企業(yè)經(jīng)營風險管理

1、企業(yè)經(jīng)營風險管理為何研究企業(yè)風險管理從危機管理到問題管理企業(yè)危機公關(guān)的檢測應(yīng)對風險管理的策略企業(yè)風險表現(xiàn)形式為何研究企業(yè)風險管理危機就存在于您的身邊2004年，由98名專家學(xué)者（這些專家，幾乎涵蓋了今日中國高層、知識界所有的領(lǐng)域）組成的課題組提出，中國2010年前后可能出現(xiàn)進入“危機多發(fā)期”。其中的社會危機（如城鄉(xiāng)貧困問題、失業(yè)問題、農(nóng)民工問題、缺乏基本生活保障問題、教育危機等）、經(jīng)濟危機（尤其是金融危機）、環(huán)境危機是最受關(guān)注的三類問題。而早在2000年，美國國家情報委員會的報告也同樣提出了未來10到15年中國發(fā)展存在的不確定性。長期如履薄冰，誠惶誠恐行走在危機邊緣的企業(yè)家、經(jīng)理人們也許更有深

2、切的體會，此“危機多發(fā)期”論絕不是盛世危言。近半年來，中國的巨能鈣、創(chuàng)維集團、中航油等一系列企業(yè)都遭受到危機的重創(chuàng)；眼下，寶潔、肯德基、麥當勞、立頓紅茶一大批洋品牌又遭遇到了危機的“黑三月”。這些頻頻發(fā)生的危機事件，分明預(yù)示著中國企業(yè)“危機多發(fā)期”已經(jīng)提前到來。危機，幽靈一樣伴隨著企業(yè)危機之常伴企業(yè)身旁并不足為奇，所以連比爾蓋茨都常告誡他的員工：微軟離破產(chǎn)永遠都只有18個月。那么您的企業(yè)距離破產(chǎn)還剩幾個月呢？如此認真問來，誰都難免會為之一震。且看各企業(yè)紛紛致力于危機管理建設(shè)，或者強化員工的危機意識，或者著手于各種危機管理的培訓(xùn)，甚而也有談危機色變者。殊不知，當大家正忙于企業(yè)自身危機管理工作的同

3、時，危機隱患早存于您的身邊，而忙碌著的人們往往渾然不覺。什么是企業(yè)危機管理？所謂企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預(yù)防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進行的一系列管理活動的部稱。具體來說，企業(yè)危機管理包括以下幾個主要內(nèi)容：一、企業(yè)危機預(yù)防（事前管理）1、危機管理意識的培養(yǎng)2、危機管理體制的建立3、危機管理資源的保障4、危機管技能的培訓(xùn)二、企業(yè)危機處理（事中管理）1、危機資訊的獲取傳遞2、危機處理機構(gòu)的建立3、危機事態(tài)的初步控制4、危機事件的全面評估5、危機處理計劃的制訂6、危機處理計劃的實施三、危機恢復(fù)管理（事后管理）1、危機處理結(jié)果

4、的評估2、恢復(fù)管理計劃的制訂3、恢復(fù)管理計劃的實施企業(yè)危機管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。在國外一些大公司，公司設(shè)有專門的危機管理機構(gòu)，且一般其主管都是由公司首席執(zhí)行官兼任。在這些設(shè)立的危機管理機構(gòu)中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)在面臨危機時的反應(yīng)速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企業(yè)，基本上看不到宋的組織機構(gòu)存在。在中國企業(yè)家的眼，企業(yè)危機是無法預(yù)測和無法管理的，因此他們不可能為此設(shè)立專門的管理機構(gòu)，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發(fā)生危機事件，中國企業(yè)往往六神無主，驚惶失措

5、，繼而導(dǎo)致應(yīng)對失策、全盤皆輸。危機管理之預(yù)防篇危機管理之功夫，不在處理，而在於預(yù)防，正所謂防患於未然。雖然說任何企業(yè)都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預(yù)防。而事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預(yù)防來化解的。（周總）說，長期以來每到日本出差，常會到一家拉面店吃面，一則是那家店的大廚師是北京人，感覺像是異鄉(xiāng)遇故人，而且對方的廚藝真的不錯，久而久之就變成好朋友。有一次，他得到通知，廚師自行創(chuàng)業(yè)開店，希望溫世仁能夠舊雨新知、大駕光臨，自此他到日本出差，就改到廚師的面店吃面。剛開始時，新店的生意還不錯，日子久了生意就越來越差。有一次，我到店里吃面，客人沒二人，老板娘閑的很，坐下來就和他聊起來。老板娘說

6、，我們家老板的廚藝很不錯，可是每次開店沒一陣子，生意開始變差，不久后就倒閉關(guān)門，只好再去別的店當廚師，存錢一陣子再來開新店，到底怎么回事呢？。（周總）覺得廚師的問題，絕不是單一個案，事實上很多人就是不適合創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的條件不是專業(yè)知識和資金就足夠。他說，創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該具備的5大條件，包括專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、組織能力、理財能力、與資金，但即使這5個條件都具備了，若是仍不了解風險，仍然沒辦法成為一位企業(yè)家。他以一位傳統(tǒng)企業(yè)老板栽培接班人的故事，進一步說明。該位老老板為了讓自己的兒子將來順利接班，刻意把孩子從小的求學(xué)就在外寄宿，大學(xué)時還要打工賺零用錢，即使到公司任職也從基層做起，一步步往上升遷。然而，如此

7、長期培養(yǎng)，老板兒子在接掌經(jīng)營后，還是沒把公司管理好，為什么？，（周總）問所有在場的年輕學(xué)子，因為小老板知道，他只要乖乖地依照父親的指示，一步步去做，總有一天公司就會是他的。這就是沒有心存風險的概念！根據(jù)危機的共也特祉，我們就可以求右后各種錯誤心態(tài)對危機處壬的危害:（1）、僥幸心理的危害一一僥幸心理通常是指同行或競爭對手發(fā)生了危機事件，但由于時間或區(qū)域的原因，并非本企業(yè)的危機，此時企業(yè)會認為危機與自己無關(guān)，從而任由事態(tài)的發(fā)展。汾酒，作為我國著名的白酒老字號品牌，也是我國清香型白酒的典型代表。1990年代初乃至以前相當長時期內(nèi)，其均在白酒業(yè)處于遙遙領(lǐng)先的地位。從最早的民間流傳關(guān)于汾酒的故事傳說，到

