存儲器芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊-范文

1、泓域/存儲器芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊存儲器芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110245932 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110245932 h 3 HYPERLINK l _Toc110245933 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110245933 h 4 HYPERLINK l _Toc110245934 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110245934 h 4 HYPERLINK l _Toc110245935 二、 項目簡介 PAGEREF _Toc110

2、245935 h 4 HYPERLINK l _Toc110245936 三、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc110245936 h 8 HYPERLINK l _Toc110245937 四、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc110245937 h 9 HYPERLINK l _Toc110245938 五、 戰(zhàn)略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc110245938 h 10 HYPERLINK l _Toc110245939 六、 戰(zhàn)略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc110245939 h 13 HYPERLINK l _Toc110245940

3、 七、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc110245940 h 14 HYPERLINK l _Toc110245941 八、 強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則 PAGEREF _Toc110245941 h 15 HYPERLINK l _Toc110245942 九、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊。 PAGEREF _Toc110245942 h 17 HYPERLINK l _Toc110245943 十、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)

4、系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc110245943 h 21 HYPERLINK l _Toc11024

5、5944 十一、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc110245944 h 23 HYPERLINK l _Toc110245945 十二、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc110245945 h 26 HYPERLINK l _Toc110245946 十三、 可行性 PAGEREF _Toc110245946 h 27 HYPERLINK l _Toc110245947 十四、 平衡計分卡原理和流程分析 PAGEREF _Toc110245947 h 28 HYPERLINK l _Toc110245948 十五、 采取修正行動 PAGEREF _Toc110245948 h 29 HYP

6、ERLINK l _Toc110245949 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110245949 h 31 HYPERLINK l _Toc110245950 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110245950 h 33 HYPERLINK l _Toc110245951 十八、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110245951 h 35 HYPERLINK l _Toc110245952 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110245952 h 38 HYPERLINK l _Toc110245953 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc1

7、10245953 h 39公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：1040萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-3-287、營業(yè)期限：2013-3-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13360.6510688.5210020.49負(fù)債總額4050.533240.423037.90股東權(quán)益合計9310.127448.106982.59公司合并利潤表主要數(shù)

8、據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入58269.8546615.8843702.39營業(yè)利潤12615.6310092.509461.72利潤總額11254.359003.488440.76凈利潤8440.766583.796077.35歸屬于母公司所有者的凈利潤8440.766583.796077.35項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約78.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積52000.00（折合約78

9、.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積90946.18。其中：主體工程57071.25，倉儲工程18135.00，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10033.45，公共工程5706.48。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策

10、鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。集成電路作為全球信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，誕生于20世紀(jì)五十年代的美國，經(jīng)過60多年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球信息技術(shù)創(chuàng)新的基石。以集成電路為主體的半導(dǎo)體行業(yè)在過去的二十多年里迅速發(fā)展，據(jù)世界半導(dǎo)體貿(mào)易統(tǒng)計組織（WSTS）統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自2017年開始全球集成電路銷售市場規(guī)模已經(jīng)連續(xù)四年超過3,000億美元。2019年，由于存儲芯片產(chǎn)能擴(kuò)張，市場出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，導(dǎo)致集成電路行業(yè)銷售規(guī)模出現(xiàn)下滑。在2019年末至2020年，新

11、冠疫情導(dǎo)致芯片出現(xiàn)供貨的短缺，全球的市場規(guī)模又出現(xiàn)了小幅度的上漲。2021全球集成電路產(chǎn)業(yè)迎來強(qiáng)勢增長，市場規(guī)模從2020年3,612億美元增長至5,530億美元，增長率達(dá)到53.10%。未來，從中長期來看，伴隨著消費電子產(chǎn)品的技術(shù)迭代優(yōu)化及更加廣泛的普及，5G商用化進(jìn)程的推進(jìn)、物聯(lián)網(wǎng)智能汽車領(lǐng)域的興起，全球集成電路行業(yè)有望保持長期可持續(xù)的增長。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資36124.71萬元，其中：建設(shè)投資27724.70萬元，占項目總投資的76.75%；建設(shè)期利息322.57萬元，占項目總投資的0.8

