非營利組織專用討論案例(共55頁)

1、戰(zhàn)略(zhnl)管理自愿(zyun)-自知(z zh)-自覺惠澤人使命追尋之路一、引言中國改革開放30年建立了市場經(jīng)濟(jì)，取得了非凡成就，也造就了一大批民營企業(yè)。但是，社會變革似乎是步履蹣跚，民間組織經(jīng)過10多年的歲月洗禮還仍然在個(gè)體化探索之中。從組織使命、戰(zhàn)略規(guī)劃和治理，到資源動員、組織管理和項(xiàng)目運(yùn)作，中國的公民社會仍然還在艱難地尋找立足生存之地。北京惠澤人咨詢服務(wù)中心（簡稱惠澤人）也不例外。我們在開展社區(qū)志愿服務(wù)及其能力建設(shè)的同時(shí)，組織發(fā)展幾次面臨危機(jī)。我們曾經(jīng)困惑、郁悶、傷心、痛苦和徬徨：為什么大家有著同樣的夢想和志愿精神，卻難以并肩奮斗？為什么懷揣著愛心和熱情，卻難以把好事做好？為什么志

2、愿者熙來攘往，卻難以找到理想的歸宿？在充滿挑戰(zhàn)和機(jī)會的環(huán)境中，民間組織是應(yīng)該生存優(yōu)先、還是應(yīng)該使命責(zé)任掛帥？惠澤人付出了5年的生命時(shí)間，在苦苦追求答案。二、組織緣起伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會分化的開始，社會變革的日益深入使得需求變得愈加迫切。1995年第四屆世界婦女大會在北京的召開讓許多人知道了“NGO”（民間組織）并獲得了行動的力量，促進(jìn)了中國第一代NGO的創(chuàng)立和發(fā)展。正是在這一年，惠澤人發(fā)起人翟雁和時(shí)樂在北京紅楓婦女熱線從事心理咨詢志愿服務(wù)時(shí)相識了。1999年，翟雁辭職并進(jìn)入了這家婦女NGO，全身心投入志愿者管理和組織發(fā)展工作。此時(shí)正值國際組織在中國推動NGO能力建設(shè)活動，更多的NGO

3、從業(yè)者認(rèn)識了“能力建設(shè)（Capacity Building）”并開始反思NGO發(fā)展中的問題。2002-2003年中國第二代NGO崛起，惠澤人創(chuàng)立恰逢其時(shí)。2003年初，已經(jīng)積累了8年以上專業(yè)志愿服務(wù)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的翟雁和時(shí)樂決定利用自己的心理咨詢專業(yè)特長，創(chuàng)辦一個(gè)從事社區(qū)心理服務(wù)的志愿者組織。她倆自掏腰包，在工商管理局進(jìn)行登記注冊。恰好此時(shí)另有一名NGO男性從業(yè)者自愿加盟，“三個(gè)臭皮匠就可以頂個(gè)諸葛亮”，兩位女性發(fā)起人自然歡迎有加。他以實(shí)物投資方式作為股東，參與了組織創(chuàng)立工作。惠澤人的三名股東組成了董事會，實(shí)施一票否決制的決策方式，在組織章程中規(guī)定了組織使命為“充分整合社會資源，滿足當(dāng)代社會需要，提

4、高人民生活質(zhì)量，促進(jìn)建立和諧社會”，同時(shí)，還規(guī)定“股東不得利用機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行個(gè)人營利性活動，中心不進(jìn)行利潤分配”。為保證機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦資金足以維持組織生存，三名股東作為組織創(chuàng)始人志愿者，承諾3年內(nèi)不領(lǐng)取薪酬。三、自愿與感性：激情滿懷(mnhui)與使命缺失2003年初春，“非典”在全國肆虐，北京是重災(zāi)區(qū)之一。市區(qū)(shq)街道萬巷皆空，沒有了往日的熱鬧景象。我們不戴口罩乘坐著空空蕩蕩的地鐵“專列”四處奔忙，籌辦惠澤人：到銀行取錢辦理機(jī)構(gòu)注冊登記、尋找辦公場所并自己粉刷房屋、先做“家賊”把家具用品搬到機(jī)構(gòu)、再到處募集辦公設(shè)備4月份(yufn)，惠澤人正式開張。參與抗擊“非典”成為剛剛誕生的惠澤人的首要任

5、務(wù)。我們招募并培訓(xùn)了大批志愿者，開通了為醫(yī)護(hù)人員及其家屬提供心理服務(wù)的“天使熱線”，并進(jìn)入社區(qū)開展公益講座和心理輔導(dǎo)，由此開始了社區(qū)專業(yè)化志愿服務(wù)之旅，初戰(zhàn)告捷。2003年夏季，惠澤人又與北京市司法局合作開展社區(qū)心理矯正工作，越來越多的具有心理學(xué)、教育學(xué)和社工背景的專業(yè)志愿者聚集在惠澤人，大家滿懷熱情，既出力又出錢地開展各項(xiàng)公益活動，毫無私利而單純地志愿服務(wù)，只要做好事，沒錢也快樂。到2004年5月，惠澤人志愿者團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)張到200多人，獲得項(xiàng)目資助20多萬元。領(lǐng)導(dǎo)人意識到此時(shí)必須加強(qiáng)組織管理，逐漸成立了志愿者協(xié)會并試行社團(tuán)民主化運(yùn)行機(jī)制。利用“五一”長假期，惠澤人40多名志愿者代表來到昌平無名

6、山腳下，選舉了3名志愿者代表與股東共同組成機(jī)構(gòu)執(zhí)管會，負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的日常決策與管理，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見圖1：惠澤人2004年組織結(jié)構(gòu)圖），并一致通過了“用生命影響生命，攜手共建公民社會”的組織使命。隨后的惠澤人股東大會也據(jù)此修改了組織章程，明確組織為非營利性質(zhì)，但就是否成立理事會沒有形成決議。圖1：惠澤人2004年組織結(jié)構(gòu)圖2005年，就在組織領(lǐng)導(dǎo)人忙著籌資并與政府合作開發(fā)社區(qū)矯正政府購買機(jī)制，志愿者們來來往往、熱熱鬧鬧，開展大量志愿服務(wù)項(xiàng)目的同時(shí)，惠澤人內(nèi)部出現(xiàn)了越來越多的問題：股東會和執(zhí)管會討論的內(nèi)容不到兩個(gè)小時(shí)就被散布得滿城風(fēng)雨；某志愿者可以因?yàn)榕c某人不和而不再參與志愿服務(wù)，也可以因?yàn)閷?/p>

7、津貼拿多拿少不滿而憤然離去；組織內(nèi)部矛盾與沖突隨之頻出。這年9月，惠澤人股東會、執(zhí)管會和核心志愿者10多人召開了“組織戰(zhàn)略研討會”，重新審視組織使命并確定戰(zhàn)略目標(biāo)?？墒?，究竟誰是我們的服務(wù)對象？是社區(qū)弱勢群體，還是有心理需求者？是惠澤人內(nèi)部志愿者，還是也包括其他民間組織的志愿者？有人提出做心理咨詢、做培訓(xùn)就行了，干嘛還要撿拾垃圾和扶助殘疾人？經(jīng)過兩天的激烈爭論與相互指責(zé)，不僅沒有達(dá)成共識。大家心中反而積淀著深深的困惑：我們在這里累死累活地?zé)o償工作卻還要斗氣，這究竟是為了什么？越是找不到清晰的使命，越是想要在更多的工作中努力發(fā)現(xiàn)?；轁扇说捻?xiàng)目籌資陸續(xù)到位，社區(qū)矯正項(xiàng)目政府正式實(shí)施購買服務(wù)，社區(qū)志

