的探討，很容易鉆進牛角尖。如同樣是戰(zhàn)略問題，有些人關(guān)注戰(zhàn)略的具體指標體系的設(shè)置，他們會花很多時間去考慮這個問題，而不愿意多花點時間作戰(zhàn)略調(diào)研；相反地，有些企業(yè)卻很重視戰(zhàn)略決策的信息收集和分析，他們知道，如果收集不到正確的市場信息，那么指標體系再完美也沒有用。我們在咨詢過程中經(jīng)常會遇到以下兩種情況。一種是企業(yè)的對接人員很重視咨詢的細節(jié)，他們期望每一個環(huán)節(jié)都能盡善盡美，他們將主要的精力都消耗在每次會議的精心準備上，消耗在每個項目文件的咬文嚼字上，消耗在對老板意圖的詳細貫徹上，并且在討論

3、會上無休止地討論著微觀的問題。另一種是抓大放小。這類企業(yè)認為，應(yīng)盡快學(xué)習(xí)咨詢公司的學(xué)習(xí)能力、思考模式，使其轉(zhuǎn)化為中高層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。他們注重的是與咨詢公司就主要問題進行的頭腦碰撞，注重學(xué)習(xí)咨詢公司的思考模式，并自發(fā)地學(xué)習(xí)項目的主要理論模型與知識。兩種企業(yè)最終的結(jié)果都是理解并執(zhí)行了咨詢項目，但效果卻不一樣。相對而言，關(guān)注細節(jié)的公司對項目的理解程度要高一些，他們對項目的執(zhí)行情況也不差，但缺點是他們只就問題解決問題，并沒有跳出問題來看問題，也就是說，以后遇到一樣的問題時，他們有可能還要找咨詢公司幫助解決；而關(guān)注方式方法的企業(yè)可能在項目的細節(jié)方面理解較弱，但他們卻掌握了解決此類問題的方法，以后遇到類似

4、問題時他們就可以自己解決了。因此，咨詢公司如果只是提供一些漂亮的咨詢方案給企業(yè)，那它只是提供了“魚”，只有給企業(yè)帶來解決問題的方法時，他才可以說他給企業(yè)提供了“漁”。咨詢的思維絕對不是策劃的思想我們強調(diào)思維方式的重要性，但是，千萬不要將思維方式理解為“點子”或者是“策劃”，因為兩者之間是有很大差別的。我們不贊成將“咨詢”與“策劃”等同起來?！白稍儭笔抢硇缘?，它關(guān)注的是科學(xué)與邏輯；“策劃”是感性的，它偏重的是創(chuàng)意和傳播。我們強調(diào)思維的重要性，并不是說要將管理的問題通過所謂的創(chuàng)意來解決。中國目前咨詢市場有兩種主要的經(jīng)營模式，一種是以前的“策劃”業(yè)，也就是我們經(jīng)常聽說的“策劃”大師之類的，另一種是“

5、咨詢”業(yè)，也就是在西方管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的顧問公司?！安邉潯笔侵袊鴮Ｓ械拿Q，盡管很多策劃人士努力想在西方尋找產(chǎn)業(yè)的來源，結(jié)果卻收獲甚少，最多與廣告行業(yè)有點聯(lián)系，策劃在英文中的翻譯只能是planning，但廣告行業(yè)卻是屬于communication，因此我們說策劃是中國特有的職業(yè)。其實中國的策劃業(yè)是介于咨詢業(yè)和廣告業(yè)兩者之間的一種職業(yè)，說它是行業(yè)可能還有點勉強，將它說成職業(yè)會準確一些。大部分的策劃人士都和新聞行業(yè)有著千絲萬縷的關(guān)系，因為這和職業(yè)發(fā)源有關(guān)系。以前許多策劃都是通過廣告或媒體幫助企業(yè)進行品牌設(shè)計或企業(yè)形象傳播的，因此許多策劃人士都是以品牌和CI設(shè)計起家的，他們有著很好的媒體網(wǎng)絡(luò)，

6、文筆自然是高人一等，他們的創(chuàng)意也經(jīng)常出人意料。在中國這種過渡經(jīng)濟時期，許多的企業(yè)行為都是短期行為，他們其實并不關(guān)心什么“戰(zhàn)略”，而只關(guān)注“策略”，而“策劃”恰恰是幫助他們實現(xiàn)夢想的一種手段。策劃在廣告行業(yè)是很有必要存在的，因此策劃到現(xiàn)在為止還是很有市場，或者說在相當(dāng)長時期，中國還需要策劃這一職業(yè)的存在。但咨詢卻是一種嚴肅的職業(yè)，它來不得半點虛夸，它在西方已經(jīng)有一百多年的歷史。它強調(diào)科學(xué)地預(yù)測和分析，需要理性的思維、結(jié)構(gòu)化的模式，它的理論基礎(chǔ)是管理學(xué)。因此，這兩種模式在本質(zhì)上有著根本的差別，但在中國這塊特殊土壤上，它們又陰差陽錯地聯(lián)系在一起。例如品牌，策劃公司設(shè)計的方案是通過某種方式吸引客戶的眼

7、球，像公司老總喝涂料、企業(yè)百里長街求車等，而咨詢公司拿出的方案卻是如何從戰(zhàn)略的高度設(shè)置品牌模式，建立品牌訴求點，確立品牌傳播途徑等，從中可以看出他們之間的差異。因此，如果你想在短期引起轟動效應(yīng)，那么策劃或廣告公司會很適合你；如果你想從長期解決企業(yè)的實際問題，那么只有咨詢公司才能真正幫你實現(xiàn)這個愿望。通過表象看本質(zhì)相信許多人都知道柏拉圖的“洞穴”寓言。寓言講的是許多人住在一個巨大的山洞里，身上套著枷鎖，無法任意動彈，只能面對洞壁。他們身后有個火堆，在他們與火堆中間，許多物體來來去去?；鸸鈱⑦@些物體的身影投射在沿壁上，落在他們眼前。這些人錯把影子當(dāng)做物的真相，歲月就這么靜靜流逝。柏拉圖認為，世間大

8、多數(shù)人的生活方式都像洞中囚犯，長久為假象與現(xiàn)實的陰影所蒙騙，而逃脫洞穴的人把外界的真相帶回洞穴中，卻不一定能使人信服。這與我們在企業(yè)中所碰到的問題是何等暗合！如果你所要解決的問題不是真正的問題，那么你所解決的肯定不是問題。哲學(xué)家海森堡說過：“提出正確的問題等于解決了問題的大半?！逼髽I(yè)在經(jīng)營過程中會遇到許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會認為，這是因為某些方面的原因造成的，但實際情況卻往往與他們想的不一樣。一方面在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)局者迷，另一方面在于他們沒有系統(tǒng)解決問題的理論和工具，也有可能是他們沒有時間去系統(tǒng)地分析和整理。正如醫(yī)生與病人的關(guān)系一樣，作為一名職業(yè)醫(yī)生，他的職責(zé)更多地是從專業(yè)的角度去分析病人的原因，