12、9%；流動資金8077.44萬元，占項目總投資的22.36%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資27724.70萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用23470.45萬元，工程建設(shè)其他費用3623.02萬元，預(yù)備費631.23萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入81600.00萬元，綜合總成本費用64091.67萬元，納稅總額7961.17萬元，凈利潤12835.32萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率28.51%，財務(wù)凈現(xiàn)值22152.87萬元，全部投資回收期4.94年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占

13、地面積52000.00約78.00畝1.1總建筑面積90946.18容積率1.751.2基底面積32240.00建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝332.502總投資萬元36124.712.1建設(shè)投資萬元27724.702.1.1工程費用萬元23470.452.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3623.022.1.3預(yù)備費萬元631.232.2建設(shè)期利息萬元322.572.3流動資金萬元8077.443資金籌措萬元36124.713.1自籌資金萬元22958.703.2銀行貸款萬元13166.014營業(yè)收入萬元81600.00正常運營年份5總成本費用萬元64091.676利潤總額萬元1711

14、3.767凈利潤萬元12835.328所得稅萬元4278.449增值稅萬元3288.1610稅金及附加萬元394.5711納稅總額萬元7961.1712工業(yè)增加值萬元26179.6113盈虧平衡點萬元25036.39產(chǎn)值14回收期年4.94含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率28.51%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元22152.87所得稅后戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外

15、部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的

16、過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)

17、略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身條件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價備選方案的工具。Q

18、SPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分

19、是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力。現(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評價，同時為方便學(xué)習(xí)略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進(jìn)行對比評價，因此AS評分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對某一因素在各個備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階

20、段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評價，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達(dá)到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評價，同時可以評價多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部

21、傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團(tuán)隊達(dá)成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設(shè)，因為權(quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略的定性評價決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會、威脅和自身條件的優(yōu)勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素，

22、這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評價優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價法最大的缺點。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細(xì)的愿景規(guī)劃，以及隨著時間推移為實現(xiàn)愿景而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計公司在未來35年內(nèi)將要面對的狀

23、況。理想的長期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識形態(tài)和愿景。核心意識形態(tài)通過公司的傳統(tǒng)來激勵員工，愿景卻鼓勵員工不斷超越自我，同時，愿景的實現(xiàn)需要有重大的變革和進(jìn)步。愿景從多個方面指導(dǎo)著公司的戰(zhàn)略實施過程，包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及組織設(shè)計。當(dāng)公司進(jìn)入新的國際市場以及向價值鏈增加新的供應(yīng)商時，戰(zhàn)略的方向就應(yīng)該包括這些行動。一個具有魅力的CEO可以促使利益相關(guān)者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)下進(jìn)行變革時，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，絕不能忽視組織的優(yōu)勢和劣勢。公司必須充分利用資源優(yōu)勢，同時避免針對公司劣勢的行動。為了做到這一點，高層管理者必須提高分析復(fù)雜條件的能力以及理解相互關(guān)系的能力，從而設(shè)

24、計出最有效的戰(zhàn)略。在當(dāng)前全球競爭格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說，他們需要識別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無論文化的淵源是什么，不管公司在全球哪個地方運營，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實施方法。滿足公司短期需求的目標(biāo)需要適應(yīng)新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時還要通過資源組合的有效管理來保持公司的長期生存能力。強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則當(dāng)戰(zhàn)略的實施過程以道德準(zhǔn)則為基礎(chǔ)時，可以增加這一過程的有效性。遵守道德的公司會鼓勵各個層級的員工在采取行動實施戰(zhàn)略時遵守道德準(zhǔn)則。反過來，道德準(zhǔn)則以及以此為基礎(chǔ)的判斷在組織中創(chuàng)造了“社會資本”，并且增加了個人和集體可以利用的友善關(guān)系。相反，當(dāng)組織中存在不道德

