XXX流程管理與流程設(shè)計(jì)講座-2課件

1、流程管理與流程設(shè)計(jì)講座梅明欽2009-04xxxxxx（深圳）有限公司第1頁，共37頁。內(nèi)容一、流程的基本概念二、流程識別與流程設(shè)計(jì)1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、流程建設(shè)的組織于人員規(guī)劃第2頁，共37頁。一、流程的基本概念第3頁，共37頁。流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機(jī)制流程 (process) 是指一系列的,連續(xù)的,有規(guī)律的行動,而這種行動,以確定的方式進(jìn)行,并導(dǎo)致特定的結(jié)果的實(shí)現(xiàn).活動4第4頁，共37頁。流程的分類11 基于哈佛大學(xué)教授安東尼的企業(yè)經(jīng)營管理三

2、層次：戰(zhàn)略計(jì)劃流程戰(zhàn)略計(jì)劃層管理控制流程管理控制層操作控制流程操作控制層2 基于哈佛大學(xué)麥克爾.波特的價值鏈模型：基本流程為企業(yè)增加價值的活動(增值流程和不增值流程)輔助流程支持目前和將來的基本活動的輔助活動3 J.佩帕德&P.羅蘭定義的高層流程： 戰(zhàn)略流程組織規(guī)劃和開拓它的未來 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)、新流程開發(fā) 經(jīng)營流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能 包括：“贏得”客戶、滿足客戶、客戶支持、現(xiàn)金收支、財(cái)務(wù)報(bào)表 保障流程為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程實(shí)現(xiàn)提供保障 包括：人力資源管理、管理會計(jì)、信息系統(tǒng)管理 第5頁，共37頁。流程的分類2層次主流程子流程重要性核心流程 非核心流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程 活動性質(zhì)業(yè)

3、務(wù)流程管理/支持流程 功能體系策劃資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)監(jiān)視、測量和改進(jìn)對象內(nèi)部流程外部流程第6頁，共37頁。不同的企業(yè)有不同的流程，但都含有以下共同的特性結(jié)構(gòu)性普遍性目標(biāo)性層次性動態(tài)性整體性企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式所有流程的設(shè)計(jì)初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象流程主持人應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)流程流程可以按層級劃分不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念第7頁，共37頁。流程的十二要素活動輸入輸出資源價值接口職責(zé)風(fēng)險成本時效方法順序核心要素輸入資源 輸出結(jié)果活動 活動的相互作用顧客 價值 第8頁，共37頁。主流程和子流程的特

4、征主流程的特征跨部門或跨多個崗位多個關(guān)鍵活動和職能子流程的特征支持主流程活動或職能相對單一性第9頁，共37頁。流程的層次與流程樹結(jié)構(gòu)流程樹結(jié)構(gòu)-先橫切再豎切橫向通常同一級流程 ，縱向通常支持上一級橫向通常按照類別或功能劃分，縱向按照流程活動的順序劃分第二級流程L2.1流程L2.1.1第三/四級流程第一級流程L1第二級流程L2.2第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程行動1行動1行動1行動1行動1流程L2.1.2行動2行動2行動2行動2行動2流程L2.1.2.1行動3行動3行動3行動3行動3活動1行動4活動2活動36第10頁，共37頁。培訓(xùn)流程的橫向和縱向結(jié)構(gòu)細(xì)分 外出培訓(xùn)管理L2.1計(jì)劃流程

5、L2.1.1 L1.0人力資源管理內(nèi)部培訓(xùn)管理 L2.2內(nèi)部交流培訓(xùn)L2。3第二級流程第二級流程第二級流程計(jì)劃流程計(jì)劃流程行動1行動1行動1實(shí)施流程L2.1.2實(shí)施流程實(shí)施流程行動2行動2行動2效果評估流程L2.1.2.1效果評估流程效果評估流程行動3行動3行動3 行動4 培訓(xùn)流程計(jì)劃流程實(shí)施流程評估流程理論上：培訓(xùn)流程可以采用3個二級流程或者9個三級流程來表述應(yīng)該采用那種方法？第11頁，共37頁。什么是關(guān)鍵流程？對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接產(chǎn)生影響產(chǎn)生價值增值的過程對顧客滿意有重要影響與組織的核心競爭力或競爭優(yōu)勢有關(guān)關(guān)鍵流程的特征第12頁，共37頁。如何識別關(guān)鍵流程？不要期望描述所有流程產(chǎn)生價值增值的