9、而不是僅僅聽了病人的病情匯報后就對癥下藥。也就是說，可能病人說他嘔吐的原因是吃了不干凈的食物，但真正的原因可能是他的胃有問題！咨詢也一樣，往往企業(yè)所理解的問題并不是他們實際要解決的問題，而是另一種問題的表象。如有時企業(yè)和我們說，他們要做企業(yè)文化咨詢，但經(jīng)過我們的詳細了解后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)真正要咨詢的其實是戰(zhàn)略。因為缺乏戰(zhàn)略的指引，員工沒有奮斗的目標，于是我們?yōu)樗麄冏龅淖稍兎桨甘窍葢?zhàn)略后文化。有的企業(yè)說員工沒有責(zé)任心，產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題，因此他們的結(jié)論是要通過企業(yè)文化提高員工的責(zé)任心，加強質(zhì)量意識。但經(jīng)過我們的初步診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題是其規(guī)章制度不完善，員工經(jīng)常不按照流程和標準進行生產(chǎn)，所以質(zhì)量

10、問題始終解決不了。咨詢的關(guān)鍵是首先要找準問題，然后才有可能解決問題咨詢必須透過企業(yè)紛繁復(fù)雜的表象問題，抓住其癥結(jié)所在，只有這樣才不至于使咨詢走入迷途。經(jīng)盛公司認為，作為一名合格的管理顧問，應(yīng)該具備通過表象看本質(zhì)、能緊緊抓住核心問題的能力。這種找準實際問題的能力是需要專業(yè)培訓(xùn)與扎實的理論基礎(chǔ)的。在項目的調(diào)研階段，缺乏經(jīng)驗的管理咨詢顧問經(jīng)常會陷入表象問題之中。在訪談階段，企業(yè)部人員基于不同的利益驅(qū)動，向咨詢顧問反映企業(yè)部方方面面的問題，但絕大多數(shù)問題并非是企業(yè)癥結(jié)所在，而是企業(yè)發(fā)展中必然遇到的問題。在每日的訪談總結(jié)會中，經(jīng)常也會有咨詢顧問提出或這或那的問題，并以此作為進行分析的基點。比如，有的咨詢

11、顧問反映，很多基層員工認為現(xiàn)在的企業(yè)沒有凝聚力了，因為他們回憶起企業(yè)初創(chuàng)時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與他們共同在生產(chǎn)線上奮戰(zhàn)的歲月，認為那時的老板很貼近員工，可以一起學(xué)習(xí)一起吃飯，可現(xiàn)在員工連領(lǐng)導(dǎo)的面都見不到。如果僅僅從這些情況就貿(mào)然得出該企業(yè)缺乏凝聚力，其結(jié)果往往是錯的。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了企業(yè)初創(chuàng)期以后，就應(yīng)該把主要精力放在企業(yè)未來的構(gòu)想與發(fā)展上，把握的大的戰(zhàn)略方向，而不是勤于具體的業(yè)務(wù)。因此企業(yè)存在的主要問題應(yīng)該是企業(yè)文化建設(shè)缺乏有效的溝通機制，中層干部沒有承擔(dān)起相應(yīng)的企業(yè)文化傳播的職責(zé)。合格的管理顧問還要有敏銳的洞察力，有些員工想離開企業(yè)，他們在訪談中透露出來的信息很多都是對企業(yè)的不滿，如果就此將這

12、些信息不經(jīng)過分析就急于得出結(jié)果的話，那結(jié)論肯定是錯誤的。記住，沒有問題的企業(yè)才真有問題，但不是所有的企業(yè)問題都需要咨詢公司解決。關(guān)鍵問題咨詢公司可以協(xié)助解決，次要問題可以通過發(fā)展來解決。70%共性與30%個性作為管理咨詢公司，每年接觸的行業(yè)起碼在十個以上，每個行業(yè)都有各自的行業(yè)特性，所以不同行業(yè)的企業(yè)都會和我們強調(diào)說，我們是一個特殊的行業(yè)！那是不是所有的行業(yè)都只有特殊性而沒有共性呢？答案是否！在我們看來，所有行業(yè)70%的特征都是一樣的，只有30%的特征才可能是個性的！因此，鍛煉通過表象看本質(zhì)能力的關(guān)鍵就在于必須緊緊把握企業(yè)管理的根本性規(guī)律，結(jié)合西方企業(yè)發(fā)展歷史與中國企業(yè)的發(fā)展軌跡，以70%的共

13、性來看待30%的個性，才不至于陷入行業(yè)特性的沼澤。不要為了個性而個性，沒有共性，哪來的個性？在70%共性的指導(dǎo)下處理30%的個性問題不同的行業(yè)都會強調(diào)各自的特殊性。其實，只要是企業(yè)，面臨的絕大部分問題都是企業(yè)的共性問題。所有的企業(yè)在經(jīng)營過程中所遇到的問題有70%是一樣的，只有30%的問題才可能是差異化的。我們重點解決的是30%的差異化問題，而70%的共性問題是必須解決的。站在70%的角度看30%，問題將不再是問題；站在30%的角度看70%，那么問題就是問題。例如鉆石行業(yè)是資源導(dǎo)向型行業(yè)，因為每一顆鉆石都是獨一無二的、天然的，從事鉆石行業(yè)需要極其豐富的經(jīng)驗。我們有個具有十多年歷史的鉆石客戶就是這

14、樣的行家。正如我們所預(yù)料的，客戶經(jīng)常會在與咨詢公司前期的商務(wù)談判中一再強調(diào)本行業(yè)的與眾不同。而事實上，只要抓住鉆石行業(yè)是資源導(dǎo)向型行業(yè)的基本規(guī)律，抓住戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，那么問題就好解決了。當(dāng)我們面對每一個新客戶的時候，都會遇到同樣的問題：是否配備有行業(yè)背景的咨詢顧問？是否有該行業(yè)的咨詢成功案例？很多MBA也在談?wù)撟鲎稍冺椖繒r行業(yè)背景的重要性。他們簡單地認為，做電力行業(yè)企業(yè)就應(yīng)配備電力行業(yè)工作背景的咨詢顧問，做快速消費品就應(yīng)該配備有快速消費品從業(yè)經(jīng)驗的咨詢顧問。我們換個角度考慮：中國企業(yè)目前的發(fā)展狀況，具有行業(yè)咨詢成功經(jīng)驗是否是該項目成功的必要且充分條件？我們認為，其既非必要條件，也非充分條件，

15、關(guān)鍵在于能否以正確而又靈活的咨詢思路、本著從客戶根本利益的角度出發(fā)去主導(dǎo)客戶、主導(dǎo)項目運作。再回過頭看企業(yè)管理人員對于咨詢顧問行業(yè)熟悉程度的要求。我們認為這里有個度的問題，專業(yè)的咨詢顧問應(yīng)該把握得住自己專業(yè)的咨詢思維和分析方法，而對于行業(yè)的熟悉程度當(dāng)以了解為限。對咨詢顧問來說，他們只要做到能分析國外同業(yè)競爭對手的成功經(jīng)驗、捕捉行業(yè)的基本特性、把握所處行業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略思維方向就可以了。處于共同經(jīng)濟環(huán)境中的中國企業(yè)具有共同的管理缺陷；處于全球化經(jīng)濟環(huán)境中的全球企業(yè)，都面臨著許多需要共同面對的問題；任何企業(yè)管理者，都必須遵循共同的經(jīng)濟規(guī)律。我們理解客戶公司管理人員追求企業(yè)個性的心情，然而，企業(yè)的個性