25、的行為時，許多管理者和員工都會接受這種行為。一項研究發(fā)現(xiàn)，在這種環(huán)境下，當(dāng)需求得不到滿足時，管理者更有可能采取不道德的行為來達(dá)到個人目的。為了恰當(dāng)?shù)赜绊憜T工的判斷和行為，道德準(zhǔn)則必須貫徹到公司的決策制訂過程中，并成為組織文化不可或缺的一部分。事實上，研究表明，基于價值的文化是確保員工遵守公司的道德要求的最有效手段。當(dāng)公司對道德行為的要求比較寬松時，管理者會采取機(jī)會主義行為，在制訂決策時追求個人利益而不是公司利益最大化。換句話說，管理者利用自己的職位優(yōu)勢，制訂有利于自己利益而損害利益相關(guān)者的利益的決策。但是，當(dāng)公司有清晰的道德準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則又通過廣泛的道德培訓(xùn)整合到公司的業(yè)務(wù)中，并且股東期望道德

26、行為時，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者才最有可能把道德價值觀融入決策中。公司應(yīng)該雇傭有道德觀念的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，因為這樣的領(lǐng)導(dǎo)者把道德準(zhǔn)則作為公司戰(zhàn)略方向的一部分，他們渴望做正確的事，看重誠實、可信和正直等品質(zhì)。不斷展現(xiàn)出這些品質(zhì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，在與他人一起塑造和支持以道德準(zhǔn)則為行為標(biāo)準(zhǔn)的組織文化時，會對員工起到很好的激勵作用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下行動來塑造符合道德準(zhǔn)則的組織文化。（1）通過確立和傳遞特定目標(biāo)來描述公司的道德標(biāo)準(zhǔn)，例如制訂和公布行為準(zhǔn)則。（2）以公司內(nèi)部所有員工和利益相關(guān)者的意見為基礎(chǔ)，不斷修改和更新公司的行為準(zhǔn)則。（3）向所有的利益相關(guān)者公布行為準(zhǔn)則，以告知公司的道德標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。（4）為了達(dá)到公司的

27、道德標(biāo)準(zhǔn)而開發(fā)和使用各種方法，例如使用符合標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部審計準(zhǔn)則。（5）創(chuàng)建和使用明確的薪酬系統(tǒng)來鼓勵有勇氣的行動，例如，獎勵那些通過適當(dāng)?shù)那篮统绦騺砼e報有不當(dāng)行為的人。（6）創(chuàng)造一種尊重個人尊嚴(yán)的工作環(huán)境。但這些行動同時實施并相互支持時，其有效性將大大提高。但是，如果戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和員工未能采取這些行動，那么問題會接踵而至。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因為他們有責(zé)任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個關(guān)鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的

28、自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有

29、重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊的方式來進(jìn)行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。

30、一般來講，高層管理團(tuán)隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團(tuán)隊做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊需要具有內(nèi)部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊內(nèi)部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在

31、評價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團(tuán)隊的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績效。高層管理團(tuán)隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團(tuán)隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制

32、訂過程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊將無法全面洞察存在的機(jī)會和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊成員的行為。團(tuán)隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實質(zhì)性專業(yè)知識，將對提高高層管理團(tuán)隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊成員是否具有研發(fā)知識非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團(tuán)隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊的特征，乃至CEO及團(tuán)隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊或一部分成員打破原

33、有的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各

34、種專業(yè)知識的高層管理團(tuán)隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果

35、，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機(jī)會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機(jī)會以及提供機(jī)會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技

36、術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當(dāng)公司運營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人

37、才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團(tuán)隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自

38、公司外部，并且高層管理團(tuán)隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進(jìn)行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。權(quán)變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計劃是錯誤的，因為利用機(jī)會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害