8、愿服務(wù)模式需要深化探索；惠澤人承接溫洛克能力(nngl)建設(shè)項(xiàng)目的中國民間組織管理參考資料系列叢書編輯任務(wù)，短期內(nèi)完成近百萬字編輯校對和編寫工作；與英國海外志愿服務(wù)社（VSO）合作開發(fā)西部志愿服務(wù)能力建設(shè)項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常奔波于外省地區(qū)進(jìn)行調(diào)研和規(guī)劃；主辦由世界銀行支持的“公民參與(cny)論壇”、組織加拿大國際發(fā)展署（CIDA）合作伙伴能力建設(shè)工作坊活動、接受其他民間組織和項(xiàng)目委托(witu)，開展志愿者培訓(xùn)及其課程研發(fā)雖然志愿者們都投入在忙碌的工作中，組織深層問題仍然無法解決。2005年底，惠澤人高層管理團(tuán)隊(duì)終于出現(xiàn)分裂。一名股東辦理完退股手續(xù)后向法院起訴，向惠澤人索要志愿服務(wù)薪酬，在法庭上

9、我們聽到了“我不是做志愿服務(wù)，我是在為惠澤人打工”振振有詞的辯護(hù)。與此同時(shí)，執(zhí)管會中的志愿者集體辭職，理由僅僅是“我們做點(diǎn)志愿服務(wù)只是來找樂子的”；另一名組織發(fā)起人也提出了辭呈：“我實(shí)在跟不上了”組織問題的發(fā)生僅僅只是表象，惠澤人實(shí)質(zhì)面臨著使命缺失和志愿失靈的巨大考驗(yàn)。四、自知與理性：尋找組織存在的理由在嚴(yán)峻的危機(jī)之中，有一些堅(jiān)定的志愿者默默地站在機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人身邊。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)樾牧︺俱捕K日以淚洗面時(shí)，他們總是給予耐心鼓勵(lì)和全力支持說：“我們相信你?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)人被執(zhí)管會要求回家反思時(shí)，他們又犧牲休息時(shí)間一直堅(jiān)守在辦公室值班。他們說：“惠澤人不僅僅是在做好事，也是在做一份事業(yè)。一個(gè)人做不成一個(gè)事業(yè)，

10、我們必須幫忙。”當(dāng)項(xiàng)目管理出現(xiàn)問題時(shí)，他們又挺身而出，不僅保障活動如期開展，也保證項(xiàng)目資金的公正合法使用。他們說：“我們要對得起捐贈人！”正是在這樣的信任和激勵(lì)下，領(lǐng)導(dǎo)人痛定思痛，深刻反思了作為領(lǐng)導(dǎo)人所犯下的重大失誤：只顧埋頭拉車，沒有抬頭找路。我們到底要向哪里去？我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)辦惠澤人？我們是誰？我們?yōu)槭裁炊嬖冢炕轁扇司烤鼓軌驗(yàn)樯鐣l(fā)展貢獻(xiàn)什么？確立使命，回答這些問題，是領(lǐng)導(dǎo)人對組織不可推卸的首要責(zé)任！于是，領(lǐng)導(dǎo)人找來這些志愿者協(xié)商，大家決定：下大決心重建惠澤人，向合作伙伴請求暫時(shí)停下手頭的工作，正式成立理事會，加強(qiáng)組織治理和高層支持，并弄清楚組織的根本問題。2006年2月，惠澤人在原有組

11、織(zzh)崗位上招聘了第一批付薪員工5人，由中心主任和部門(bmn)主管員工組成執(zhí)管會；7月，經(jīng)過近半年的籌備，惠澤人第一屆理事會正式成立，由來自研究機(jī)構(gòu)和高校的學(xué)者、企業(yè)家、志愿者代表和發(fā)起人等七人組成。理事會一致通過決議，重新審視并制定(zhdng)惠澤人使命和戰(zhàn)略規(guī)劃。9月，在戰(zhàn)略合作伙伴VSO的支持下，由VSO國際專家為惠澤人主持了為期一周的使命重審和戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，并進(jìn)行了組織發(fā)展咨詢和輔導(dǎo)?；轁扇税l(fā)起人、理事代表、顧問、全體員工、新老志愿者代表、合作伙伴和受益者代表都參加了研討會，經(jīng)過組織發(fā)展回顧與評估、組織內(nèi)外部環(huán)境分析、社會志愿者資源評估、澄清了組織限制與定位，達(dá)成了多數(shù)共識

12、。但在討論惠澤人新的使命描述時(shí)，爭論最為激烈。使命必須精煉并富有感召力。大家為每一個(gè)字進(jìn)行斟酌，體會背后的含義。最終，惠澤人的使命被定義為：“通過志愿服務(wù)的能力建設(shè)、創(chuàng)新實(shí)踐和宣傳倡導(dǎo)，提高志愿者對公民社會發(fā)展的貢獻(xiàn)”；惠澤人的愿景是實(shí)現(xiàn)一個(gè)“人人樂于志愿服務(wù)的公民社會”；惠澤人的三大戰(zhàn)略目標(biāo)是：提高民間組織志愿服務(wù)績效、探索適合中國國情的志愿服務(wù)模式、改善中國志愿服務(wù)發(fā)展環(huán)境。執(zhí)管會接下來用了整整一個(gè)月時(shí)間，根據(jù)新使命制訂出了新的五年組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及執(zhí)行策略。（見圖2：惠澤人戰(zhàn)略執(zhí)行策略圖）圖2：惠澤人戰(zhàn)略執(zhí)行策略圖然而，將概念轉(zhuǎn)化為行動，實(shí)施組織變革與戰(zhàn)略執(zhí)行的過程更為艱難。首先面臨的

13、是如何做“減法”?；轁扇艘?yàn)樯鐓^(qū)心理而創(chuàng)建，已經(jīng)建立了比較穩(wěn)定的專業(yè)志愿者團(tuán)隊(duì)和服務(wù)項(xiàng)目。如果根據(jù)使命定位，惠澤人需要砍掉這些服務(wù)，我們是否需要保留心理專業(yè)志愿者讓他們能夠繼續(xù)為新使命貢獻(xiàn)力量？如何處理好使命與戰(zhàn)略規(guī)劃是將組織有限的資源集中投入于使命戰(zhàn)略目標(biāo)之中，以確保組織可持續(xù)發(fā)展。這是一個(gè)科學(xué)化、系統(tǒng)化決策的過程，也是組織內(nèi)部充分學(xué)習(xí)、研討、交流、分享、放棄、妥協(xié)和逐步統(tǒng)一思想、達(dá)成民主化共識的過程，同時(shí)也促發(fā)了不認(rèn)同新使命的組織成員的離開。至此，惠澤人從概念上完成了一個(gè)社區(qū)志愿服務(wù)型組織向志愿服務(wù)能力建設(shè)的支持型組織轉(zhuǎn)型。其次，如何解決轉(zhuǎn)型(zhun xn)中發(fā)生的復(fù)雜的人際關(guān)系？如何與

14、政府合作伙伴說明惠澤人的重新定位，并以什么方式繼續(xù)合作？這些問題仍然有待解決。2007年初，執(zhí)管會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃重新調(diào)整(tiozhng)了組織結(jié)構(gòu)（見圖3：惠澤人2007年組織結(jié)構(gòu)圖），大刀闊斧地取消了心理部，并停止了社區(qū)心理服務(wù)型項(xiàng)目和日常心理咨詢服務(wù)，關(guān)閉了心理熱線，只繼續(xù)保留了社區(qū)心理矯正項(xiàng)目。雖然向志愿者和政府合作伙伴做了解釋工作，仍有大批專業(yè)志愿者失望離去，政府官員難以認(rèn)同，也動搖(dngyo)了惠澤人社區(qū)心理矯正項(xiàng)目員工的信心，2007年5月，這些在政府部門工作的惠澤人員工和志愿者團(tuán)隊(duì)被政府吸納，轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)矯正工作的補(bǔ)充力量，惠澤人第一個(gè)與政府合作項(xiàng)目至此終止。圖3：惠澤人20