16、是建筑在70%的共性基礎(chǔ)上的。整合行業(yè)信息整合行業(yè)信息，是咨詢顧問能夠快速進入某行業(yè)的理由。如果咨詢顧問只靠自己的能力學(xué)習(xí)新行業(yè)知識，無論他多么聰明，也不可能在短短的三四個月將一個行業(yè)了解透徹，因此，如何整合行業(yè)的信息資源是咨詢顧問迅速掌握行業(yè)情況的先決條件。對于咨詢公司來說，客戶公司中的每一個員工都是老師。通過訪談、調(diào)研、討論、頭腦風(fēng)暴會等各種形式，加上對行業(yè)各種專家的訪談與溝通，咨詢顧問們可以在最短的時間掌握到行業(yè)最關(guān)鍵的信息。80%的信息集中在20%的問題上。咨詢顧問并不需要了解所有的行業(yè)信息，只要了解20%決定行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息就可以了。因此咨詢顧問一定要在培養(yǎng)跳出問題看問題的宏觀掌控

17、能力的基礎(chǔ)上快速提升自己的學(xué)習(xí)能力。咨詢客戶涉與多個行業(yè)，這需要咨詢顧問能在短時間學(xué)習(xí)新的行業(yè)關(guān)鍵知識；只從事某一行業(yè)的咨詢顧問，其視野是狹窄的，而且也極易形成思維慣性與惰性，也無法從其他行業(yè)的發(fā)展中汲取可用的經(jīng)驗為自己所用，形成不了咨詢顧問與行業(yè)企業(yè)管理者之間真正的價值區(qū)別。有的咨詢顧問一進入客戶公司，便忙著搜集相關(guān)的行業(yè)資料，并且堅持說只有成為一個行家里手，才能做好這個咨詢項目；結(jié)果，他陷入了怪圈，變成和客戶公司的經(jīng)理人一樣關(guān)心細節(jié)問題，關(guān)心微觀問題，而應(yīng)做項目報告的本職工作卻是一團亂麻，甚至連客戶的部門經(jīng)理都比他明白。咨詢項目的成功實施是咨詢公司團隊與客戶公司團隊共同努力的結(jié)果，不可能是

18、單方的行為結(jié)果。在這個過程中，咨詢公司的團隊應(yīng)該起著主導(dǎo)的作用，在涉與行業(yè)經(jīng)驗方面則可以向客戶專家學(xué)習(xí)。對于客戶來說，他們需要的是管理專家為他們做管理咨詢，不需要行業(yè)專家?guī)退麄冏鲂袠I(yè)咨詢。站在行業(yè)專家的肩膀上，運用正確的咨詢思維作導(dǎo)向，整合行業(yè)專家豐富的實踐經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上提出適合該行業(yè)的方案才是咨詢公司正確的選擇。在某一個戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上，當(dāng)客戶公司的高管人員對于咨詢公司方案溝通稿中提與的行業(yè)專業(yè)術(shù)語糾纏不清、并沒有為報告總體框架中提出的對于企業(yè)未來發(fā)展的新思路激蕩頭腦時，企業(yè)人員并沒有清楚地認識到雙方的優(yōu)勢：咨詢團隊勝在咨詢實操的結(jié)構(gòu)化思維模式，而客戶團隊則勝在行業(yè)經(jīng)驗。行業(yè)術(shù)語怎么講都不

19、是問題，關(guān)鍵是他們應(yīng)該如何借助咨詢公司的力量來分析自身的企業(yè)。工具，用一分力辦十分事很多公司不能理解，企業(yè)多年存在的問題，咨詢公司三個月就能解決，這可能嗎？其實這就是咨詢公司存在的理由之一，如果企業(yè)不是希望借助外腦的力量找到迅速解決問題的辦法，那么就沒有必要請咨詢公司介入了。咨詢公司能在短時間解決問題，關(guān)鍵在于運用了正確的管理思維、找到了共性的企業(yè)規(guī)律、捕捉到了問題的實質(zhì)，并且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結(jié)構(gòu)化思維分析工具，借助這個工具來解決問題。咨詢工具既是咨詢思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創(chuàng)新、形成新的個性化的工具，這一工具可以移植于企業(yè)管理人員，讓他們運用這套工具進行日常管理

20、。打個比方，你要將一個釘子打入墻里，如果你用手去打，那難度很大，可能要讓你手破血流。但是，如果借助錘子，那只要輕打幾下就能完成。這就是工具的作用! 根據(jù)杠桿理論：工具的使用不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！將行業(yè)和企業(yè)規(guī)律性的容加以總結(jié)，通過模板化和工具，發(fā)揮杠桿的作用，借力發(fā)力，這是咨詢公司存在的另一個理由。咨詢公司在傳授知識的同時，其實也將工具的方法傳授給企業(yè)，讓他們掌握用一分力做十分事的技能。分析工具就是不斷地建立假設(shè)、進行論證、達成共識、最終解決問題的過程！不同的工具應(yīng)用的層面不同，所起的作用也不同。在一個管理咨詢項目的診斷階段，面臨紛繁復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)象，沒有一套系統(tǒng)的分析

21、工具是無法得出能針對問題實質(zhì)的結(jié)論的。我們有一家客戶，某一牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略核心的問題研究了六七年也沒能解決。他們找到我們。我們?yōu)榇诉M行的診斷分析圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮的幾個要點事業(yè)、長期、競爭優(yōu)勢、核心競爭力展開。咨詢公司先提出一系列的分析工具，并一個問題接一個問題地引導(dǎo)客戶公司全體高層管理人員進行思考，并要求他們當(dāng)場作出判斷。一個問題達成共識之后，再繼續(xù)第二個問題。剛開始，高層們很不習(xí)慣，也有點不耐煩，認為假設(shè)都是無效的，與事實不符。但很快，他們就進入狀態(tài)了，因為他們明白了咨詢公司在用分析工具引導(dǎo)他們解決問題。最后，大家興奮地說，早就應(yīng)該這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也說服

22、不了誰，原因就在于沒有這樣的分析工具引導(dǎo)大家按照共同的途徑來解決問題。僅三個小時腦力激蕩工具的運用，就使企業(yè)高層在這個拖了幾年未決問題的解決上達成了共識。管理工具的移植是提升管理者執(zhí)行力的有效手段還是從我們咨詢的案例說起。這是一家系統(tǒng)導(dǎo)入經(jīng)盛企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源三環(huán)模式的企業(yè)，我們的方案為他們帶來了業(yè)績的提升，但在實施中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)還面臨著人力資源素質(zhì)、尤其是中層管理干部素質(zhì)難以支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的困境。尤其是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源三個項目的企業(yè)對接人員對于實施方案的執(zhí)行力遠遠不足，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很著急。在企業(yè)高層請我們?yōu)橹袑庸芾砀刹刻嵘媱澨峤ㄗh的時候，我們認為現(xiàn)有中層管理干部的