39、、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃，只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計劃，公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計算機(jī)網(wǎng)

40、絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時，公司應(yīng)該采取什么行動？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計劃包含以下7個步驟。（1）識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。（3）評價每個突發(fā)事件的影響，估計可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價每個權(quán)變計劃的影響

41、。即評價每個應(yīng)變計劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個權(quán)變計劃的潛在價值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動計劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競爭力的觀點，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)

42、最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個市場運營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)該評價給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質(zhì)。戰(zhàn)略評價之所以重要，是因為企業(yè)面臨動態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實力較弱，受法規(guī)

43、管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評價如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計劃也在迅速地過時。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計劃的時間變短?？尚行詰?zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰(zhàn)略最終檢驗的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財力許可的范圍內(nèi)實施。企業(yè)的財務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使

44、企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業(yè)的能力。評價戰(zhàn)略時，應(yīng)該檢驗企業(yè)是否有過去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。平衡計分卡原理和流程分析BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益，以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下。（1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

45、為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程，以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡。（2）依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。（3）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際公司戰(zhàn)略值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流

46、程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。采取修正行動戰(zhàn)略評價最后一步是采取修正行動，即需要做出一些變革使企業(yè)在未來獲得競爭地位。需要采取的變革包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、替換一個或多個關(guān)鍵人員、出售某項業(yè)務(wù)，或者重新修正企業(yè)愿景等。還有一些變革，比如設(shè)定或修改目標(biāo)、出臺新的政策、發(fā)行股票融資、增加銷售人員，以及以不同的方式分配資源或者給予新的績效激勵。采取修正行動并不一定意味著放棄現(xiàn)有戰(zhàn)略，或者必須制訂新的戰(zhàn)略。錯誤或者不當(dāng)行為發(fā)生的可能性隨著人員算術(shù)級數(shù)的增加而呈幾何級數(shù)增長。任何對某項業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)的人必須同時檢查

47、參與者的行為和他們實現(xiàn)的成果。如果行動或者結(jié)果與預(yù)期或者計劃的結(jié)果不一致，就要采取糾正措施和修正行動。沒有企業(yè)能夠在孤島上生存，也沒有企業(yè)能夠逃避變革。采取修正行動對于保持企業(yè)沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)很有必要。阿爾文托夫勒在其令人深思的著作未來沖擊和第三次浪潮中提到，商業(yè)環(huán)境變得如此動蕩而復(fù)雜，它以未來的沖擊威脅個人和組織。當(dāng)變化的性質(zhì)、類型以及速度超出個人和組織的適應(yīng)能力時，這種沖擊就會發(fā)生。戰(zhàn)略評價能夠增強(qiáng)組織成功地適應(yīng)環(huán)境改變的能力。采取修正行動會增加員工和管理者的焦慮。研究表明，員工參與戰(zhàn)略評價行動，是克服對于變革的抵制情緒的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當(dāng)人們對變革有認(rèn)知理解、感覺局勢可控

48、并意識到實施變革必須采取必要行動時，他們最樂意接收變革。戰(zhàn)略評價導(dǎo)致四種情況：戰(zhàn)略制訂的改變、戰(zhàn)略實施的改變、兩者都發(fā)生改變或者都不改變。戰(zhàn)略制訂者遲早都要修正戰(zhàn)略和實施方法。赫西和蘭厄姆對采取糾正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經(jīng)?；谇楦幸蛩?，很難因理性的說服而改變。人們抵觸可能是因為他們感覺地位喪失、現(xiàn)有能力遭到質(zhì)疑、害怕新環(huán)境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革必要性缺乏理解，或者對改變熟知的現(xiàn)有方法產(chǎn)生不安全感。因此，有必要為大家創(chuàng)造參與條件并對變革進(jìn)行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應(yīng)該將企業(yè)置于更好的地位：能夠更好地利用內(nèi)部優(yōu)勢和外部關(guān)鍵機(jī)會，更有力地避免、減少或者轉(zhuǎn)移外