6、過程（核心）關(guān)注跨部門運(yùn)作的主流程對質(zhì)量/成果產(chǎn)生重要影響的過程與顧客接觸或直接相關(guān)的過程(顧客關(guān)心的問題）影響產(chǎn)品質(zhì)量特性的資源管理審核/復(fù)核分析、檢討檢查第13頁，共37頁。如何描述流程：流程描述思路從主流程到子流程核心和關(guān)鍵方式流程圖采用VISIO2003要求：按照活動順序從輸入到輸出描述表述活動的責(zé)任者識別子流程與相關(guān)流程（例顧客投訴處理流程）第14頁，共37頁。為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式將各種流程固化下來，從而成為企業(yè)管理活動中的行為準(zhǔn)則示意繪制流程圖可使我們理解并記錄公司核心活動背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)明確完成流程所需的步驟明確流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確與流程相關(guān)的文檔

7、記錄明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復(fù)雜流程分解為簡單步驟例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level 0)第15頁，共37頁。流程圖繪制流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容： 理解流程 編制流程圖 完善流程圖123第16頁，共37頁。流程圖繪制流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門流程活動輸入輸出第17頁，共37頁。流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊崗位（部門）采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線業(yè)務(wù)流程圖交付要求第18頁，共37頁

8、。實(shí)際上，流程不規(guī)范使流程中不增值活動的時間占全流程時間的90%以上，客戶滿意度不足第19頁，共37頁。流程效率的一種計(jì)算方法通流效率通流效率(增值活動的時間/流程完成的總時間 )X100%用一例來說明:投訴處理流程,客戶投訴到投訴處理完成流程的通流率活動 活動時間 傳遞/等待時間服務(wù)部門接受投訴,分類并記錄 5分鐘初步確定處理方案 10分鐘傳遞記錄將投訴報(bào)告給上級審批 2小時上級簽批方案 2分鐘將處理單交責(zé)任部門經(jīng)理確認(rèn) 2小時責(zé)任部門經(jīng)理簽批 2分鐘交責(zé)任人處理 2小時內(nèi)部協(xié)調(diào) 3小時按照方案處理 30分鐘處理完成反饋給服務(wù)部門 2小時反饋處理結(jié)果說明 10分鐘服務(wù)部門確認(rèn) 10分種服務(wù)部

9、門反饋給客戶 10分鐘時間合計(jì) 79分鐘 11小時通流效率=79分鐘/(11X60+79)=10.69%也就是說如果按照上述的流程來處理客戶投訴，如果用12個小時多一點(diǎn)（不到兩個工作日）的時間來完成處理過程，其通流效率只有不到11，近90的時間是不增值的活動。在很多流程中這種不產(chǎn)生價值的活動占了流程的大部分時間，因此減少這些活動的時間就可以大大提高流程的運(yùn)行效率。第20頁，共37頁。市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意，因此，所有流程均是為客戶的最終需求服務(wù)第21頁，共37頁。用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如, 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）

10、縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如, 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間）降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇（如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質(zhì)量成本時間通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險風(fēng)險業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的目的是：風(fēng)險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制第22頁，共37頁。福特汽車公司應(yīng)付帳款部采購業(yè)務(wù)流程再造重 組 的 類 型 范 例重組前采購部門供應(yīng)商應(yīng)付帳款部指定地點(diǎn)收貨應(yīng)付帳款部 500 名員工圍繞 “定貨單副本、發(fā)票、收貨清單”三證合一的原則進(jìn)行審核與付