23、提升必須立足于收與放，放就是在可控風(fēng)險的基礎(chǔ)上充分授權(quán)，允許其獨立；第二是收，在放的同時要加強跟進、指導(dǎo)，而最好的辦法就是運用管理工具。在企業(yè)戰(zhàn)略運行體系的實施中，目標管理與績效考核是戰(zhàn)略實施的最大保障，但同時也是提升管理者自身能力、管理下屬的有效管理工具。在我們的指導(dǎo)下，企業(yè)人員和我們一起開發(fā)了一系列的配套工具，充分體現(xiàn)了咨詢公司不僅授人以魚、更授之以“漁”的價值觀念，得到了客戶的高度認可。思維方式是引領(lǐng)管理者站在更高的角度看問題咨詢工具的本質(zhì)就是咨詢思維的總結(jié)與提煉。中國企業(yè)面臨的最大問題是戰(zhàn)略、文化與人力資源的系統(tǒng)問題，是愿景、哲學(xué)、價值觀的領(lǐng)導(dǎo)問題。戰(zhàn)略的實施所依賴的指標體系，文化實施

24、所依賴的理念體系與人力資源實施所依賴的價值流程，都來源于愿景領(lǐng)導(dǎo)、哲學(xué)以與價值觀領(lǐng)導(dǎo)這三條主線。只有將問題的不斷論證深入到哲學(xué)的基點這是企業(yè)之道，才有可能真正從根本上解決問題。比如在一個戰(zhàn)略咨詢項目的研討中，咨詢公司與客戶公司就戰(zhàn)略何去何從問題莫衷一是，眾說紛紜。長期從事實踐、已形成經(jīng)驗定勢的管理者們都是從務(wù)實的角度看問題，有的說應(yīng)大力發(fā)展甲事業(yè)部，有的說應(yīng)將資源傾斜到乙事業(yè)部等。我們首先問了一個問題，什么是贏利模式，贏利模式與事業(yè)有何區(qū)別，我們現(xiàn)在討論的是企業(yè)的贏利模式問題還是大家共同的事業(yè)追求并由此引申出企業(yè)存在價值的哲學(xué)問題，這才使得整個討論不至于陷入迷途，無功而返。在另外一個企業(yè)文化管

25、理咨詢項目的實施輔導(dǎo)初期，客戶公司的企業(yè)文化部沒能把握企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的要領(lǐng)，一開始就陷入了迷茫，面對設(shè)計完善的方案無從入手。我們在分析之后，發(fā)覺不是方案本身的問題，而是企業(yè)文化部理解的問題，他們?nèi)狈\用思維方式的能力，相反地卻進入了形式活動的誤區(qū)。要知道，不能單純?yōu)榱宋幕幕?，必須將文化與管理實踐相結(jié)合，否則，文化將沒辦法做到“由虛入實”。我們在輔導(dǎo)中要求企業(yè)文化部必須抓住企業(yè)哲學(xué)這一理念支點，運用矛盾辯證法的工具去指導(dǎo)實施。咨詢顧問的終極價值在于以高于企業(yè)管理者的角度看問題，如果無法達到這一高度，那么就難以得到企業(yè)管理者的認可；而高于企業(yè)管理者看問題的能力，并非僅僅來源于分析工具或者管理

26、工具的運用，關(guān)鍵在于思維方式的掌握。只有牢牢占據(jù)這一制高點，才能在咨詢過程中真正為企業(yè)提供有價值的服務(wù)并且實現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)人才的目的。尤其是本土管理咨詢公司，如果只是借用西方管理咨詢模式為本土企業(yè)做簡單導(dǎo)入，就難以為企業(yè)提供長遠的價值，中國的咨詢顧問應(yīng)當(dāng)善用傳統(tǒng)哲學(xué)與現(xiàn)代哲學(xué)結(jié)合的思辨工具，為國咨詢業(yè)奠定深厚的思想基礎(chǔ)。在業(yè)界廣為流傳的牧羊人與咨詢顧問的故事講的就是這個道理。故事中的咨詢顧問運用最先進的咨詢工具得到了羊群數(shù)量的最終結(jié)論，卻遭到了牧羊人的嘲笑，因為咨詢顧問說出的只是牧羊人本來就確知的事情。很多咨詢顧問故弄玄虛，在咨詢中使用了很多數(shù)理分析模型，搞得企業(yè)管理者一頭霧水，這樣的做法是毫無

27、意義的，是對企業(yè)的高度不負責(zé)任，因為它解決不了問題的根本。只有掌握了正確的思維方式，一個咨詢顧問才能長期立足于咨詢界，并與企業(yè)實現(xiàn)共贏。只有充分地運用這些思維方式，才能體現(xiàn)出一分力辦十分事的原則，這樣，問題就能得到迅速而圓滿的解決。將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化將復(fù)雜問題簡單化、簡單問題復(fù)雜化看似自相矛盾，實際上卻是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，這也正是咨詢公司在為企業(yè)服務(wù)過程中體現(xiàn)出來的高于企業(yè)管理者的優(yōu)勢所在。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業(yè)日常運營中，公司管理人員往往局限于具體事務(wù)，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自己所處的位置出發(fā)，容易就問題論問題，無法跳出問題看問題。從他們的角度來說，需要解決的問

28、題并不復(fù)雜，但卻人為地將其復(fù)雜化，到最后越搞越亂，誰也解決不了。有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒?，題目是：一個充氣不足的熱氣球載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于被毀滅的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學(xué)家？問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空

29、地闡述他們認為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學(xué)家丟出去。事物的本源其實是很簡單的，但人們往往把它們復(fù)雜化。思路決定出路。無論是在管理咨詢中，還是在企業(yè)運營中，要想對事物從系統(tǒng)和全局上進行把握，就必須具備善于將復(fù)雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實質(zhì)的能力。世間之道本就簡單。人類社會數(shù)百年來的生活方式發(fā)生了巨大的變化，但人類生存發(fā)展的規(guī)律仍然沒變，比如駕駛汽車，雖然駕駛汽車時需要掌握的技能以與外部環(huán)境都在變。但只要把好方向盤、確定正確的方向就可以了。管理之道同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型撲面而來，但管理應(yīng)當(dāng)

30、把握的幾個要點還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業(yè)如果失去了對方向的判斷，那么決策的失誤將導(dǎo)致企業(yè)停滯不前、倒退甚至破產(chǎn)關(guān)閉。所以我們說，在企業(yè)管理的復(fù)雜現(xiàn)象中，只要方向把握準了，就能做出正確的事情。管理需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略討論的問題無非就是找對正確的方向、走正確的路，也就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的概念。一個領(lǐng)導(dǎo)人要帶領(lǐng)一個團隊謀求事業(yè)的成功，首先要解決目標的問題，既有長遠追求，又有短期目標，同時不要把所有的問題都考慮得太復(fù)雜。戰(zhàn)略無非是明確告訴人們，我們存在的目標是什么，在哪個領(lǐng)域賺錢，怎么賺錢，只要這三個問題想清楚了，戰(zhàn)略也就形成了。很多企業(yè)的決策者是完美主義者，本著企業(yè)長期發(fā)展的需要，和我們就戰(zhàn)略規(guī)劃的