15、07年組織結(jié)構(gòu)圖我們雖然堅(jiān)守住了致力于志愿服務(wù)能力建設(shè)，用志愿服務(wù)創(chuàng)新社會價(jià)值的使命概念，卻失去了許多專業(yè)志愿者的信任，失去了政府合作伙伴。我們向一些基金會和國際機(jī)構(gòu)申請的志愿者能力建設(shè)項(xiàng)目，也因?yàn)樵趪鴥?nèi)論證中得不到權(quán)威組織和專家的認(rèn)可，或者對志愿者沒有興趣而沒有被批準(zhǔn)。此時(shí)，惠澤人所有的員工和許多志愿者都在猶豫、觀望、徬徨把概念變成現(xiàn)實(shí)的使命管理，對于民間組織來說仍然是一個(gè)難以理解和掌握的技能。我們可以應(yīng)用什么策略和工具去實(shí)施？作為以職業(yè)謀生的員工和以做好事為榮的志愿者，如何能夠?qū)⒔M織使命通過他們貫徹落實(shí)？如何落實(shí)和監(jiān)測評估制定和完善后的內(nèi)部管理機(jī)制和志愿者管理體系？惠澤人在轉(zhuǎn)向志愿服務(wù)能力

16、建設(shè)的專業(yè)化發(fā)展的第一步，就面臨重重挑戰(zhàn)。五、自覺與德性：堅(jiān)信、堅(jiān)守和堅(jiān)持使命實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)，使命的意義也體現(xiàn)于組織的社會實(shí)踐之中。此時(shí)，正在熱播的電視劇士兵突擊讓我們對“不拋棄、不放棄”的使命追尋有了更多的共鳴和理解。堅(jiān)信使命，堅(jiān)守使命，堅(jiān)持使命，我們就能夠獲得使命帶給組織的價(jià)值。好的治理結(jié)構(gòu)在惠澤人危機(jī)時(shí)刻發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。理事會監(jiān)督著惠澤人項(xiàng)目開發(fā)方向和資金的合法使用，并為組織建設(shè)提供專業(yè)咨詢與支持。在理事會的決策下，新的戰(zhàn)略規(guī)劃將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到關(guān)注志愿者及其組織的能力建設(shè)；同時(shí)發(fā)展政府、市場和NGO合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)志愿者培訓(xùn)師培養(yǎng)、課程開發(fā)和培訓(xùn)體系建設(shè)；將原有的社區(qū)心

17、理服務(wù)項(xiàng)目孵化為社區(qū)志愿服務(wù)中心，通過政府購買專業(yè)服務(wù)促進(jìn)其成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的志愿服務(wù)力量。實(shí)踐中，惠澤人逐步完善了更為清晰的使命描述：“致力于能力建設(shè)，讓志愿者充滿行動的力量，用志愿服務(wù)創(chuàng)新社會(shhu)價(jià)值?！苯M織的核心價(jià)值觀是“用生命影響生命。”（見圖4：惠澤人使命(shmng)、戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀）堅(jiān)信使命，惠澤人在理事會的指導(dǎo)和幫助(bngzh)下開展了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)活動，每周組織員工和核心志愿者學(xué)習(xí)和研討惠澤人使命及戰(zhàn)略規(guī)劃，將使命融入到思想和行為之中；堅(jiān)守使命，惠澤人與戰(zhàn)略合作伙伴VSO共同開發(fā)了西部NGO的志愿服務(wù)能力建設(shè)體系，并在南都基金會的支持下與四川賑災(zāi)NGO合作，投身于賑災(zāi)

18、志愿服務(wù)機(jī)制探索及其能力建設(shè)體系開發(fā)；堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，惠澤人接受友成企業(yè)家扶貧基金會委托，合作開發(fā)中國扶貧志愿者管理體系；堅(jiān)定信念，惠澤人最終成為北京奧組委志愿者部的志愿者培訓(xùn)合作伙伴和志愿者管理顧問，為奧運(yùn)會志愿服務(wù)注入民間志愿力量；堅(jiān)持使命，我們重新找回了社區(qū)志愿服務(wù)陣地，開發(fā)了新的政府購買合作伙伴，繼續(xù)為更多的民間組織和志愿者搭建和疏通志愿服務(wù)的渠道與機(jī)制，各類型專業(yè)志愿者又重新聚集在惠澤人團(tuán)隊(duì)中，他們活躍在各自的志愿服務(wù)崗位上。圖4：惠澤人使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀圖5：惠澤人2008年組織結(jié)構(gòu)圖惠澤人從一個(gè)服務(wù)組織轉(zhuǎn)型到支持組織，從2名志愿者發(fā)起人到擁有200多名志愿者的志愿者組織，再到

19、6名全職員工和60多名較穩(wěn)定志愿者的專業(yè)民間組織；從最初自投資金、自發(fā)性開展志愿服務(wù)活動，到自覺地根據(jù)使命戰(zhàn)略規(guī)劃開展項(xiàng)目工作和專業(yè)能力建設(shè)。如同孩子成長過程，我們單純快樂，自以為是，幼稚無知，熱情沖動，勇往直前，嘗試失敗，困惑不解，痛苦彷徨，期待明天；總是在關(guān)鍵時(shí)刻，我們得到了社會支持，同伴互助，能力建設(shè)，信念支撐；我們走過了與大多數(shù)NGO相似的組織發(fā)展之路：自愿與感性自知與理性自覺與德性。民間組織要堅(jiān)守公益使命，在當(dāng)今中國社會發(fā)展中還經(jīng)常會遇到來自外界的壓力和威脅。我們依靠什么去獲得更多的信心和資源堅(jiān)持下去？一年前，曾聽到有的政府合作者說：“一個(gè)民間組織怎么能夠與政府平起平坐？志愿者算什么

20、東西？”令我們的志愿者傷心而去；一月前，一名經(jīng)過惠澤人精挑細(xì)選并準(zhǔn)備加入惠澤人隊(duì)伍的準(zhǔn)員工提出辭職，因?yàn)樗谥驹阜?wù)中遇到了更適合的個(gè)人發(fā)展機(jī)會?；轁扇巳匀幻媾R著低薪多任務(wù)的員工不足窘境，生存還是使命始終困擾著現(xiàn)實(shí)中的每個(gè)人。一周前，惠澤人員工去地方稅務(wù)局辦理民辦非企業(yè)單位登記手續(xù)，接待官員不但(bdn)不相信這是非營利機(jī)構(gòu)，反而聲色俱厲地武斷認(rèn)定我們是營利企業(yè)。員工們困惑了：我們?yōu)槭裁匆獔?jiān)持公益使命？六、在路上(l shng)其實(shí)，我們?nèi)匀?rngrn)蹣跚在追尋使命的艱難道路上。2008年，中國南方的冰雪災(zāi)害、汶川大地震、北京奧運(yùn)會和殘奧會喚醒了中國的志愿精神。然而，噴發(fā)的志愿激情受限于缺

21、失的志愿服務(wù)機(jī)制和支持體系而難以發(fā)揮力量。這對于以推動中國志愿服務(wù)發(fā)展為己任的惠澤人來說不啻是個(gè)警示：我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)。我們有一個(gè)愿望：在全中國建立志愿服務(wù)中心聯(lián)盟，為當(dāng)?shù)刂驹刚吆蜕鐓^(qū)架起信息和溝通的平臺，為志愿者提供能力建設(shè)和社會心理支持，促進(jìn)相關(guān)政策改善和資源共享，讓每一個(gè)想志愿服務(wù)的人都有機(jī)會實(shí)踐他/她的理想，讓志愿精神傳遍中國大地。思考題：1、何謂戰(zhàn)略管理？何謂組織使命？兩者之間邏輯關(guān)聯(lián)如何？2、何謂PEST分析方法，SWOT分析方法？嘗試分析惠澤人組織。3、說明戰(zhàn)略管理過程或階段？惠澤人的戰(zhàn)略管理過程或階段是怎樣的？4、戰(zhàn)略管理在非營利組織管理中應(yīng)該發(fā)揮什么樣作用？5、評述惠澤人組織結(jié)