8、“牧童遙指杏花村”的唐詩美譽，到建國后眾多國家領(lǐng)導(dǎo)人、文人墨客的題詞留言，其獨特的文化內(nèi)涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年，汾酒同為中國八大名酒之一，品牌上與茅臺不相上下，而銷量上比五糧液要靠前。但自從山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但銷量不能同日而語，在價格上也和五糧液差了二百多元。假酒案原本與汾酒毫無瓜葛，不幸的是同處一個出事的地點，而且后來又查出了“假汾酒”。如果僅僅是同處一個出事地點也就罷了，畢竟那個“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得。“假汾酒”一查出來就炸開鍋了，消費者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消費者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”輕則失明，重則死亡，有誰還敢喝？當山

9、西朔州發(fā)生假酒事件時，汾酒認為事情與自己無關(guān)，并未有所行動；當發(fā)現(xiàn)“假汾酒”時，才開始著急，開始聲討制假、販假者，開始要求加強法制建設(shè)一一但是這種著急是為自己著急，不是急消費者所急，所以消費者不會領(lǐng)情，不會覺得汾酒是如何偉大的一個企業(yè)。古井貢就聰明一些，董事長借著假酒事件，在報紙上發(fā)表了一封公開信，指出中國白酒行業(yè)應(yīng)該以立法的形式來杜絕造假這股不正之風，并表示將為假酒事件受害者家屬捐助20萬元人民幣的撫恤金，同時告誡消費者在購買白酒時要謹慎。這一舉動引起了較大的反響，各大報紙紛紛轉(zhuǎn)載古井貢集團董事長的信，315專題節(jié)目也對該董事長進行了專訪。很明顯，在這樣的企業(yè)行為之后，就算市場上發(fā)現(xiàn)古井貢假

10、酒，人們的同情也會多于抵制。如果汾酒把那些受害者當作自己的消費者，那么“自己的酒民”中毒了，為什么不予以重視呢？這就是對企業(yè)形象冷漠，對消費者不負責任的表現(xiàn)。中國的許多企業(yè)基本上是幸災(zāi)樂禍多于承擔責任，當“假酒”喝死人之后，在僥幸心理的作用下，首先想到的是推卸責任，急著告訴大家，那酒不是我家的。那么，誰來負責任？答曰：法制一一人命關(guān)天，法制完善尚需時日，這是多么不負責任的態(tài)度！毋庸置疑，山西汾酒在處理“假酒案”的態(tài)度上存有僥幸心理一一只要事不關(guān)己，便高高掛起。然而這種僥幸的心理不但無助于汾酒渡過那場危機，反而在后來發(fā)現(xiàn)假冒汾酒時，讓企業(yè)處處被動，直至后來的一蹶不振。很多人在提到汾酒時，都認為是

11、假酒害了這么一個企業(yè)，如果一個企業(yè)連“假冒偽劣”的危機都渡不過，那么很難想像它能渡過前面提到的另外11種危機。所以，即便汾酒“僥幸”渡過了那次假酒危機，也難以預(yù)料其他危機會不會拖垮這個企業(yè)。在“空心奶粉”事件中，很多正規(guī)的國內(nèi)奶粉制造企業(yè)也是采取一種“僥幸”的心理，認為那是別人的產(chǎn)品有問題，與自己無關(guān)。事實上，“空心奶粉”事件之后，消費者對于國內(nèi)奶粉的信心必然嚴重卜挫,友丁那此不虹名的品牌勢必造成嚴全擊。(2)、鴕鳥政策的危害一一很多企業(yè)，在危機來臨的時刻總是想著如何躲避媒體的采訪，這就是鴕鳥政策。一味地躲避，不面對事實，也不配合媒體進行輿論的疏導(dǎo)，這樣的做法顯然無助于危機的解決。面對危機，企

12、業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。像鴕鳥一樣的逃避態(tài)度，隨便把頭埋在沙里，殊不知自己大大的屁股正露在外面。企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業(yè)這種行為進行抵抗。雀巢公司是一個很有競爭力的企業(yè)，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市場占有率。1977年，一場著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運動在美國突然爆發(fā)，美國奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品。起因是人們相信雀巢公司為了自己的利潤，有意忽視人造乳品在營養(yǎng)方面的缺陷并誤導(dǎo)消費者。這場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續(xù)了十

13、多年。在被抵制的十幾年時間里，鴦巢美可公司一百在前受著巨額的繹濟損失大量管理資料下載最初人們開始關(guān)注奶粉導(dǎo)致嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司沒有正確對待社會活動家的批評建議，甚至對一些教會領(lǐng)袖提出的嚴肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。公眾感到他們的合法要求被忽視，因此對雀巢倍添敵意。一直到1984年1月，雀巢公司承認并實施了世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國味法規(guī)，國際抵制雀巢產(chǎn)招運司委員會才結(jié)束活尉.在W件最初的時候,雀巢采取后就是鴕鳥政策”，對公眾的要求不理不睬，結(jié)果導(dǎo)致后來大規(guī)模抵制運動的開展。憑借雀巢的影響力以及企業(yè)實力雖然渡過了難關(guān)，但也為此付出了慘重的代價。這樣的事件發(fā)生在國內(nèi)就成為了“

14、空心奶粉”事件,這是一種更為嚴生的“營養(yǎng)不良”現(xiàn)象，顯然1國內(nèi)企業(yè)在tn對此問題的時候情況要復(fù)雜得多工(3)、推卸責任的危害一一在企業(yè)認為媒體及公眾都不知曉事件原委的情況下，一些企業(yè)會抱著推卸責任的態(tài)度，認為反正這樣也無人知曉。這種心態(tài)是錯誤的，紙終究包不住火，推卸責任也許對短期經(jīng)營有效，就長遠來看，事情終究會被曝光，而企業(yè)不但失信于行我3,還失媒體2003年關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的傳聞在坊間流傳，而后關(guān)于“富士走私”新聞不斷被傳媒曝光，問題的焦點又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，僅有的一份“與自己無關(guān)”的聲明更顯示出其大有逃避中國媒體和輿論的監(jiān)督、企圖蒙混過關(guān)之意。在媒