31、項目進行探討。我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)把握方向的能力很差，能從一個問題鼓搗出多個問題，自己給自己制造了不必要的麻煩。比如某企業(yè)在一個行業(yè)里做久了，很想在這個行業(yè)里繼續(xù)發(fā)展，于是就圍繞著自己的強項來設(shè)計戰(zhàn)略。但情況往往不是這樣。當(dāng)他們看到別人從某種發(fā)展模式中脫穎而出，就覺得自己的企業(yè)是不是也該這么走，今天學(xué)這個，明天學(xué)那個，結(jié)果搞得自己最核心的優(yōu)勢都喪失了，該往哪里走也沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲做不出明確的決定，總想著先規(guī)劃好每個細節(jié)后再行動，可是等到規(guī)劃做好了，時機早就喪失了，而自己企業(yè)部也因為決策者的猶豫不決耗費了大量的資源和精力，自己消耗了自己。因此我們說，把復(fù)雜問題簡單化是一種宏觀的戰(zhàn)略

32、能力，這是戰(zhàn)略首要的原則。把復(fù)雜問題簡單化并不是否定問題的復(fù)雜性，而是要做到“在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。愿景領(lǐng)導(dǎo)是把復(fù)雜問題簡單化的根本導(dǎo)向很少有企業(yè)能一邊在享受安逸、一邊進行充分的準備經(jīng)營企業(yè)。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現(xiàn)金流、穩(wěn)固的基礎(chǔ)、適合的人才、足夠的競爭力之后再放手一搏?？上н@是不現(xiàn)實的。只要你選擇進入某一行業(yè)市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且，你的資源永遠都是有限的，人才也總是有限的，時間總是不夠的，企業(yè)的發(fā)展永無寧日可言，任何希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃體系的嚴密構(gòu)建達至成功的觀點都是不現(xiàn)實的。中國大部分成長中的企業(yè)最需要的是愿景的引領(lǐng)。把企業(yè)

33、存在的價值、存在的目標以與如何存在三大哲學(xué)命題進行詳細的、富于野心的思考，把到底要帶領(lǐng)企業(yè)團隊走向哪里的基本問題定個調(diào)子，只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應(yīng)該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決的問題，什么是過程中解決的問題，否則，就會陷入應(yīng)抓住問題核心迅速作決策時卻猶豫不決，將問題變得復(fù)雜化，應(yīng)該嚴格管理時卻錯誤地認為問題并不復(fù)雜、可以簡單處理的怪圈。把簡單問題復(fù)雜化是一種微觀執(zhí)行能力決定方向?qū)τ谄髽I(yè)來說是至關(guān)重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要有野心。但是美好的愿景必須靠嚴謹理性的執(zhí)行體系來支撐，這就需要在把復(fù)雜問題簡單化之后，把簡單問題復(fù)雜化，體現(xiàn)

34、微觀的執(zhí)行能力。微觀不是不重要，復(fù)雜化不是不重要，只是這些都是應(yīng)該在迅速決策之后才繼續(xù)跟進的問題。對這個原則，企業(yè)管理者很多都把握不好。戰(zhàn)略的實施是微觀的。你可以說我們的戰(zhàn)略目標是什么，在某個領(lǐng)域如何競爭，但在操作時要明確如何具體進行任務(wù)分解，時間怎么安排等，不然肯定實施不了。年度經(jīng)營計劃一定要復(fù)雜化，要將公司的戰(zhàn)略目標進行細化，如核心競爭力指標有哪些，財務(wù)指標有哪些，客戶滿意度指標有哪些等。戰(zhàn)略目標在部門之間應(yīng)如何落實責(zé)任，部門怎么將指標體系落實到個人，怎么建立一套完善的戰(zhàn)略實施跟蹤體系，如會議制度、信息制度等，這就是細化。抓大而不放小，細節(jié)決定執(zhí)行力復(fù)雜與簡單的辯證思考在這里得到了極好的印

35、證，從簡單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)化同樣在很多企業(yè)沒能得到很好的實施。咨詢公司尤其應(yīng)向企業(yè)強調(diào)這一點，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應(yīng)當(dāng)重視的問題。走對了路，卻在陰溝里翻了船，這樣的事情經(jīng)常都在發(fā)生?？梢韵胂笠粋€以打造某某行業(yè)全球一流企業(yè)為愿景的公司，卻隔三差五地發(fā)生交貨延期或者客戶退貨的現(xiàn)象，這怎么能保障自身的長遠發(fā)展呢？細節(jié)不能停留在口頭上，必須有細化的制度做保障。以營銷為例，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的指標，必須層層分解到部門，分解到崗位，分解到個人，甚至要求將銷售額指標分解到每天。又比如在目標管理中，要求提交周計劃，按照周計劃對員工進行每天的目標工作卡管理。只有制度不斷細化，才能保

36、證規(guī)劃的執(zhí)行?！皼]有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局?！碧煜麓笫卤刈鲇诩毘跞胄械淖稍冾檰枺瑯O容易因為某些思想火花而誤入歧途，以為提出了創(chuàng)意或想法就能解決問題，這樣只能導(dǎo)致設(shè)計出的方案粗陋不堪，難以實施。方案必須細化、細化、再細化，不斷進行目標分解，構(gòu)筑嚴謹、可操作的項目實施體系，否則咨詢顧問自身無法提高，也無法真正對客戶負責(zé)。當(dāng)然，咨詢方案的細化必須要把握一定分寸。很多客戶基于可操作性的理由，要求咨詢方案不斷細化，這在一定程度上增加了企業(yè)人員對于咨詢公司的依賴性，同時也與咨詢公司客觀第三方的角色定位相悖。為什么這么說？咨詢公司對于客戶公司怎么也熟悉不過那些與企業(yè)朝夕相處的員工，只有他們最了解企

37、業(yè)的情況，也能從自身工作的角度出發(fā)把方案做得更精更細。因此，在咨詢顧問提出總體實施方案之后，必須抓大局、定基調(diào)，同時給予這些員工細化的思路以與工具方法，但深度細化、開拓創(chuàng)新的任務(wù)必須由企業(yè)人員來做。如果說什么事情都由咨詢顧問來完成，那么這套方案仍然是咨詢公司的方案，而不是企業(yè)的方案，雙方合作的價值也就難以體現(xiàn)了。第2章價值觀比咨詢重要企業(yè)如果僅僅為了咨詢而咨詢，那么一切都毫無意義。企業(yè)不是為了咨詢而咨詢，而是為咨詢能為整個企業(yè)組織帶來可激活的價值。所以，一個咨詢公司如果只是抱著為了方案而方案的態(tài)度為企業(yè)提供服務(wù)，他們永遠都抓不住客戶的心，體現(xiàn)不了咨詢的價值。沒有高于咨詢的咨詢信仰的支持，就好像