22、構(gòu)的變遷。內(nèi)部治理從“非正式制度(zhd)管理”到“正式(zhngsh)制度管理”上海市徐匯區(qū)致康兒童(r tng)康健園一、非正式制度管理引發(fā)組織困境上海市徐匯區(qū)致康兒童康健園是一家專為腦癱兒童提供康復(fù)訓(xùn)練及住宿服務(wù)的社會福利機(jī)構(gòu)。辦園目標(biāo)是：努力創(chuàng)辦能為更多腦癱兒童服務(wù)的優(yōu)秀康復(fù)教育場所，成為有中國特色的非營利組織。該園主要采用創(chuàng)辦人呂舜玲女士獨(dú)特的推拿技術(shù)與引導(dǎo)式教育相結(jié)合的康復(fù)方法，幫助腦癱兒童建立自信、發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)自我。該園現(xiàn)有30個(gè)腦癱兒童在園。從2003年創(chuàng)立至今，已有11個(gè)兒童出園，并正式走進(jìn)了正規(guī)學(xué)校大門接受教育。創(chuàng)立者呂舜玲女士自身是一位腦癱患者。從開始懂事起，她就親身體

23、驗(yàn)并意識到了作為一個(gè)腦癱患者在生活中所要經(jīng)受的痛苦。在她的成長過程中，曾受到過無數(shù)的歧視。從那時(shí)起，她就已下定決心：無論會遇到多大困難，一定要盡力幫助腦癱患者！在30歲的時(shí)候，她懷著“為腦癱患者服務(wù)”的堅(jiān)定信念，第一次自己走出家門，學(xué)習(xí)了相關(guān)課程，學(xué)習(xí)了中西方醫(yī)藥的相關(guān)課程。經(jīng)過幾年的大膽實(shí)踐、融匯貫通，她總結(jié)出了一套針對腦性麻痹癥人行之有效的推拿方法，為后來成立致康兒童康健園、幫助腦癱兒童奠定了前期基礎(chǔ)。致康兒童康健園于2003年6月開始籌備，同年11月正式成立，呂舜玲女士擔(dān)任院長。康健園成立初期，呂舜玲抱著一種服務(wù)于患者的態(tài)度，想把康健園辦成一個(gè)患者的“家”。她把進(jìn)園的腦癱兒童當(dāng)作了自己的

24、孩子和寶貴的藝術(shù)品，親自為他們作推拿。康健園成立初期招工困難，員工大部分是通過熟人介紹來的。呂舜玲對這些來之不易的員工倍加珍惜。她認(rèn)為，這些員工和自己一樣，都是懷著一份愛心而走進(jìn)康健園的。因此，她對待這些員工象對待自己的親人一樣，關(guān)照他們，教育他們，從來沒有訓(xùn)斥過他們，一切都是用自己的行動來表達(dá)對腦癱兒童、對員工、對整個(gè)福利事業(yè)的熱愛。與此同時(shí)，員工們也將呂舜玲視為自己的家長。園內(nèi)上上下下在她的帶領(lǐng)下就象是一個(gè)有“家長”的溫馨大家庭。但是，在2004年，就在這樣的一個(gè)“大家庭”內(nèi)部發(fā)生了讓人意想不到的事情。受呂舜玲信賴、統(tǒng)管康復(fù)部和推拿部的一位主管沒有和任何人打招呼就隨便不來上班了。這個(gè)主管是

25、剛建園時(shí)經(jīng)過熟人介紹來的，既是推拿部主管，又是掌握推拿技術(shù)的人。平時(shí)其他的員工是在她的示范下才完成推拿過程的。她走了，其他員工無法進(jìn)行獨(dú)立操作，在規(guī)定的推拿時(shí)間里只能抱著孩子坐在那里無事可做。而且這個(gè)主管在工作期間身為負(fù)責(zé)人，卻不能以身作則，隨隨便便；凡是有管理能力、想做事的員工都被她管著、壓著。沒有幾天，園內(nèi)謠言四起，相互猜疑、搬弄是非之事彌漫了整個(gè)康健園。一時(shí)間，整個(gè)園里無人做事，工作幾乎陷于癱瘓。孩子的家長來探望時(shí)，看到康健園這個(gè)樣子，也特別失望，都在考慮要不要把孩子繼續(xù)放在這里。這給康健園造成的損失十分慘重。由于沒有正式的招工合同，也沒有嚴(yán)格的懲罰制度，呂舜玲對她無可奈何,沒有任何辦法

26、來懲罰那個(gè)主管，同樣也沒有辦法去追索損失。這次(zh c)“主管(zhgun)擅離工作崗位”事件的發(fā)生(fshng)讓呂舜玲女士很是震驚。她突然意識到了問題的嚴(yán)重性，并驚出了一身冷汗?！皼]有正式的管理制度！”“原來自己只顧照顧患者，愛護(hù)員工，想給他們一個(gè)家，卻忽視了作為一個(gè)組織應(yīng)該有自己的管理制度！”她對此反思了好長時(shí)間。那個(gè)主管一個(gè)月沒有來上班，以為呂舜玲會去請她。但是，呂舜玲始終沒有去請她回來。因?yàn)閰嗡戳嵴J(rèn)為，如果就這樣去請她回來，那么在今后還會出現(xiàn)第二個(gè)這樣隨便的人和發(fā)生第二件這樣隨便的事！在這一個(gè)月中，呂舜玲和康健園經(jīng)歷著巨大的考驗(yàn)和反思?！斑@個(gè)主管為什么會不打招呼突然不來上班？”“為

27、什么她一個(gè)人走了會帶來整個(gè)康健園的運(yùn)行困難？”“如果走一個(gè)人就會出現(xiàn)信任危機(jī)，康健園怎么能生存得下去？”“康健園到底要靠什么來生存？”這些問題一直在困擾著呂舜玲和她的妹妹呂舜玫。她們首先想到的是：管理一個(gè)非營利組織不能像管理一個(gè)家庭一樣主要靠個(gè)人感情、情面，而要靠正式的制度！在家庭里或許可以說走就走，但是在一個(gè)有著正式制度的組織中就不容許發(fā)生這樣隨便的事。她們想到的第二個(gè)問題是：要對員工開展培訓(xùn)。要為每個(gè)員工提供培訓(xùn)機(jī)會，讓她們每個(gè)人都能獨(dú)立承擔(dān)起一份工作。想到的第三個(gè)問題是，在組織的內(nèi)部一定要有一種文化理念作為組織的精神支柱。沒有這樣一種感召力，再強(qiáng)的組織也會渙散。在接下來的時(shí)間里，在妹妹呂

28、舜玫的親自帶動下，康健園在組織結(jié)構(gòu)、組織管理制度上都作了調(diào)整，進(jìn)一步明晰了組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行權(quán)力分管制度，做到權(quán)責(zé)明確；建立了民主制度、監(jiān)督制度、激勵(lì)制度、培訓(xùn)制度、評估制度及獎(jiǎng)罰制度。正是這些正式制度挽救了康健園。二、確立“理念結(jié)構(gòu)制度”三位一體的組織管理模式康健園從“非正式制度管理”向“正式制度管理”過程中的具體做法是：首先提出了組織的價(jià)值理念，在這一價(jià)值理念的支撐下建立了組織運(yùn)行結(jié)構(gòu)模式，在組織具體結(jié)構(gòu)中建立了相應(yīng)的制度，這些制度有：組織的文化制度、員工的招聘制度、獎(jiǎng)罰制度、培訓(xùn)制度、民主制度、監(jiān)督制度、組織的評估制度等，從而形成了“理念結(jié)構(gòu)制度”這樣三位一體的組織內(nèi)部管理模式。在呂舜玲和呂