15、體公關(guān)上，富士更多的是“義正詞嚴F試圖使媒體屈服.富士“走私”丑聞更是遭到同行的詬病?？逻_全球副總裁葉鶯對外宣稱：柯達對珠海真科的“灰色行為”早就有所耳聞，珠海真科以前的“不規(guī)范運作”傷害了柯達。樂凱也表達了“極為不滿”的情緒，并早就收集了有關(guān)真科的“違規(guī)資料”，上報國家經(jīng)貿(mào)委?！霸谖覀兛磥恚皇颗c中港照相本來就是一家。”“中港照相參與走私，宓士難脫十系！”京士成眾矢之的。對于富士涉嫌走私事件，富士(中國)副總經(jīng)理小泉雅士聲稱：“無論是富士總部還是富士(中國)分部，都從來沒有給珠海真科投過一分錢，實際上珠海真科只與富士總社的代理商有關(guān)。有關(guān)走私的傳聞與富L公司無任何瓜葛可經(jīng)過調(diào)查表明，在中港照

16、相的旗下，竟有十幾家“富士”名號的公司。富士本該緊急采取危機公關(guān)戰(zhàn)略，力爭平息危機，將危機可能帶來的損害降低到最小限度，以保住自己苦心經(jīng)營多年的中國市場。可令人遺憾的是，在其涉嫌走私已經(jīng)是公開秘密的前提下，富士居然未采取任何的危機公關(guān)策略，而是在珠海真科東窗事發(fā)后，干脆把自己推了個一干二凈。關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的消息不斷被傳媒曝光，而且富士在遭曝光之后還以沉默作答?！芭c自己無關(guān)”的聲明也屬于推卸責任進行敷衍。而在對待媒體上又采取“義正詞嚴”的態(tài)度，試圖使媒體屈服。富士還將一紙聲明函發(fā)給北京某著名財經(jīng)媒體，表示要訴諸法律來解決被曝光事宜。事與愿違的是，就在富士發(fā)出聲明兩個星期后，北京這

17、家報紙仍然利用較大的篇幅對富士以及“膠片”走私事件作了追蹤報道，并配有社評性的評論，大有將曝光“富士走私”事件進行到底的決心。富士作為一家國際性的公司，在媒體的溝通上卻沒有顯示與跨國公司身份相匹配的風范?！白咚健笔录毓夂?，北京、廣州等國內(nèi)各大媒體開始廣大忠模追蹤報道,則更是把小十與媒詠不和諧關(guān)系關(guān)霹無遺.相比而言，柯達在“消費者心目中的最佳品牌”“市場份額”和“品牌知名度”等項目中均居第一位,知名度高達81.4%,常I怎耳二柯讓亞不是tTliiJ時問應(yīng)o(4)、隱瞞事實的危害一一“家丑不可外揚”是中國固有的一個觀念，這種觀念被應(yīng)用到企業(yè)危機管理中則會造成比危機本身更為嚴重的影響。企業(yè)不但繼續(xù)

18、受到危機的影響，而且還會出現(xiàn)誠信危機。危機出現(xiàn)時，如果代表公司一方不愿意向公眾作出更多解釋，眾多媒體仍然會連篇累牘地加以大量報道，而這些報道有的具有推測性，有的具有質(zhì)疑性。如此一來，公司原本想“不愿解釋”的方法來控制媒體輿論，實際上卻失去了對媒體的控制主動權(quán)，使公司處于一個更加不利的地位。企業(yè)危機管理精髓在商業(yè)活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特徵。通過我(周總)在美國經(jīng)歷過的商業(yè)事情將危機管理總結(jié)篇6個

19、階段。第一階段：危機的避免將危機預(yù)防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟的辦法。要預(yù)防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司(GeneralElectricAerospace)通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了

20、27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的人；應(yīng)當要求每一位叁與者都簽署一份保密協(xié)定；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素(工程師們稱之為噪音”)，這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當有所準備，因為任何秘密都可能會泄露。第二階段：危機管理的準備大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、

21、通訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍，還有專用的無線電通訊設(shè)備以及詳細的應(yīng)急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的電腦系統(tǒng)，以防自然或其它災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。另外在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風過后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當颶風將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時候工作人員反而減少了。這

22、一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。第三階段：危機的確認這個階段危機管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發(fā)生在1994年年底的英代爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英代爾將一個公共關(guān)系問題當成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英代爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1%到3%的個人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。這個階段的危機管理

23、通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的資訊時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。第四階段：危機的控制這個階段的危機管理， 需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序?？刂乒ぷ?，讓其它人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智導(dǎo)的危機管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理小組之間，首先，讓一群職員專職從事危機的的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)應(yīng)當建立一座防火墻。其次,應(yīng)當指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓(xùn)源自另一個法則：如果有足夠多的管理層相互重迭，那就肯定會發(fā)生災(zāi)難。第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)

24、商以及所在的社區(qū)通報資訊，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。最后危機管理小組中應(yīng)當有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人?？傊肴〉瞄L遠利益，公司在控制危機時就應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。第五階段：危機的解決在這個階段，速度是關(guān)鍵。危機不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品(FoodLion)突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌

25、。但是，雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結(jié)果是優(yōu)秀。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。與這一案例相似，當手機產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制造商們迅速請獨立專家直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演執(zhí)行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店

26、的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機前的95。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復(fù)名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看示，這些異物只可能是由購買者放進去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。第六階段：從危機中獲利危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺(也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟)的話，第六個階段就可以提供一個至少能弭補部分損失和糾正混亂的機會。將群情激憤的危機成功地化解的經(jīng)典案例，是強生公司對泰諾事件的處理。當被氰化物污染的泰諾膠囊引