38、航行中沒有燈塔，隨時都可能觸礁。思考比作為重要沒有思考，作為將失去方向咨詢過程中，急于投入工作是錯誤的，每一個進度都必須三思而后行，才能避免無用功。做過幾個咨詢項目的咨詢顧問，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新項目中直接套用招數(shù)。這將導(dǎo)致其必然又跳入一個自設(shè)的陷阱，一不留神就會走偏方向。我們強調(diào)思考比作為重要，最核心的理念其實就是找對方向。一個咨詢顧問在項目進展中必須在開始下一步工作之前多問問自己：我做這件事情是為了什么，它的方向在哪里？為了解決這個問題，我應(yīng)該把握哪幾個關(guān)鍵點才能形成不偏離方向的框架性思路？不這么做，就體現(xiàn)不出咨詢的價值。試想，一個不先進行系統(tǒng)思考而偏離方向的咨詢顧問，帶

39、著一群已經(jīng)偏離方向的企業(yè)管理者，后果將會如何？不創(chuàng)新毋寧死，不思考無創(chuàng)新咨詢顧問一定要靈活運用各種模型進行結(jié)構(gòu)化的假設(shè)與分析，模型組合往往無法涵蓋實際客戶公司項目的所有因素，僅僅是借以進行思考的工具。在思考模型的指導(dǎo)下，咨詢顧問可以迅速判斷問題的關(guān)鍵所在，這樣有利于培養(yǎng)咨詢顧問把握大局的宏觀思維能力。但聰明而又務(wù)實的咨詢顧問一定很快就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他進入項目角色之后，影響企業(yè)某一局部運行的若干因素側(cè)重各有不同，增刪也不一，在結(jié)構(gòu)化思維指引下，他仍然需要自身進行創(chuàng)新，甚至根據(jù)自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。在我們的咨詢過程中，我們要求咨詢顧問應(yīng)該具備每周至少創(chuàng)新一種思維圖表的能力。相信這

40、樣的過程是任何一個咨詢顧問都曾經(jīng)為之雀躍、興奮的，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)運行環(huán)境中，捕捉最為關(guān)鍵的問題、分解成最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合該企業(yè)現(xiàn)實可行的思路進行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業(yè)創(chuàng)新的方案，這是咨詢智慧最集中的體現(xiàn)，是運用企業(yè)共性規(guī)律于企業(yè)實際個性的嚴密推理，是咨詢價值的核心。咨詢顧問帶給企業(yè)的，最終將歸結(jié)于企業(yè)運行規(guī)律個性化分析的整體思維能力。咨詢顧問并不神秘，只是一群專業(yè)的企業(yè)管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業(yè)實際工作的管理人員更為客觀地掌握企業(yè)運行規(guī)律的人員，因此，咨詢顧問應(yīng)該在項目運作中體現(xiàn)出自身的特點與價值，體現(xiàn)專業(yè)的分析方法與技巧，并應(yīng)該在過程中盡可能多地傳授。初出茅廬的咨詢

41、顧問師經(jīng)常使用很多客戶難以理解的專業(yè)術(shù)語，甚至借此體現(xiàn)專業(yè)，實際上無此必要，有時反而會引起過多的反感與抵觸，建議這些咨詢新人們能與長期從事實踐工作的客戶公司人員多作交流，碰撞出思想的火花，從而實現(xiàn)互動的雙向的交流。過程比結(jié)果重要思維方式的轉(zhuǎn)變比得到精美的方案重要咨詢項目，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結(jié)果；如果沒有精耕細作的過程控制，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。咨詢成果的績效評估量化問題是咨詢公司與客戶談判的另一焦點問題。有的客戶甚至提出了若干指標以檢驗咨詢績效?？闪炕笜耸且环N辦法，但其并不高明，也是咨詢公司無法接受的。咨詢公司極少介入項目實施的行業(yè)慣例

42、意味著項目實施成功的主要因素在于企業(yè)部人員的能力。因此，在項目方案階段的合作是極為重要的。如果對接失敗，即使方案再完善，設(shè)定的目標也難以實現(xiàn)。在過程中充分發(fā)揮腦力激蕩的作用，在短時間掌握咨詢思維的要領(lǐng)，是企業(yè)參與項目人員必須牢記的。聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會千方百計地要求咨詢公司高層舉辦各種類型的培訓(xùn)講座或討論會，不斷地向企業(yè)管理人員灌輸新思維模式。方案實施的“行先于知”原則在咨詢前期的報告提交階段，我們強調(diào)的是過程比結(jié)果重要，要重視過程培訓(xùn)給客戶帶來的思維模式的沖擊。但在方案進入實施輔導(dǎo)期后，就要強調(diào)不要為了方案而方案，有時結(jié)果比過程更重要。這聽起來又是一個矛盾，其實就是要培養(yǎng)辯證思考的能力，靈活運

43、用矛盾方法來指導(dǎo)項目進程。大部分企業(yè)都存在這樣的情況，咨詢公司的方案得到認可開始實施之后，發(fā)覺人力資源的實操能力距離方案實施要求尚有一定的差距。所謂說的容易做的難。我們最近有一個項目，實施方案出來之后，主要負責(zé)實施的部門卻還在霧里看花，無法按照要求制定本年度的實施計劃。盡管他們的高層都很清楚應(yīng)該怎么做，但不可能讓高層去具體操作，而中層又在為如何制定計劃而煩惱不已。當(dāng)我們進行輔導(dǎo)的時候，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是該企業(yè)過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不采取具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘，告誡他們，如果再猶豫不決的話，大半年就過去了。不要等到完全將方案消化

44、、理解了再去做，那時什么都晚了。況且沒有在實踐中運用這個方案，就無法理解方案思想的精髓。因此，必須盡快著手細化方案的實施步驟，先做了再說，然后再在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，檢驗效果。團隊比個人重要三個臭皮匠，頂個諸亮咨詢公司與策劃公司最大的不同就在于咨詢團隊。只有依靠團隊的力量才能獲得系統(tǒng)思考的能力，才能為客戶提供真正深層次的智力服務(wù)。最明顯的體現(xiàn)在于集體集中思考、集中解決問題的基本工作方式。每一個項目都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力量是難以按照項目運作的時間安排完成任務(wù)的。因此，合理分工、集體思考是基本的工作方式。一個咨詢顧問兩三天才能形成基本思路的問題，集中所有咨詢顧問進行專題研討，可能兩三個

45、小時就能拿出一個框架來。比如在咨詢創(chuàng)新工具或者模型開發(fā)方面，咨詢公司經(jīng)常的做法是某個顧問開發(fā)了一個分析工具以支持方案的邏輯性，于是大家都放下手頭工作，到會議室集中討論。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個顧問的思路延伸得更廣，他只需要沿著集體智慧的成果繼續(xù)往下做就可以了。發(fā)揮團隊的力量每個咨詢團隊成員都各有絕招，各有特點。因此必須充分利用各自的優(yōu)勢進行知識共享、弱勢互補，才能依靠團隊的力量取得成功。一個優(yōu)秀的咨詢團隊，既需要能準確把握客戶需求、決定項目正確方向的決策者，也需要具備極強學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力的實操者，還需要經(jīng)驗豐富的能協(xié)助解決問題的參謀者，有可能還需要甘當(dāng)鋪路石的項目助理。在咨詢過