29、舜玫姐妹倆的倡導(dǎo)下，致康兒童康健園本著竭誠為腦癱兒童服務(wù)的態(tài)度，提出了以“五心”為宗旨，以“誠信”、“合作”為表現(xiàn)的組織理念。這“五心”是：滿懷的愛心、無微不至的關(guān)心、孜孜不倦的恒心、堅(jiān)韌不拔的決心和必勝的信心。呂舜玲對此親自作了解釋：做非營利組織行業(yè)首先要有愛心，愛心是前提和必要條件，沒有愛心就做不到以下的關(guān)心、恒心、決心和信心。在“五心”宗旨之下，要講誠信與合作。員工首先要對孩子講誠信，員工自己許諾過孩子的事情一定要做到；其次要對孩子的家長講誠信，言必行，讓家長放心；要對社會講誠信，為人民服務(wù)。合作指的是要有團(tuán)隊(duì)精神，在任何時(shí)候都要樂意與他人合作順利完成任務(wù)，不以任何理由相互扯皮、搬弄是非

30、、聽信傳言而離散團(tuán)隊(duì)的力量。圖1：康健(kngjin)園的內(nèi)部管理模式在精心(jngxn)思考和設(shè)計(jì)之后，康健園建立(jinl)了由最高權(quán)力部門、主管部門和職能部門組成的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)（見圖1）。權(quán)力部門主管行政，以院長和總監(jiān)為代表，處于結(jié)構(gòu)的最頂端。員工必須貫徹執(zhí)行權(quán)力部門的決定，服從工作安排。如有不服從安排者，第一次書面警告處分，并扣除部分獎(jiǎng)金；第二次開除出園。下級部門必須服從權(quán)力部門的調(diào)配；遇到特殊事情需要臨時(shí)調(diào)配時(shí)必須以大局為重，服從安排。權(quán)力部門下設(shè)高級主管部門，內(nèi)設(shè)高級主管人員。金字塔的最下層設(shè)有職能部門，分別是康復(fù)部、推拿部、清潔部及安全部等。在康復(fù)部內(nèi)設(shè)有五個(gè)班級，每個(gè)班級

31、中有一個(gè)組長；推拿部設(shè)一個(gè)主管，下設(shè)組長。高級主管由全體員工共同選舉產(chǎn)生，接受權(quán)力部門和職能部門的監(jiān)督。每個(gè)月高級主管都要召開一次總結(jié)大會，總結(jié)一個(gè)月內(nèi)各職能部門及主管部門所取得的成績、面臨的困難及表現(xiàn)的不足，并研究探討問題解決辦法。各職能部門每周要召開一次會，主要研究一周以來在具體的康復(fù)工作和推拿工作中發(fā)現(xiàn)的新方法和出現(xiàn)的新問題?？到@形成了以“微笑、效率與勤勉、敬業(yè)、守時(shí)、整潔、協(xié)作和熱情耐心”的文化制度，整個(gè)園內(nèi)像春天一樣溫馨而又向上。員工還自己動手為孩子編寫了推拿歌，讓孩子在音樂中推拿，在推拿中感受到一份快樂而不是接受治療的痛苦；讓推拿員工和腦癱兒童都能深切地感受到一種暖融融的和諧氣息

32、；同時(shí)，讓腦癱兒童充滿了對生活的信心，讓推拿員工充滿了對事業(yè)的信心。康健園形成了相對成熟的招聘制度和員工賞罰制度，其中不僅有對員工專業(yè)技術(shù)的要求、道德情操的要求、而且明確了員工的權(quán)利及義務(wù)。員工在工作中必須嚴(yán)格遵守員工守則，違反規(guī)定的員工都要受到相應(yīng)的處罰，如：不允許員工在給孩子上課的時(shí)候吃東西、中午不允許躺在孩子的推拿床上休息、不允許穿園內(nèi)制服出園、不準(zhǔn)不請假擅自離崗，等等。對于優(yōu)秀員工適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)有一盒巧克力或一盒餅干等。獎(jiǎng)品雖小，但要得到卻非常不易?？到?kngjin)園重視對員工的全員培訓(xùn)，形成(xngchng)了一個(gè)“替補(bǔ)(t b)式”的培訓(xùn)模式。原來有資格接受培訓(xùn)的員工只

33、有部門主管，其他員工只能在主管帶領(lǐng)下才能開展工作。主管一旦離開，整個(gè)園內(nèi)的技術(shù)性工作流程就會整體癱瘓?，F(xiàn)在全體員工都有資格接受培訓(xùn)，一人不在，其他人能隨時(shí)頂替。呂舜玫意識到，員工的技術(shù)素養(yǎng)是一個(gè)重要的問題。在她的努力下，康健園經(jīng)常邀請匈牙利、香港和日本的專家來給員工作培訓(xùn)，同時(shí)也經(jīng)常派員工到香港等地接受培訓(xùn)?？到@時(shí)時(shí)刻刻都在發(fā)現(xiàn)問題，時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)步，這得益于民主制度及評估制度的建立。主管的任命實(shí)行民主選舉。成功入選的人要嚴(yán)格遵守一系列相關(guān)的制度。評估是從各職能部門開始的，從每項(xiàng)基礎(chǔ)性工作開始的，包括課程評估、班級評估、小組長評估、部門主管評估以及組織整體運(yùn)行評估。課程評估每周都要舉行一次，

34、漸進(jìn)性地、有針對性地改進(jìn)孩子在訓(xùn)練中表現(xiàn)出的不足。每次都要以一個(gè)主題為主，解決了這個(gè)主題后，下周再換另一個(gè)主題，這些主題涉及到每一門課程。班級評估是以孩子的各項(xiàng)訓(xùn)練成效、帶班組長工作業(yè)績和班級的整體情況為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。對主管及小組長的評估是根據(jù)日?？荚u表進(jìn)行的?？荚u表中包括各種指標(biāo)，如工作的完成情況、工作的態(tài)度情況、考勤情況、發(fā)現(xiàn)問題的情況、舉報(bào)問題的情況等等。組織的整體評估就是以這些基礎(chǔ)工作的評估為參考的。三、正式制度在組織管理中的角色在小型的非營利機(jī)構(gòu)中，特別是像康健園這樣以提供福利服務(wù)為內(nèi)容的機(jī)構(gòu)，在人員規(guī)模和人員的構(gòu)成上很容易形成小群體的熟人圈子，管理上很容易重感情而輕制度，從而陷入非正

35、式制度之內(nèi)。中國很多小型非營利組織都遇到過這樣的問題。而發(fā)生問題后的通常做法是換掉熟人，重新招聘新的員工。但在中國的“情面文化”背景之下，隨著時(shí)間的推移，陌生人也會熟悉起來的，形成新的熟人圈子，重新相互矛盾、相互扯皮。因此，換掉熟人不是根本的解決辦法。最根本的管理方式是制定并健全正式的管理制度。這樣，組織才能實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部治理。什么是制度？道格拉斯諾斯（DouglassCNorth）認(rèn)為，制度是一個(gè)社會的游戲規(guī)則。更規(guī)范地說，它們是為決定人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約。它包括人類用來決定人們相互關(guān)系的任何形式的制約。諾斯同時(shí)認(rèn)為，制度有正規(guī)制度和非正規(guī)制度。正規(guī)制度主要是指由人類設(shè)定的規(guī)則