27、發(fā)一系列死亡事件后，當時的首席，泰諾危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。不但要警惕“青蛙”在不知不覺中死去，還要警惕“海馬”現(xiàn)象大家也許都聽說過溫水里的青蛙這個故事，現(xiàn)在我講一個對比的例子：“海馬”的煩惱小海馬有一天做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。從美夢中醒來，小海馬覺得這個夢是一個神秘的啟示：它現(xiàn)在全部的財富是七個金幣，但總有一天，這七個金幣會變成七座金山。于是它毅然決然地離開了自己的家，帶著僅有的七個金幣，去尋找夢中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。海馬是豎著身子游動的，游得很緩慢

28、。它在大海里艱難地游動，心里一直在想：也許那七座金山會突然出現(xiàn)在眼前。然而金山并沒有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚。鰻魚問：海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？海馬驕傲地說：我去尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。那你真是太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一個完整的解決方案。鰻魚說，只要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你游起來就會快得多。海馬戴上了用四個金幣換來的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現(xiàn)在眼前了。然而金山并沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個水母。水母問：小海馬，看你急匆匆的樣子，它想要到哪里去？海馬驕傲地說：我去

29、尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了？那你真是太幸運了。對于如何提高你的速度，我有一個完善的解決方案。水母說，你看，這是一個噴汽式快速滑行艇，你只要給我三個金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。海馬用剩下的三個金幣買下這個小艇。它發(fā)現(xiàn)，這個神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就會馬上出現(xiàn)在眼前了。然而金山還是沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。大鯊魚對它說：你太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會節(jié)省大量的時間，大鯊魚說完，就張開了大嘴。那太好

30、了。謝謝你，鯊魚先生！小海馬一邊說一邊鉆進了鯊魚的口里，向鯊魚的肚子深處歡快地游去在一個盛行速度崇拜的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結(jié)為速度的問題，又把速度問題簡化提速的問題。他們像那條海馬一樣，對慢的焦慮成為他們的基本焦慮-我去尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了？于是，他們把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略簡化為買入戰(zhàn)略-用金錢來購買速度。然而，在只有強烈的發(fā)財愿望而毫無目標管理可言，企業(yè)的經(jīng)營尚處漫游狀態(tài)時，快或慢是沒有分別的。因為此時我們找不到一個參照系來判定多快才算快，多慢才算慢。正像我們在海馬故事中看到的，為快而快的發(fā)展模式最終可能使企業(yè)被速度之魔耗盡資源并且歡快地走向滅亡。現(xiàn)在全球大環(huán)

31、境處在微利時代，以前像青蛙那樣舒舒服服在溫水了泡著就能賺錢的日子早就過去了，現(xiàn)在也沒有傻的水快開了來不跳的青蛙。為什么，大家的競爭意識都增強了，危機意識也在增加，但另外一個極端，“海馬”的焦慮也產(chǎn)生了。什么才是2005年企業(yè)家面臨的最大風險？（周總）真正要注意的風險也許是怎樣放慢發(fā)展速度，尤其注意留意自己的消化能力，在國有資產(chǎn)民營化和中國市場進一步國際化的過程中，注意控制發(fā)展節(jié)奏。發(fā)展死亡癥可能比遲緩死亡癥還來得快。培養(yǎng)和發(fā)展團隊管理能力應(yīng)該要放在企業(yè)能力建設(shè)的首位，在快速的發(fā)展中，更需要借助于外部的專業(yè)服務(wù)來克服管理偏差。在2004年沒有“出事”的企業(yè)家的心理是，認為“出事”的企業(yè)家“不走運

32、”，并相信如果自己保持謹慎，這種偶然性不會發(fā)生在自己身上。您如何評價企業(yè)家這種缺乏安全感但同時又心存僥幸的心理？據(jù)您了解，現(xiàn)在企業(yè)家最擔心的事情是什么？（周總）：三種因素加強企業(yè)的不穩(wěn)定型態(tài)：一是恐怕機會喪失，被同行拉下，從而產(chǎn)生資源搶奪的沖動；二是對于自己的管理層沒有控制的把握，從而加劇不當控制或者內(nèi)心恐懼；三是對所使用的有瑕疵的經(jīng)營與業(yè)務(wù)手段所潛在的破壞性缺乏適當?shù)墓烙?。從本質(zhì)上說，對于這些因素缺乏預(yù)估/預(yù)警和事先預(yù)案能力的企業(yè)家，他內(nèi)心的擔心度就比較大，或者在出現(xiàn)狀況的時候的惶恐程度就高。需要指出的是，超過75%的中國大中型企業(yè)，對于行業(yè)風險/人才風險和市場風險缺乏明確的預(yù)先控制機制。從

33、這個意義上來說，有擔心的企業(yè)家至少是有心理準備的，很多企業(yè)連擔心的意識和能力也沒有。從王均瑤的早逝說起2004年11月7日，“膽大包天”的均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫(yī)治無效在上海逝世，年僅38歲。王均瑤英年早逝，令人扼腕，他的死也引起了人們對中國企業(yè)家健康狀況的極大關(guān)注。王均瑤的死成為社會關(guān)注的焦點，一方面在于他掌握著大量的社會資源，其命運關(guān)系到身后企業(yè)的興亡和家族的興衰；另一方面，王均瑤之死不是孤例，而是一個現(xiàn)象，它反映出中國企業(yè)家，尤其是民營企業(yè)家在精神和體力上普遍的過勞狀態(tài)。企業(yè)家被各類“商務(wù)病”纏身在企業(yè)家中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店

34、多，回家少；看似瀟灑，其實內(nèi)心孤獨?！笨此普{(diào)侃的描述，卻真實反映了中國企業(yè)家的生存狀況。調(diào)查表明，中國企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者一般每天要工作14個小時左右。他們在成就個人輝煌的同時，卻也付出了沉重的代價。幾年前，青島啤酒（資訊行情論壇）集團有限公司總經(jīng)理彭作義壯年辭世；去年，熱心于慈善事業(yè)的臺灣英業(yè)達（行情論壇）副董事長溫世仁因腦中風突然去世，年僅50多歲；今年4月份，54歲的愛立信（中國）有限公司總裁楊邁由于心臟驟停在跑步機上突然辭世對于完全靠自己打拼的中國民營企業(yè)家來說，更是承受著一般人無法想象的疾病和痛苦。首先是疾病侵擾。以冠心病、高血壓為例，這些10年前以老年患者為主體的“老年病”，目前卻成了以