46、程中，只有充分發(fā)揮團隊的力量，才能使項目快速運轉(zhuǎn)，僅靠個人的苦苦思索，是無論如何也達不到集體智慧的高度的。在一個營銷戰(zhàn)略的前期市場調(diào)研項目中，我們的團隊就是依靠團隊每個人的優(yōu)勢完成了一份較高水準的調(diào)研報告，得到了客戶的贊賞。當(dāng)時的團隊中有一個博士做項目總監(jiān)，另外一個博士做項目經(jīng)理，有一個MBA，有資深顧問，同時也有研究生。這樣的豪華陣容在前期市場調(diào)研中碰到了前所未有的困境。按照原來的計劃，由一個管理工程專業(yè)的博士作為項目經(jīng)理，主要負責(zé)整個項目的運作。但這位博士研究能力很強，把控項目的能力卻不足，導(dǎo)致前期工作開展時沒有抓住重點，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團隊成員的配合也存在問題

47、，原因是他不懂得利用各成員的優(yōu)勢為其所用。于是集體進行了研究，決定調(diào)整團隊分工，在項目總監(jiān)的指導(dǎo)下，管理工程博士集中精力進行數(shù)據(jù)分析，MBA主要負責(zé)實操流程的協(xié)作，資深顧問利用其豐富的經(jīng)驗進行市場判斷，而研究生則負責(zé)整個報告的撰寫。這樣，每個人的優(yōu)點都在服務(wù)項目的原則下得到最大化的發(fā)揮。特別在項目后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強的適用于非線性數(shù)據(jù)預(yù)測的灰色神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分析方法，成功地在有限數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上預(yù)測了全國市場以與區(qū)域市場的各個主要市場指標，從而為整個團隊后續(xù)的跟進以與定性的研究奠定了基礎(chǔ)。企鵝與孔雀不同的項目，都需要搭配不同的能勝任咨詢項目的團隊成員?；谧稍児救瞬艃溆媱澋?/p>

48、需要，在咨詢過程中也經(jīng)常會有新的團隊成員加入。這個過程，是新的信息匯集的過程。新的團隊組合、新的咨詢顧問的加入都帶來了咨詢團隊新思維的激發(fā)。這就像一群循規(guī)蹈矩的企鵝，每天重復(fù)地依照自身的規(guī)則工作著，突然來了一只漂亮的孔雀，如何對待這只帶來若干沖擊的孔雀，的確是需要深思的問題。有個例子讓我們體會很深刻。當(dāng)老客戶要求我們繼續(xù)合作新的項目時，我們帶領(lǐng)新的團隊開始了前期的調(diào)研工作。這時無論是舊團隊成員還是客戶人員都會覺得比較煩，畢竟我們對其情況已經(jīng)相當(dāng)了解。但其實不然，新團隊成員的咨詢顧問在進行提問的時候，他們按照自己的理解提出了很多老團隊成員習(xí)以為常、有可能忽視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團隊

49、成員的思維慣性。不能為了個人而團隊一個團隊管理者必須肩負三大責(zé)任：一是思想工作，二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，三是對外溝通。一個團隊配合的好壞，關(guān)鍵看團隊管理者也就是項目經(jīng)理能否真正做好思想工作，也就是要傳遞經(jīng)盛文化，用經(jīng)盛咨詢統(tǒng)一的價值觀來指導(dǎo)咨詢團隊成員形成共同的行為模式。有的項目經(jīng)理只是為了個人而團隊，只要能夠保障自身的利益以與項目的進度，不重視團隊成員的協(xié)作與能力提升，那是致命的錯誤。我們歷來強調(diào)項目經(jīng)理必須為了團隊而團隊，必須致力于在咨詢進程中為公司培養(yǎng)人才。客戶比專家重要一個閉門造車的咨詢方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完美的方案，也會導(dǎo)致執(zhí)行的不力。咨詢顧問必須在提交方案之前將其

50、要點充分地與客戶項目對接人員交流，最大程度地爭取其支持。畢竟，最熟悉企業(yè)情況的是他們?？蛻舨攀瞧髽I(yè)創(chuàng)造財富的主體，咨詢專家不過是一個協(xié)助者而已。咨詢顧問一定要牢記的一點就是自己的協(xié)助者身份，咨詢公司的主要職責(zé)是方式方法的引導(dǎo)和教授，而最終方案的形成仍然來源于企業(yè)，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。咨詢顧問提煉的方案是在此基礎(chǔ)上形成的整合意見。一個方案如果沒有與企業(yè)人員反反復(fù)復(fù)的討論與獲得認可，是無法得到通過的。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達，使方案的實施逐步開展。因此，在咨詢過程中就應(yīng)該對各級管理人員進行培訓(xùn)，有的項目還需要由咨詢公司向員工進行直

51、接的講解。只有本著客戶比專家重要的定位，咨詢顧問才能在每一次溝通中都能不擺出專家的架子，說一些企業(yè)人員聽不懂的話，畫一些企業(yè)人員看不懂的圖，開發(fā)一些企業(yè)人員理解不了的模型，他們提出的方案要盡量貼近企業(yè)整體人力資源的素質(zhì)。當(dāng)然，這并不是要故意降低咨詢公司的權(quán)威與專業(yè)性，兩者并不是矛盾的。如果咨詢顧問沒有重視實施過程中可能出現(xiàn)的操作性細節(jié)問題，一味地依照自己的思路追求完美，那么咨詢方案必然會受到質(zhì)疑，并將在實施輔導(dǎo)的過程中付出代價。與管理者的互動是咨詢顧問學(xué)習(xí)提高的好途徑咨詢顧問切忌將自己擺在過高的位置上，認為自己掌握了專業(yè)知識與咨詢技能就高出企業(yè)管理者半截，這是極為錯誤的觀念。咨詢運作的過程，不

52、僅僅是企業(yè)從咨詢公司獲取知識的過程，同樣是咨詢顧問從企業(yè)得到實踐真知的過程，這充分地體現(xiàn)了教學(xué)相長的特點。問題的解決，不是靠咨詢顧問獨自操作的，而是通過與企業(yè)管理者共同的思考實現(xiàn)的。甚至有的時候管理者在咨詢顧問點撥之下的思考成果比咨詢顧問的還要精彩，這可讓咨詢顧問獲得思路上的重大突破。企業(yè)管理者能夠從管理實踐，從企業(yè)自身情況給咨詢顧問提供一些具有實操性的建議。這就像買畫的人，他的心里有一幅模糊的藍圖，但他沒受過美術(shù)方面的專業(yè)培訓(xùn)，讓他自己把這個圖案畫出來極為困難。但是他能夠直觀地去表述他到底需要什么樣的畫，并且當(dāng)幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠憑著直覺判斷哪一幅畫更符合他的藍圖。而畫