36、，現(xiàn)在一般是指成文的、有明確規(guī)定的規(guī)范體系。非正規(guī)制度現(xiàn)在一般指習(xí)俗、習(xí)慣和傳統(tǒng)等。制度在一個(gè)社會中的主要作用是通過建立一個(gè)人們相互作用的穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)來減少不確定性。雖然非正式制度在一個(gè)組織的運(yùn)營過程中也有它獨(dú)特的作用，但如果沒有正式制度的剛性作用，那么，一個(gè)組織渙散的、崩潰的命運(yùn)是不可避免的。在制度(zhd)環(huán)境下，組織(zzh)要服從“合法性”機(jī)制(jzh)。這種合法性不僅能在組織內(nèi)部、而且能在組織外部提高組織的社會地位和認(rèn)可度?！昂戏ㄐ浴笔怯傻聡鐣W(xué)家韋伯提出的。韋伯在探討權(quán)威的過程中認(rèn)為，權(quán)威不僅僅是通過“強(qiáng)迫”來實(shí)現(xiàn)的，還有其它三種類型的權(quán)威：個(gè)人或魅力領(lǐng)袖型權(quán)威；傳統(tǒng)權(quán)威即人們通過

37、傳統(tǒng)來獲得的權(quán)威；法理型權(quán)威即建立在法律理性之上的、對理性制度之上的權(quán)威的認(rèn)同和承認(rèn)。韋伯稱這三種權(quán)威為三種“合法性機(jī)制”。傳統(tǒng)權(quán)威和個(gè)人魅力型權(quán)威是典型的“人治”，雖然在傳統(tǒng)權(quán)威當(dāng)中有制度化的過程，但這種制度也是傳統(tǒng)性的制度。它的功能的發(fā)揮是隨著時(shí)代的變遷而需要變遷的。在法理制度面前，傳統(tǒng)性的權(quán)威需要揚(yáng)棄。因?yàn)?，合法性的?quán)威依據(jù)的都是正式制度。這使它在運(yùn)用和發(fā)揮中表現(xiàn)出了規(guī)范化、形式化和普遍化，排斥了大量隨意性和個(gè)別性因素。韋伯認(rèn)為，科層制是合法性權(quán)威發(fā)揮最淋漓盡致的組織管理模式。因?yàn)?，科層制有它?dú)特的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)有利于組織功能的發(fā)揮?？茖又瓢褌€(gè)人利益、動機(jī)同執(zhí)行組織職能系統(tǒng)地聯(lián)系在一起了

38、?？茖又谱钔怀龅囊粋€(gè)特點(diǎn)，是它排除了由感情、個(gè)人交往和鄰里親戚等聯(lián)系而建立起的人際關(guān)系，它注重操作的計(jì)劃性，一切目標(biāo)與手段都要經(jīng)過檢測與核算。這樣科層制度職權(quán)確定性、制度規(guī)范性等特點(diǎn)保證了組織的高效率。在致康兒童康健園的發(fā)展過程中，其內(nèi)部治理過程外在表現(xiàn)為從非正式制度向正式制度的轉(zhuǎn)變，而其內(nèi)在是一個(gè)由傳統(tǒng)權(quán)威到法理權(quán)威的轉(zhuǎn)變過程。在建園初期，該園主要依賴于中國傳統(tǒng)、習(xí)俗的非正式制度來維持組織的運(yùn)行，而這種傳統(tǒng)正是“人治”的表現(xiàn)之一。一旦人與人之間形成熟人網(wǎng)絡(luò)，那么組織的運(yùn)行就會表現(xiàn)出隨意性和個(gè)別性。而法理型權(quán)威靠正式制度來維持，隨意性和個(gè)別性在法理型權(quán)威這里都無法存在。而且，在法理型權(quán)威主導(dǎo)下

39、的組織，人的行為是要接受檢驗(yàn)的，這就為組織的監(jiān)督制度、評估制度的建立和完善提出了要求。所以，在法理型權(quán)威管理之下，大制度中包含小制度，小制度中還有子制度。這樣，組織在正式制度的環(huán)繞之下形成一個(gè)規(guī)范化的統(tǒng)一整體。制度主義理論也強(qiáng)調(diào)“合法性”，但制度主義的“合法性”與韋伯的類型學(xué)闡述在方法上不同。制度主義強(qiáng)調(diào)“合法性”機(jī)制的重要性。這里的“合法性”強(qiáng)調(diào)了文化制度、觀念制度等制度環(huán)境對組織行為的影響。通過使社會的各種制度成為人們廣為接受的社會事實(shí)，通過制度具有的強(qiáng)大約束力量去規(guī)范人們的行為。當(dāng)機(jī)構(gòu)面臨癱瘓的狀態(tài)，當(dāng)孩子家長開始懷疑的時(shí)候，致康兒童康健園意識到了“合法性”的危機(jī)。如何化解危機(jī)？呂舜玲與

40、她的妹妹呂舜玫首先想到的是“制度”的確立。而制度建立在什么樣的基礎(chǔ)上更穩(wěn)定、更讓人接受呢？人類學(xué)家瑪麗道格拉斯（Mary Douglas）認(rèn)為，制度必須建立在人們都能接受的基本理念規(guī)范之上，這種理念往往是隱含在自然或超自然的世界中。這里的自然大多應(yīng)指自然法則和規(guī)律，而超自然的應(yīng)指某種價(jià)值理念或精神，例如為人民服務(wù)的價(jià)值理念、以“愛心、關(guān)心、恒心、決心和信心”為宗旨的組織精神。正是這樣的理念，使致康園重新建立起了自己的合法性，贏得了社會的公信力。制度(zhd)“合法性”的另一表現(xiàn)(bioxin)，是通過(tnggu)影響資源分配或激勵(lì)方式來影響人的行為，使人們趨向于采取別人接受的行為。這對組織來

41、說也是一個(gè)極好的選擇。在組織中，資源不僅包括物質(zhì)資源，同樣也包括精神內(nèi)容，如榮譽(yù)等。組織通過分配資源來激勵(lì)員工，如給予獎(jiǎng)勵(lì)等。員工為了自己的角色被認(rèn)同或其它原因往往認(rèn)同組織制度。致康園建立的賞罰制度得到了員工的認(rèn)可，同時(shí)組織內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制也得到了實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也輔助了監(jiān)督機(jī)制的完善，因?yàn)闆]有激勵(lì)機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制很容易腐敗掉。正式制度還有一個(gè)作用，就是它可以節(jié)省組織的交易及運(yùn)行成本。組織內(nèi)部例行事務(wù)程序直接可以按照組織制度安排來進(jìn)行，不必再另花費(fèi)時(shí)間和精力去尋找人力資源和物質(zhì)資源。比如說，致康園那位不辭而別的主管，如果當(dāng)時(shí)簽定了規(guī)定了責(zé)任和義務(wù)的正式合同的話，她是有責(zé)任負(fù)擔(dān)致康園的部分

42、損失的，致康園也許也不必再花費(fèi)巨大成本去尋找新的推拿師。這樣，組織的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)就會大大減小。四、康健園管理模式帶來的啟示致康兒童康健園走過的制度建設(shè)之路，給中國其它非營利組織的治理與發(fā)展提供了很好的啟示和借鑒。（一）將正式制度建設(shè)與培育社會認(rèn)同感相結(jié)合制度的“合法化”不僅可以在內(nèi)部給組織帶來高效率，而且在外部可以給組織樹立良好形象，培育社會的認(rèn)同感或公信力。而這種公信力的建立只依靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣及習(xí)俗是做不到的。當(dāng)初孩子家長看到致康園的癱瘓狀態(tài)對它幾乎要失去信任，失去孩子家長的信任則不僅失去的是幾個(gè)孩子，真正失去的是社會的信任，沒有社會的信任基礎(chǔ)組織是無法生存的。致康園正是認(rèn)識到了這個(gè)問題，通