35、商務(wù)人士為主體的“商務(wù)病”。溫州市某醫(yī)院今年對87名知名企業(yè)家進行了體檢，發(fā)現(xiàn)87人中，患有高血脂癥者51例，高血壓37例，高粘滯血癥35例，頸椎病或椎間盤膨出31例，脂肪肝22例，冠心病6例，腦梗塞4例，糖尿病13例，高尿酸癥9例，代謝綜合征15例，前列腺增生15例。這些數(shù)字真切地反映出企業(yè)家飽受疾病困擾。沉重的心理負擔也在傷害著中國企業(yè)家的身心健康。商場競爭的激烈殘酷，使很多企業(yè)家背負著沉重的心理壓力。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的一項調(diào)查顯示，2002年，全國3539個接受調(diào)查的企業(yè)家中，有90%表示工作壓力大，76%的企業(yè)家認為工作狀態(tài)緊張。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，平均每4個企業(yè)家中就有一位患有與工作緊張

36、相關(guān)的慢性疾病。許多企業(yè)家覺得內(nèi)心孤獨，甚至產(chǎn)生厭世心理。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這是現(xiàn)代企業(yè)運作的基本方式。然而，目前絕大多數(shù)的中國民營企業(yè)依然延續(xù)著家長式的、包辦一切的家族管理。以草根經(jīng)濟為特色成長起來的中國民營企業(yè)，固然離不開一個強有力的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸凸現(xiàn)：再強的人也無法承受一個現(xiàn)代化企業(yè)所面臨的全部壓力和挑戰(zhàn)。每個成功的民營企業(yè)家背后都有著不同尋常的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但相同的一點是，他們大都具有“拼命三郎”的精神。然而，做“拼命三郎”的代價也是十分沉重的。在將所有的事務(wù)包攬于一身，事無巨細、事必躬親的同時，企業(yè)家所犧牲的是休息放松的時

37、間和鍛煉的機會，時間一長可以想見其對身體的危害。這也是家族式企業(yè)管理的固有弊端，企業(yè)家包攬一切，大權(quán)獨攬，最終將自己放進永不停頓的戰(zhàn)車，直至崩潰、垮掉。家族式管理的另一個弊端是，由于企業(yè)掌握在一個人手里，其命運就直接關(guān)系到身后企業(yè)的興亡和家族的興衰。王均瑤逝世后，遺產(chǎn)繼承和企業(yè)的管理一直受到社會的廣泛關(guān)注，不能不說是因為家族式管理讓人引發(fā)無數(shù)聯(lián)想的緣故。家族式管理也使企業(yè)忽視了對高級管理人才的引進，使企業(yè)“掌門人”陷于獨打天下、獨木難支的尷尬境地。王均瑤的英年早逝，在中國民營企業(yè)家耳邊再一次敲響了警鐘：按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在企業(yè)管理中引入現(xiàn)代經(jīng)理人制度，并通過引智形成企業(yè)管理層梯隊，已成為

38、中國民營企業(yè)的當務(wù)之急。短評企業(yè)家是社會財富的創(chuàng)造者，他們的英年早逝對全社會來說也是一筆巨大的損失。人所真正追求的是幸福，而幸福的基礎(chǔ)是健康的身體，沒有一個健康的體魄作為基礎(chǔ)，又談何幸福呢？確實，我們的社會需要許多埋頭苦干，具有奉獻精神的人，但人們也真誠地希望這些人能活得長久。譬如焦裕祿、孔繁森，人們何嘗不希望這樣的人活得健康一些、長久一些，為人民多辦一些好事、實事。然而，他們卻工作上長年硬拼，生活上長期熬夜，連正常休息時間都保證不了，從而導(dǎo)致神經(jīng)衰弱、潰瘍病、高血壓、冠心病等眾多疾病和并發(fā)癥，最終走上不歸路。人到中年，正是事業(yè)有成之時，卻也是各種生理功能開始衰退的時候。大多數(shù)疾病都在此階段發(fā)

39、作，許多人在不知不覺間被工作和生活的壓力所壓垮。專家介紹，目前中青年人猝死的現(xiàn)象日漸增多，且多半是企業(yè)的老板，主要就是因為這類人群的工作壓力太大。事業(yè)與健康并非水火，關(guān)鍵是要培養(yǎng)健康的生活方式。王均瑤英年早逝帶給人深深的震動和深刻的反思?，F(xiàn)在的企業(yè)家有一個誤區(qū)，就是拼命地創(chuàng)造財富，但對于自己的健康卻忽視太多。其實，應(yīng)該像經(jīng)營企業(yè)那樣，把自己的健康當作事業(yè)一樣來經(jīng)營。從危機管理到問題管理企業(yè)出現(xiàn)的危機征兆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成為新聞熱點人物企業(yè)被媒體頻繁作報道負面報道企業(yè)管理人員大量流失企業(yè)擴張速度長期超過銷售速度企業(yè)負債過高長期以來銀行貸款企業(yè)連續(xù)三個月發(fā)不出工資企業(yè)銷售額連續(xù)下降企業(yè)銷售額提高利潤下降

40、企業(yè)連續(xù)5年以上虧損企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連組織危機征兆10例、具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣，所以變化以及。主力變化的人員都成為威脅或障礙。、管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。、管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因為害怕地位受到威脅。員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲到反饋。、繁雜的官僚機構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動的展開。、部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效的解決，而是出現(xiàn)升級。、部門謠傳不斷。、新員工在組織中放任發(fā)展，進入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，爾不是一個必經(jīng)的流程。、員工感覺到?jīng)]有按業(yè)績計報酬。、大家對緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。2.3企業(yè)八丑、不能