49、部威脅，更堅決地對內(nèi)部劣勢進(jìn)行彌補(bǔ)。修正行動應(yīng)該有明確的時間表和恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險度，應(yīng)該保持其內(nèi)部一致性并對社會負(fù)責(zé)。更重要的是，修正行動要增強(qiáng)企業(yè)在業(yè)界的競爭地位。持續(xù)的戰(zhàn)略評價可以使戰(zhàn)略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)提供有效信息?？ㄌ刎悹査惯@樣描述戰(zhàn)略評價的好處：評價行動可能增強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的信心，或者指出修正一些短處的必要，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者技術(shù)優(yōu)勢的減少。許多案例中，戰(zhàn)略評價有更深遠(yuǎn)的意義，評價過程的結(jié)果可能產(chǎn)生全新的戰(zhàn)略，它將使甚至已經(jīng)獲得可觀利潤的企業(yè)再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現(xiàn)了戰(zhàn)略評價的價值，因而成效可能非常巨大。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)

50、業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強(qiáng)，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險經(jīng)濟(jì)因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目

51、的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風(fēng)險（主要是指項目的進(jìn)度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風(fēng)險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負(fù)擔(dān)的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風(fēng)險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風(fēng)險是人為可控的，如合同風(fēng)險、項目竣工風(fēng)險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴(yán)格的程序化控制，其風(fēng)險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風(fēng)險分析如下：1、稅收風(fēng)險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風(fēng)險。2、利率匯率風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險和物價波動風(fēng)險：目前世界金融危機(jī)已波及全

52、球，原材料、產(chǎn)品的價格波動會產(chǎn)生一定的影響。這些風(fēng)險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務(wù)風(fēng)險：就項目財務(wù)的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)評價結(jié)果是良好的。（四）技術(shù)風(fēng)險本項目涉及的生產(chǎn)技術(shù)為本公司既有技術(shù)，生產(chǎn)工藝、檢測技術(shù)成熟，原材料有穩(wěn)定供應(yīng)渠道，生產(chǎn)操作條件溫和、易控，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。本項目的技術(shù)風(fēng)險較小。（五）管理風(fēng)險項目由于管理原因而產(chǎn)生的安全、質(zhì)量、責(zé)任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產(chǎn)生道德行為風(fēng)險和職業(yè)責(zé)任風(fēng)險。項目風(fēng)險對策（一）加強(qiáng)項目建設(shè)及運營管理本項目的建設(shè)

53、采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標(biāo)選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低債務(wù)投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險。（三）政策風(fēng)險對策為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險，公司一方面應(yīng)抓住時機(jī)，加大力度實現(xiàn)銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意控制

54、成本和技術(shù)研發(fā)，保持公司的核心競爭力。（四）市場風(fēng)險對策1、加強(qiáng)市場開拓。加強(qiáng)市場開發(fā)，建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴(kuò)大市場占有率，降低產(chǎn)品成本，以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場份額，抵御市場變化帶來的風(fēng)險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度，創(chuàng)新營銷手段和方式，開拓新興市場，建立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式，向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品，吸引客戶推動產(chǎn)品銷售，逐步擴(kuò)大客戶群，以降低市場風(fēng)險因素的影響。（五）技術(shù)風(fēng)險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運營過程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專

55、業(yè)人才，建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心，提供先進(jìn)的研發(fā)條件，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)交流，緊跟世界行業(yè)的前沿信息，不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品，注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理，不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力，以化解各種技術(shù)風(fēng)險和未來技術(shù)壁壘的沖擊。（六）資金風(fēng)險對策密切關(guān)注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風(fēng)險。簽訂產(chǎn)品外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩(wěn)定的外幣作為支付貨幣。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求，為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)