43、過樹立價(jià)值理念，建立并完善正式制度，把處于懸崖邊上的社會信任及時(shí)拉了回來。在被利益充斥、競爭激烈的當(dāng)今社會，非營利組織想要在競爭中取勝，其中法寶之一就是培育自己的社會公信力或認(rèn)同感。這同樣也是美國和西方其他發(fā)達(dá)國家知名非營利組織成功的經(jīng)驗(yàn)。（二）將正式制度建設(shè)與道德倫理相結(jié)合從事非營利性的福利事業(yè)一定要擁有崇高的道德使命感和倫理價(jià)值觀，這是柔性的；正式的制度則是剛性的。二者柔剛結(jié)合，相互相成，是非營利組織血管中流動著的生生不息的血液。進(jìn)入致康兒童康健園的員工具備的首要條件是要有愛心，沒有這個(gè)必要條件是沒有資格成為康健園的一員的?？到@將正式制度與道德倫理有機(jī)結(jié)合：員工對待工作要遵守正式制度；對

44、待孩子的心靈和教育、對待職業(yè)和事業(yè)等要遵守倫理和道德。只靠剛性的正式制度，只有冷冰冰的規(guī)則，沒有人本關(guān)懷，同樣也是不能將福利事業(yè)做好的。國內(nèi)外眾多社會組織成功的經(jīng)驗(yàn)之一是給予員工以人本關(guān)懷。組織處于低谷狀態(tài)更要給予。正是這種人本關(guān)懷使員工產(chǎn)生了巨大的回報(bào)組織的情緒，而這種回報(bào)情緒產(chǎn)生的凝聚力是不可替代的，并將組織推向了成功。在當(dāng)今社會某些范圍內(nèi)，人類倫理和道德日益稀薄的空氣中，道德使命感與倫理價(jià)值觀及其表現(xiàn)出的人本關(guān)懷越發(fā)顯得珍貴，是每個(gè)追求卓越與成功的組織必須珍視與發(fā)揚(yáng)的。（三）將正式制度建設(shè)(jinsh)與節(jié)約組織成本相結(jié)合正式制度本身(bnshn)是例行化的，按照(nzho)程序執(zhí)行即可

45、，在某種程度上可以減少不必要的時(shí)間上、人力上、物質(zhì)資源上的浪費(fèi)。當(dāng)初請那位主管回來工作對致康園或許不失為一種選擇，因?yàn)?，否則園里需要為此付出成本，如要重新花費(fèi)時(shí)間、精力及費(fèi)用去聘請新員工、培訓(xùn)新員工。但是，從長遠(yuǎn)來看，選擇后者要比選擇前者節(jié)約組織的運(yùn)營成本。經(jīng)過反思，呂舜玲并沒有去請她回來，而是選擇確立正式制度。非營利組織的資金是相當(dāng)寶貴的。致康園的實(shí)踐證明，正式制度更能節(jié)省組織成本，更有利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。反思“主管擅自離崗”事件，致康園得出了教訓(xùn)，也看到了正式制度帶來的高效率。（四）將正式制度建設(shè)與組織的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合可持續(xù)發(fā)展是每個(gè)組織的夢想，但是真正做到的卻為數(shù)不多?？沙掷m(xù)發(fā)展理念深

46、入到了康健園的每一個(gè)角落。拿培訓(xùn)制度來說，致康園從“主管擅自離崗”事件中吸取了教訓(xùn)，決不能讓某個(gè)人決定全園的命運(yùn)！要讓每個(gè)人的命運(yùn)與組織的命運(yùn)相聯(lián)系起來，讓每個(gè)員工與組織同呼吸、共命運(yùn)！一個(gè)人離開了，組織照樣能自如運(yùn)行。因此，致康園出臺了“替補(bǔ)型”培訓(xùn)制度，這個(gè)制度使康健園形成了一個(gè)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)有力、綜合素質(zhì)強(qiáng)勁的員工隊(duì)伍。隊(duì)伍組呈梯隊(duì)狀，這主要指的是管理上即老員工帶領(lǐng)新員工。但在技術(shù)上新員工決不落后。無論新老員工，每個(gè)員工都是一流的員工，都能獨(dú)立完成一項(xiàng)任務(wù)。再也不會出現(xiàn)一個(gè)員工離去，整個(gè)組織無法生存的事情了。從此，致康園的可持續(xù)發(fā)展不再是一個(gè)神話。在“五心”（愛心、關(guān)心、恒心、決心和信心）精

47、神的強(qiáng)烈感召之下，致康園正在可持續(xù)性發(fā)展道路上不斷前進(jìn)。思考題：1、一個(gè)組織靠什么生存？一個(gè)非營利組織靠什么生存？2、非營利組織治理定義與特點(diǎn)？3、非營利組織治理一般會存在什么(shn me)問題？康健園治理出了什么問題？4、正式(zhngsh)制度和非正式制度的區(qū)分是什么？5、康健(kngjin)園是否可以成立一個(gè)理事會進(jìn)行治理，需要什么條件？人力資源管理“牽手上?！钡闹驹刚哧?duì)伍管理一、引言（一）關(guān)于“牽手組織”“牽手組織”的前身是在1987年成立的New York Cares。該組織主要通過調(diào)動那些有愛心的紐約市民組成志愿者團(tuán)隊(duì)，來幫助解決社區(qū)中存在的突出問題。在上世紀(jì)80年代，紐約市的許

48、多社會問題已經(jīng)嚴(yán)重到刻不容緩的境地。在New York Cares成立之前，它的幾位創(chuàng)始人曾嘗試到社會服務(wù)組織做志愿者，來促進(jìn)一些社會問題的解決。然而在這一過程中，他們屢遭拒絕。許多社會服務(wù)組織都表示：我們沒有志愿者服務(wù)的計(jì)劃。盡管這些組織都急需外界的幫助，他們沒有資源，也沒有志愿者管理機(jī)制。于是這幾位創(chuàng)始人經(jīng)過一番探索，成功地建立起New York Cares的服務(wù)模式，甚至掀起了一場全國性的社會運(yùn)動。隨著New York Cares的模式逐漸被復(fù)制到美國各個(gè)地區(qū)，“牽手組織”Hands On Network誕生。它是由美國各地的“牽手組織”例如Hands On Bay Area（牽手舊金山

49、）和Hands On Greater Buffalo（牽手大布法羅）等組成。今天Hands On Network在全球共擁有370家分支機(jī)構(gòu)。（二）關(guān)于“牽手上?！薄盃渴稚虾！背闪⒂?004年，是全球“牽手組織”的上海分支機(jī)構(gòu)。它的發(fā)起人Richard Brubaker先生曾在Hands On Bay Area做過志愿者。但起初Richard先生并未想到要在上海成立這一分支機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，他和幾位朋友只是希望做志愿者，但是找不到很好的途徑，也不知道從哪里做起。后來他們有機(jī)會成為上海徐匯區(qū)致康兒童康健園（以下簡稱致康園）的志愿者。服務(wù)過程中，他們運(yùn)用在Hands On Bay Area的工作經(jīng)驗(yàn)，并

50、與致康園的工作人員不斷切磋，逐漸摸索出一套志愿者服務(wù)模式。在此基礎(chǔ)上，Richard先生和他的朋友成立了“牽手上?！苯M織，和致康園建立了合作伙伴關(guān)系。隨后，“牽手上?！庇滞虾５膬和t(yī)院、老人院及特殊兒童服務(wù)中心等機(jī)構(gòu)成為合作伙伴，依據(jù)同樣的模式組織志愿者為它們提供有針對性的服務(wù)。這些工作一直都是Richard等人利用工作以外的時(shí)間完成。直到2007年，“牽手上?！遍_始有了正式的、全職的工作人員?！盃渴稚虾！逼鸪踔饕c兒童醫(yī)院、老人院等社區(qū)組織合作，共同設(shè)計(jì)志愿者服務(wù)項(xiàng)目，從而讓志愿者有組織地參與進(jìn)來。它的志愿者大多是來自外企的職業(yè)人士。由于工作出色，它贏得(yngd)了越來越多的社區(qū)組織和志