41、傾聽總是聽關(guān)閉內(nèi)心的門窗無法以主管的立場看事情自己陷入坐井觀天的現(xiàn)象中、心量小容不得別人說批評的話容不得別人（尤其內(nèi)部部門）說自己的部門容不得主管的批評NIH（NotinventionHere），則一概不接受心的度量從未達到主管的心理、只會指責別人，埋怨別人無感謝之心無法就教聽言耳語無法見賢思齊、問題取向給主管出問答題，論述題丟了就跑全無自己的見解只做CryingBaby，怨天尤人、個人英雄主義、凡事憑感覺斷章取義情緒化、自大自滿型如封口的瓶子，再也裝不進別的東西自以為是好酒，自己瞎品味、煩煩惱惱過一天，心由境轉(zhuǎn)明哲保身類型：、個人當好人，公司當壞人型（受人喜歡的人）客戶很喜歡的業(yè)務(wù)員，但確實

42、為盡職責為公司爭取權(quán)益。協(xié)力商談時很受喜歡的人，卻為完成公司所賦予的職責。部下很喜歡的主管，卻未能鞭策部下進步使其青春白流。、犧牲大我，完成小我型（自己的紅包）公司的財物、時間拿來私用。先考慮自己的紅包?？蛻糁笠宦山邮?，為考慮公司利潤。同情下游廠商，使公司被夾殺。只掃門前雪，只愿完成小我的一面。、乖乖派型有好意見不提出來，以老板意見為意見?？蠢习逖凵褡鍪隆]主見，以保住飯碗為第一要務(wù)。、留一手型只有自己懂，自己知道。所有流程重點留在腦海中，未能寫出。處處留一手，如留成功秘籍。不培養(yǎng)接班人創(chuàng)造許多職位顯示自己重要負面思考保守不變悲觀厭世，心存討債先追究責任挑容易的工作做懲罰多獎賞少拒絕接受建

43、議樣樣皆重點一本書才能說明問題包腳步般的繁瑣數(shù)十頁的說明太保守解釋借口2.3.6遵循守舊爾非勇敢進取得過且過，日日過失敗者找借口強調(diào)淵源關(guān)系不敢面對現(xiàn)實（事實）頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳能脫就脫別人才需要創(chuàng)新前面的人就是這么做，我也是這樣做了很久了講究職位高低，學(xué)力高低好要面子朝九晚五，錢多事少回家近工作愛弄復(fù)雜圖表，報告一堆僅把工作當職業(yè)4企業(yè)危機公關(guān)的檢測危機管理的重點是危機公關(guān)有許多場合危機管理基本上等同于危機公關(guān)。一般危機管理所針對的媒體負面報道、勞資沖突、訴訟、財務(wù)危機、產(chǎn)品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過危機公關(guān)來解決的。但是危機管理和危機公關(guān)對于危機背后的問題卻無能為力。2001年，南京

44、冠生園月餅“陳餡新做”事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團也受到牽連，月餅銷量下跌了50%。專家學(xué)者在批評南京冠生園罪有應(yīng)得、同情上海冠生園集團無辜殃及的同時，一致認為南京冠生園與上海冠生園在危機管理方面做得不夠。例如，專家們指出南京冠生園推卸責任、對媒體和公眾傲慢無理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴重錯誤。同時，上海冠生園也有行動遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國外未加重視等嚴重失誤。但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機管理專家也解決不了危機背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。例如，南京冠生園、上海冠生園

45、集團對月餅“陳餡新做”事件反應(yīng)遲緩并不是因為企業(yè)里沒有懂得應(yīng)付危機的人，而是因為決策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。反應(yīng)遲緩只是處理危機一個方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來說，如果平時就注重產(chǎn)品質(zhì)量問題，也不會出現(xiàn)這樣的危機；如果平時就注重企業(yè)形象識別系統(tǒng)，上海冠生園集團就不會受到這樣大的牽連。德隆集團的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠在香港、從未去過德隆集團的郎咸平教授就對德隆集團的資金問題敲過警鐘，業(yè)內(nèi)人士也早就對德隆集團的經(jīng)營模式憂心忡忡。如果及時導(dǎo)入問題管理，平時注重問題管理，把“地雷”和隱患及時清除，就不會讓一個導(dǎo)火索就把整個企業(yè)引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。常言道：“平時多流汗

46、，戰(zhàn)時少流血！”冰凍三尺，非一日之寒?？瓷先ナ窃谖C中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺之前“看上去很美”：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚、肯定，甚至要求大學(xué)向他們學(xué)習(xí)，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。中國有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人

47、命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對危機管理重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實上這些企業(yè)對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個導(dǎo)火索。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。而危機管理和危機公關(guān)對解決這些問題是無能為力的。危機公關(guān)意識考驗企業(yè)戰(zhàn)略成熟度“這是最好的時刻，也是最壞的時刻?！庇玫腋惯@句話來描述剛剛過去的2004年再準確不過了。盡管中國經(jīng)濟迅速增長所帶來的巨大市場機會，讓許多企業(yè)取得了前所未有的成長契機，但盤點剛剛過去的200

48、4年，我們卻發(fā)現(xiàn)，這一年幾乎稱得上中國企業(yè)的危機年：各種各樣的危機不僅頻頻發(fā)生，而來勢洶洶，在席卷整個商業(yè)市場的危機風波中，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌陷入危機泥潭尤為引人矚目。2004年中國企業(yè)所遭遇到的危機，從發(fā)生的頻率、影響的范圍、滲透的深度，可以說是前所未有的。隨著外部環(huán)境的復(fù)雜化、市場監(jiān)管的規(guī)范化、消費者對產(chǎn)品的要求越來越苛刻，企業(yè)出現(xiàn)某些危機并不奇怪，我們要關(guān)注的不是企業(yè)為什么會出現(xiàn)危機，而是要探究為什么在同樣的市場環(huán)境中、在同樣的危機襲擊面前，有的企業(yè)可以鎮(zhèn)定自若，最終不僅平復(fù)危機，還能將危機轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展另一次機會？而有的企業(yè)卻應(yīng)對無措，四處求急告冤，最后只得飲恨而終？是戰(zhàn)略偏差還是戰(zhàn)術(shù)部