53、畫的人也從中體會到如何才能畫出更加符合人們愿望的畫來。咨詢顧問與企業(yè)管理者的角色互換也能說明這一問題。很多在企業(yè)里積累了足夠經(jīng)驗與能力的管理者投身到咨詢顧問行業(yè)，以使自身的能力在短時間得到快速提升，同時把他在企業(yè)里的成功實踐推廣到其他企業(yè)；還有很多咨詢顧問在沉浸于咨詢項目數(shù)年后選擇到企業(yè)的管理實踐中吸取實踐真知。但有一點是確定的，理論永遠來源于實踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。做咨詢就是做人保持距離，就是保持權(quán)威和執(zhí)行力咨詢公司的角色導(dǎo)致咨詢顧問與客戶的充分有效溝通必然是建立在保持距離的基礎(chǔ)上的。保持與客戶的適當(dāng)距離，才能避免受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保

54、持權(quán)威與執(zhí)行力。經(jīng)盛文化之公開、公平、公正原則“在咨詢過程中，我們并不是客戶的朋友，而是作為第三方的客觀咨詢顧問，我們的方案是站在公司的立場上提出我們的客觀建議，而不是針對具體部門和具體的人，我們決不能涉與到客戶的部矛盾與糾紛之中。”摘自經(jīng)盛企業(yè)文化手冊外來的和尚好念經(jīng)。當(dāng)一個企業(yè)需要咨詢顧問深度介入的時候，并不僅僅是因為咨詢公司的專業(yè)能力，更為深層的還在于其需要一個第三方的權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)一部的認識。在一個咨詢項目的報告會上，幾個客戶公司的部門經(jīng)理聽了我們的講解之后顯得很激動，表示非常認同咨詢公司的觀點，認為這些觀點能夠很好地指導(dǎo)他們的工作。而在會后，總經(jīng)理不解地詢問底下的人：這些都是平日里我反復(fù)

55、跟你們講的問題，為什么我講你們不聽，而咨詢公司講你們就接受呢？其實這就是距離的原因。同一利益體中的群體，必然會因為利益關(guān)系而影響公正性，從而在一定程度上阻礙了溝通的有效性。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷。“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重；同時還要與下屬保持心理距離，以避免在工作中喪失原則。反觀咨詢顧問的角色，他的定位在于跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出問題看

56、問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向。如果不與客戶保持適當(dāng)程度的距離，就難以保持獨立的地位，反而容易受到客戶思想的干擾，無法把問題看得清晰透徹，無法穩(wěn)、準、狠地保持自己鮮明的立場。當(dāng)你的立場不堅定、開始受到企業(yè)人員觀點左右的時候，執(zhí)行力的危機就出現(xiàn)了；企業(yè)人員不會再對一個立場并不堅定的咨詢顧問的觀點進行深入分析，在執(zhí)行中也肯定邊懷疑邊實施，很大程度上削弱了項目的執(zhí)行力度。一般的項目中，管理咨詢顧問均有自己獨立的辦公室以與住宿場所，獨立的第三方的客觀思考是管理咨詢顧問必須嚴格遵循的規(guī)則。無論在調(diào)查訪談中，還是溝通探討中，管理咨詢顧問均以不卷入企業(yè)相關(guān)利益為要義。要切實保證提出的方案是以事論事

57、，所有溝通均通過正式的途徑進行，不宜在私下場合非正式地進行。有的咨詢公司習(xí)慣于與客戶公司的人員打成一片，喜歡隔三差五地邀請項目公司領(lǐng)導(dǎo)共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。這樣的做法很容易就突破合作雙方的距離界線，項目的進展必將受到影響，原來希望以外來咨詢公司獨立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以能力為基礎(chǔ)，而變成以感情為基礎(chǔ)。我們并不認同這樣的做法。正是這樣的做法導(dǎo)致咨詢公司一步步地喪失了權(quán)威。在客戶眼中，管理咨詢顧問是崇高的、神圣的、能夠給予他們方法與力量的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。咨詢顧問關(guān)于該企業(yè)的任何看法，都應(yīng)在正式的溝通中發(fā)

58、表出來，而不應(yīng)在私下的場合中透露或者表述。保持距離并不等于忽視溝通作為具備專業(yè)職業(yè)操守的咨詢顧問，應(yīng)該明了保持距離的分寸。良好的溝通技巧將有助于項目方案的完善以與知識轉(zhuǎn)移的有效性。高素質(zhì)的咨詢顧問不應(yīng)終日埋頭苦干，全身心地投入于各種專業(yè)模塊的設(shè)計以與研究報告的編寫之中，這樣很容易出現(xiàn)自我封閉的情況，在缺乏與客戶充分溝通的情況下形成定論，這是導(dǎo)致項目陷入停滯或者得不到客戶支持的一個原因。咨詢顧問應(yīng)該是開放的、主動的，在項目思路上、思考模式上應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)和主動的地位；在具體的項目籌劃中，應(yīng)與客戶形成更為緊密的合作模式，這樣才能將項目不斷推向前進。如果雙方始終處于猜疑、有所保留的地步，那么項目將無法

59、取得良好的效果。在溝通過程中，咨詢顧問應(yīng)該重點捕捉企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的思路，畢竟帶領(lǐng)企業(yè)風(fēng)里來雨里去、對于企業(yè)情況最為了解的是他們。但是，這并不意味著與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通好就行了。咨詢顧問在多數(shù)時間仍然需要與項目對接人員、各級管理人員進行交流，并且，這個交流也不限于調(diào)研階段的訪談，在項目研究階段、方案撰寫階段，均需與相關(guān)人員就有關(guān)問題進行多次討論、澄清以與說服，工作做足了，咨詢團隊在企業(yè)中的地位就得到有效的尊重與維護，有利于咨詢公司與客戶公司的長期合作。在項目運作中，我們總能在開完討論會或培訓(xùn)課之后，聽到客戶公司的管理人員興奮地引用我們的用語，甚至和我們形成了一致的思路，這是最為可喜的現(xiàn)象，也是令我們

60、倍感滿足的事情。第3章人才輩出咨詢最大的成就在咨詢過程中開始必要的知識轉(zhuǎn)移是保證方案實施后對接項目成員具備實操性、學(xué)會系統(tǒng)思考問題方法的最好方法。企業(yè)聘請管理咨詢公司，最大的收獲在于項目完成之后能培養(yǎng)出一批持續(xù)運用科學(xué)管理思維方式為企業(yè)作貢獻的人才?？蛻艄驹趯?dǎo)入咨詢項目之后，其企業(yè)管理人員往往會產(chǎn)生依賴的心理，只依賴咨詢公司完成艱辛的勞動成果。殊不知，他們放棄了最好的學(xué)習(xí)機會。我們一個客戶新設(shè)立一個戰(zhàn)略管理部門之后，邀請我們做一個市場調(diào)研項目。新任的部門經(jīng)理并沒有身先士卒，在項目對接人員的協(xié)調(diào)上、在項目調(diào)研信息的掌握上都做得很不到位。當(dāng)需要外出到某市場集散地實地調(diào)研時，我們要求該部門調(diào)派相關(guān)