51、愿者的信任，逐漸壯大起來。特別是2007年有了全職人員(rnyun)以后，“牽手上?！毖杆?xn s)發(fā)展，已經(jīng)有多家社區(qū)組織和外企成為其合作伙伴。目前，該組織共有4名全職工作人員，兩名實(shí)習(xí)生和30多名項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。其中大部分是中國人，還有外籍人士。通過“牽手上?！眳⑴c志愿者服務(wù)的已經(jīng)達(dá)到上千人。那么，“牽手上?！笔峭ㄟ^什么方式解決志愿者流失問題這一公益組織的“常見病”的？又是怎樣把“牽手組織”的志愿者管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國的實(shí)際情況中？二、“牽手上?！钡墓ぷ髂Ｊ剑ㄒ唬囊粍t志愿者招募啟事說起以下是一則刊登在“牽手上海”網(wǎng)頁上的關(guān)于致康園志愿者的招募啟事。Event InformationCerec

52、are has been a partner of Hands On Shanghai for 3 years now, and we go every week to work with the resident children. When registering, please be sure to indicate whether you prefer to meet at the Huating hotel or at the Cerecare Centre.Typical Volunteer ActivitiesHelp out in there habilitation clas

53、sesHelp to feed the children during mealtimeTeach in art/English/math classesVolunteer activities are as simple as putting a smile on a childs face and giving them extra attention. Because the children of Cerecare face many physical and sometimes mental difficulties, volunteers should understand tha

54、t intensive care and therapy are best left to professionals.At the same time, committed volunteers who make an effort to invest their time and care can make a world of difference to the children.We encourage volunteers interested in visiting Cerecare to make sure they have stable schedules and are a

55、ble to volunteer on a regular basis. Because a fluid population of volunteers who come and go will have a negative emotional impact on the children, volunteers should consider carefully whether the Cerecare program is suitable for their schedules.事件(shjin)信息致康園和“牽手上?！币呀?jīng)合作了三年。我們每周都要去看望居住在致康園的孩子。在注冊時(shí)，

56、請務(wù)必說明您希望(xwng)在華庭旅店集合還是在致康腦癱兒童中心見面。志愿者活動(hu dng)詳情：協(xié)助致康園的老師上康復(fù)課用餐時(shí)間幫助給孩子喂飯教孩子們上藝術(shù)、英語或者數(shù)學(xué)課如果你用心，而且努力做一名好的志愿者，你就會為孩子們創(chuàng)造一片不同的天地。我們希望有興趣訪問致康園的志愿者能夠確定自己可以有一個(gè)長期、固定的計(jì)劃，我們提倡在一個(gè)常規(guī)的而非隨機(jī)的基礎(chǔ)上做一名志愿者。因?yàn)閷⒆觽兌?，一個(gè)來去頻繁的流動的志愿者隊(duì)伍，會對他們的情感造成負(fù)面影響。所以志愿者應(yīng)當(dāng)充分考慮對于自己的時(shí)間安排，致康園的計(jì)劃是否適合。在這則招募啟事中，明確說明了志愿者的服務(wù)內(nèi)容。最后特別提出希望志愿者能夠提供長期的、固

57、定的且有計(jì)劃的志愿服務(wù)。在“牽手上海”的網(wǎng)頁上，你可以隨意地按天、周、月甚至按年來檢索志愿者招募信息。每一個(gè)招募啟事都包括項(xiàng)目的介紹、具體的服務(wù)內(nèi)容、以及對于志愿者的性格、能力和時(shí)間上等方面的要求。在“牽手上?！焙蜕虾Ｇ嗦斎獌和悄苡?xùn)練中心共同開發(fā)的項(xiàng)目中，還制定了一份志愿者手冊，詳細(xì)說明了志愿者工作細(xì)則和志愿者福利?！盃渴稚虾！蹦軌蛑贫ǔ鲞@樣詳細(xì)的志愿者招募啟事，前提就是能夠深入了解社區(qū)組織的需求，并與之共同設(shè)計(jì)志愿者服務(wù)項(xiàng)目。（二）“牽手上?！笨偸潜M可能地明確志愿者服務(wù)內(nèi)容在中國，志愿者的理念遠(yuǎn)未深入人心。因此在尋找合作伙伴時(shí)，“牽手上海”首先考察該組織是否以開放的心態(tài)接受志愿者服務(wù)。他們

58、希望同樂于接納志愿者的組織合作。接下來就看其是否存在志愿者服務(wù)需求。滿足這兩點(diǎn)，“牽手上海”才考慮與其成為合作伙伴。在合作過程中，他們始終堅(jiān)持這樣兩個(gè)原則：第一、花大力氣，做好前期調(diào)研不少社區(qū)組織在說明自己需求時(shí)，提出的多是大方向的問題，具體的細(xì)節(jié)他們自己也講不出?！盃渴稚虾！睍钊霗C(jī)構(gòu)內(nèi)部，在熟悉他們的工作同時(shí)，發(fā)現(xiàn)志愿者可以介入之處。就致康園而言，這是一家專為腦癱兒童提供康復(fù)訓(xùn)練及住宿服務(wù)的非營利性組織。起初，那里的老師們提出需要有幫手照顧和教育孩子，孩子們需要和外界多交流。但這樣說法十分粗略。Richard等人通過與老師、孩子和家長們的不斷交流，細(xì)化老師們提出的需求，最終與致康園的工作人

59、員共同設(shè)計(jì)出上述的志愿者招募啟事。第二(d r)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)從志愿者能力出發(fā)，同時(shí)明確志愿者職責(zé)面對(min du)合作伙伴的需求，“牽手上?！睆膩聿粫蟀髷?。他們很清楚志愿者自身的能力和條件。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目(xingm)時(shí)，他們會明確哪些是志愿者力所能及的，哪些是志愿者做不到的。例如在兒童醫(yī)院項(xiàng)目中，“牽手上?！毕蜥t(yī)院建議開放兒童活動室，讓志愿者與孩子們一起玩耍。因?yàn)橹驹刚呋顒哟嬖谠S多不穩(wěn)定因素，所以他們會與志愿者明確活動中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從開門到鎖門，以及如何保持活動室的干凈，保證孩子的安全。三、“牽手上?！钡闹驹刚吖芾怼盃渴稚虾！钡拿總€(gè)項(xiàng)目都有4到5名志愿者擔(dān)任協(xié)調(diào)員，每個(gè)協(xié)調(diào)員與其他幾名志愿

60、者組成小組，并由協(xié)調(diào)員擔(dān)任組長，帶領(lǐng)小組成員參與活動。不同的項(xiàng)目對于協(xié)調(diào)員性格、能力方面的要求會不同，但共同的一個(gè)要求就是協(xié)調(diào)員必須長期、固定地參與。每個(gè)項(xiàng)目一個(gè)月內(nèi)至少舉行一到兩次活動，大部分都是每周都有一次活動，且每次活動的人數(shù)都是固定的。因此，盡管志愿者是流動的，但是每個(gè)項(xiàng)目都有固定的協(xié)調(diào)員，而且持續(xù)性地、有規(guī)律地開展活動，目的是為了讓社區(qū)組織對志愿者活動有一個(gè)常規(guī)的印象，從而形成習(xí)慣。Wills和Cher就是致康園項(xiàng)目的兩位協(xié)調(diào)員。通常，在開展志愿服務(wù)之前，他們都會做許多準(zhǔn)備工作，例如為孩子們的備課，有時(shí)需要給第一次參與的志愿者介紹情況。到了致康園后，他們首先與老師溝通，說明今天要做的