49、署失誤導(dǎo)致這些企業(yè)無法邁過危機的門檻？危機對于每一家企業(yè)而言，不僅僅是一道決定企業(yè)生死的難關(guān)，更是考驗企業(yè)戰(zhàn)略成熟度的關(guān)口：企業(yè)防范風險的意識與應(yīng)對能力決定了企業(yè)最終是否能走困境?？v覽許多成功處理危機的企業(yè)案例，我們發(fā)現(xiàn)，以下三點危機處理的戰(zhàn)略原則值得每一家企業(yè)借鑒：一、危機意識必須上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度在現(xiàn)今這個變化莫測的時代，任何一個行業(yè)、任何一家企業(yè)都有可能出現(xiàn)危機。這就要求企業(yè)特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不能抱著一勞永逸的思想，而必須將危機公關(guān)意識及危機防范提升企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從制度給予重視，在意識上加以灌輸，從管理實踐上進行預(yù)練，制定相關(guān)應(yīng)對策略。未雨綢繆永遠是處理危機的最好方法。二、爭取民心

50、永遠比爭取市場更為重要從強生完美處理泰諾膠囊被投毒案，到康泰克成功處理PPA風波，這些跨國公司處理危機的最高明手法就是牢記一條原則：爭取民心永遠比爭取市場更為重要。從巨能鈣失敗的危機公關(guān)處理中，我們可以看出，保健品的問題不是一般產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而是人命關(guān)天的大事情。所以，當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，企業(yè)要挽救民心第一件要做的事情應(yīng)該是，立即停止相關(guān)產(chǎn)品的銷售，封存相關(guān)產(chǎn)品，暫停對消費者的出售，表現(xiàn)出負責任的企業(yè)態(tài)度；然后主動和政府取得聯(lián)系，請求權(quán)威部門主持公正，表現(xiàn)出合作的公民精神，使得產(chǎn)品重新樹立公信力。雖然這樣做在短時間會讓企業(yè)損失不小，但相對于企業(yè)長遠的發(fā)展，贏取民心總比暫時贏得市場更為重要。失去

51、市場份額還可以奪回來，失去民心卻是失去了一切。三、危機處理手法必須要考慮實際的人文環(huán)境在許多企業(yè)的危機案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些危機的肇始是由于政府部門、媒體、甚至消費者判斷失誤而主觀造成的，雖然這對企業(yè)來說是不白之冤，但企業(yè)在處理方法上，卻不能簡單地依照法律的程序去執(zhí)行：執(zhí)著地追究相關(guān)人或單位的責任，將企業(yè)的損失轉(zhuǎn)嫁給第三方中國復(fù)雜人文環(huán)境與文化心理決定企業(yè)這種做法往往得不償失。當我們回顧三鹿乳業(yè)的危機處理，盡管事故完全是由于行政機關(guān)工作失誤造成，但在整個危機處理中，三鹿卻處理得十分寬容大度，對待工作失誤的人員及誤報的媒體，三鹿得饒人處且饒人，而不是口口聲聲進行威脅。從這個角度講，三鹿應(yīng)該深刻

52、領(lǐng)悟了中國復(fù)雜人文環(huán)境與文化心理的精髓，而三鹿最終得以使危機迅速平復(fù)下去，無疑與其所秉持的寬容態(tài)度有極大的關(guān)系。由于中國特殊的人文環(huán)境，媒體扮演著重要的輿論監(jiān)督的角色，絕大多數(shù)的民眾也相信媒體報道的客觀性與真實性盡管媒體同樣存在判斷失誤及意識引導(dǎo)錯誤的時候，但如果受指責的企業(yè)強硬地與其針鋒相對，其結(jié)果往往是兇多吉少，畢竟話語權(quán)是掌握在媒體手中，而且民眾更多傾向于相信媒體的判斷而非企業(yè)一方之詞。而企業(yè)狀告?zhèn)€別消費者同樣存在著危機，因為無論是媒體還是民眾，同情弱者的心理會上他們更容易站到與企業(yè)相對立的立場上當然我們不是鼓勵企業(yè)當砧上肉，任由外人宰割，但只是在處理方式上，必須充分考慮到具體的人文環(huán)境

53、及輿論導(dǎo)向的重要性，才能做到危機處理得當，使企業(yè)走出困境?！摆A了官司，輸了民心”，當歷經(jīng)八年的官司打贏之后，三株口服夜的創(chuàng)立者吳炳新如此悲嘆道，而三株的失敗相信給所有企業(yè)一記沉重的警示：如何處理危機遠比危機出現(xiàn)本身更為重要。給廣本上一堂中國式的危機公關(guān)課轟轟烈烈、吸引大批眼球注意力的fitlady全國公關(guān)活動、新車未下線便被預(yù)訂一空、獲得“2004cctv中國年度汽車榜最具人氣獎”、“2005年度工程設(shè)計大獎”等榮譽在一向表現(xiàn)平平、缺乏想象力的中國車市中，廣州本田的表現(xiàn)絕對是一枝獨秀、令人印象深刻的。在中國，沒有會否認廣州本田對中國汽車行業(yè)的影響力與沖擊力。而在廣州，本田的卓越表現(xiàn)對拉動城市g(shù)

54、dp增長更是做出了巨大的貢獻。但是，這顆讓令人矚目的明星正在被悄悄而來的陰影所包圍：2005年1月9日，杭州發(fā)生一起嚴重的車禍，一輛迎親途中的本田雅閣轎車在撞擊中斷裂為兩截，車禍造成三死兩傷，“婚禮門”事件驚動全城；無獨有偶，而在此之前不久，有一輛本田飛度在山東臨沂發(fā)生車禍，飛度在撞擊中車輛斷為兩截，駕駛員當場死亡。在短時間內(nèi)接連發(fā)生如此嚴重的車禍，這對任何一家汽車廠商來說，都是一場重大的危機事件。山雨欲來風滿樓。許多人都在觀望：廣本將如何緊急啟動危機應(yīng)對方案，以處理這兩起嚴重的事件？出人意料的是，事過將近三個月，處于刀尖浪口的廣本卻表現(xiàn)出異常的平靜：不僅沒有召開新聞發(fā)布會對于“婚禮門”事件有

55、正式的聲明，也不見對兩起車禍的受害者有公開的安慰、撫恤的表態(tài)，而對于外界的諸多探詢，其發(fā)言人只是草草回答：一切等待鑒定結(jié)果再作定論，現(xiàn)在無可奉告。與此相反的是，相反，在此兩次危機事件發(fā)生之后不久，廣本在總部舉行了隆重的慶賀典禮：慶祝廣本第50萬輛轎車下線。由于廣本的影響力與強大的公關(guān)勢力，對于“婚禮門”如此嚴重的事件，整整三個月時間中，除了極個別媒體外，絕大部分媒體都選擇了沉默在傳媒勢力異常強大的今天，這種情況是極不正常的。但在貌似平靜的沉默中，萬千雙眼睛緊緊關(guān)注著：廣本，如何在危機中突圍？從怒砸“大奔”、驢拉“寶馬”到廣本車禍：跨國企業(yè)必須補上的中國公關(guān)課同樣是跨國企業(yè)、同樣是汽車行業(yè)的巨頭

56、，正在逼近的廣本危機事件讓我們回想起幾年前怒砸大奔、驢拉寶馬轟動的一時鬧劇。某車主于2000年12月19日購買了一輛奔馳跑車，開了不到一年，卻修了五次，向奔馳公司提出退車遭拒后，于是車主用一頭水牛把這輛奔馳車拉到武漢森林野生動物園內(nèi)砸掉，一時間全國轟動。2004年9月，林先生因為所購寶馬車故障太多，屢次返修不得其果，而寶馬公司對其要求漠然置之，車主一怒之下用3頭毛驢拉著自己的寶馬車游走北京街頭。怒砸大奔、驢拉寶馬等事件的發(fā)生，表面上是消費者沖動之下的過激行為，但在這背后，卻是奔馳、寶馬等跨國公司不了解中國民眾的文化心理、缺乏與消費者進行有效溝通的結(jié)果所造成。自從中國加入WTO以來，越來越多的跨

57、國企業(yè)進入中國，但是與此相隨的，這些跨國企業(yè)在中國所出現(xiàn)的危機事件也是絡(luò)繹不絕：怒砸大奔、驢拉寶馬、廣本車禍、亨氏蘇丹紅事件、寶潔skii事件、強生嬰兒油事件這些危機事件的起因有大有小，但令人遺憾的是，許多跨國企業(yè)雖然歷史悠久、有著豐富的市場營銷管理經(jīng)驗，但是他們對于中國市場的把握以及中國民眾文化心理的理解，還是存在著很大的偏差。這從怒砸大奔、驢拉寶馬這兩起典型事件上，我們可以看到非常清楚：這些跨國企業(yè)對于消費者的投訴開始態(tài)度傲慢，不僅不積極與之溝通，反而盡力掩蓋事實。消費者在求援無門的情況下，怒而采取激烈的行為，使事件升級，媒體開始大量關(guān)注。這時企業(yè)逼于壓力，才不得不正式出面解決問題。廣本在

58、車禍發(fā)生之后，召集專家進行勘察，對事故原因緘默其口，將處理結(jié)果寄托在鑒定之后，并盡力封鎖媒體的負面報道。從保護自身利益的角度出發(fā)，這種危機處理方式無可非議。但是，考慮到中國特殊的人文環(huán)境及中國民眾的心理思維，這種危機處理方式卻并不妥當。這種在西方或者其他國家可能是正確的危機處理手法放在中國特殊的市場環(huán)境中，并不完全合適。許多跨國企業(yè)在中國處理危機事件時，都忽略了以下兩點要素：1、中國式的思維邏輯：理是明規(guī)則，情是潛規(guī)則隨著中國社會的進步發(fā)展，講“理”已經(jīng)成為中國各行各業(yè)自覺遵守的一種商業(yè)準則。但是另一方面，中國也是一個講人情的社會，與講“理”一樣，“情”已經(jīng)成為一種處事的潛規(guī)則。在中國，做生意

59、有人情作為紐帶會發(fā)展得更順利，同樣，在危機處理中，同樣要顧及到“情”字，而不能凡事只是要求循“理”行事而忽視“情”的維護如果當初奔馳、寶馬公司對待消費者投訴不是如此態(tài)度強硬，凡事只是死板地按其“規(guī)則”辦事，而是與消費者用心溝通，聆聽其意見，那么后來的事件發(fā)展也不會成為轟動全國的鬧劇。同樣，廣本在“婚禮門”的嚴重車禍發(fā)生之后，如果考慮到中國特殊的人文環(huán)境，就應(yīng)該主動向社會及受害人進行公開表態(tài)，甚至立即向受害人施以援手，而不是用一句冷冰冰的“一切有待事故鑒定結(jié)果而定”的話去回應(yīng)外界。2、中國式的媒體立場：有盲從心理，但公信力很高在發(fā)生怒砸奔馳、驢拉寶馬之前，消費者曾經(jīng)向媒體投訴過相關(guān)問題，但由于奔

60、馳、寶馬公司在中國的影響力，一般媒體并不敢輕易曝光，后隨著事件的升級，產(chǎn)品危機演變成企業(yè)危機，原先對事件采取觀望態(tài)度的媒體，開始對事件進行報道。一家開頭，其他緊著相隨，星星之火即刻成為燎原之勢，小小的汽車故障事件，變成了全國性的熱烈討論話題，從產(chǎn)品問題演變成企業(yè)危機，最后甚至上升到民族情感的高度，更是引來對奔馳、寶馬的口誅筆伐，最后奔馳、寶馬逼于壓力，不得不一反態(tài)度，花解大力氣去處理輿論危機。同樣，廣本對于“婚禮門”事件處理中，對媒體報道的盡力封鎖并不妥當，雖然憑著廣本強大的公關(guān)勢力可以讓眾媒體在短時間內(nèi)失語，但是民眾及媒體對于事件的探究心理卻不會因此罷休。就如奔馳、寶馬事件一樣，媒體只是尚未