11、款。然而，他們卻因此將 80% 的工作量耗在 20%“三證合一” 的理清頭緒上。500人應(yīng)付收款不是一個流程，而采購卻是一個流程，思緒集中到流程上，重組的火花因此產(chǎn)生。將核對工作重組至倉庫，倉庫并不需增加更多的工作量而可達(dá)到流程迅速優(yōu)化的目的。定貨單 寄發(fā)票定貨單副本發(fā)貨將所收貨物填清表格采購部門供應(yīng)商應(yīng)付帳款部倉 庫中心數(shù)據(jù)庫定單輸入應(yīng)付帳款部現(xiàn)在工作簡單了，查到中心數(shù)據(jù)庫中的已收應(yīng)付令后，只需按收貨單付款。定貨單通知付款5人重組 后依據(jù)定單進(jìn)行查收僅發(fā)出已收信息，如不符，則拒收?？梢钥闯?，流程重組對信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用多么重要。許多企業(yè)開始對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價值的

12、工序，降低成本，提高效率第23頁，共37頁。企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機(jī)制經(jīng)常聽到：我們有流程,我們一直這么做?？墒?，流程文件和流程圖呢？除了老員工，新人不知道如何走流程。因此，為了客戶，為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，必須把流程從職能的背后移到前面，公開、透明、固化、優(yōu)化。第24頁，共37頁。什么是業(yè)務(wù)流程管理?-達(dá)成和改善流程績效目標(biāo)的過程流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性；流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化； 壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞； 流程管理定義： 對流程進(jìn)行策劃、優(yōu)化和再造,并通過實(shí)施、監(jiān)控、評價和改

13、進(jìn),以持續(xù)達(dá)成和改善流程的績效目標(biāo)的過程。 組織的績效目標(biāo)是通過單個部門來達(dá)成的嗎？第25頁，共37頁。業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系,在分析流程的時候要跳出職能分工的束縛第26頁，共37頁。策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績效管理流程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目管理流程采購5.1國內(nèi)采購-原材料、輔助材料、零部件采購

14、流程5.2國外采購-原材料采購流5.3定牌采購流程5.4供應(yīng)商管理流程產(chǎn)儲銷計(jì)劃6.1產(chǎn)銷儲計(jì)劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲計(jì)劃調(diào)整流程研究開發(fā)8.1新產(chǎn)品開發(fā)流程8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外發(fā)展策略規(guī)劃流程9.2海外投資項(xiàng)目流程營銷規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)部審計(jì)流程示意企業(yè)的管理流程是監(jiān)督、管理的集中體現(xiàn)，這些管理流程是涵蓋了企業(yè)高層管理者和主要職能部門在內(nèi)的各種業(yè)務(wù)決策過程第27頁，共37頁。企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公

15、司1. 策略規(guī)劃管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項(xiàng)目投資管理流程1.3績效管理流程2. 財(cái)務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程3. 人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程示意管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)第28頁，共37頁。缺乏明晰管理流程導(dǎo)致的常見問題：管制與稽核的授權(quán)層次過高, 決策權(quán)力過于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施缺乏整合性的職能管理, 部門之間各行其事,

16、 對內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對外沒有統(tǒng)一代表企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚, 對於每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升，也導(dǎo)致績效考核時的困難缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn), 以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn), 事後也難以評估績效以部門或個人的角度來考慮工作分配或?qū)嵤?忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程或工作重復(fù)的現(xiàn)象無法透過標(biāo)準(zhǔn)化,量化的流程管理來累績經(jīng)驗(yàn),精益求精明確清晰的管理流程能夠幫助企業(yè)解決很多管理運(yùn)作過程中遇到的問題第29頁，共37頁。流程設(shè)計(jì)前，需確定流程導(dǎo)向，在流程設(shè)計(jì)過程中需著重關(guān)注流程接口、傳遞方式、責(zé)

17、任人和制度約定流程導(dǎo)向接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚有效的傳遞方式接口價值：質(zhì)檢和審核有效性制度上的約定，格式合約，非格式合約審批權(quán)限審批范圍和重點(diǎn)審批時間的約定第30頁，共37頁。流程設(shè)計(jì)的三對主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿恿鞒唐髽I(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導(dǎo)致變革將也是無止境的管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施第31頁，共37頁。流程設(shè)計(jì)工作成功關(guān)鍵因素制定切實(shí)可行的流程設(shè)計(jì)優(yōu)化目標(biāo)需要具有協(xié)調(diào)能力、對流程設(shè)計(jì)工作有了解的人作為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人分工明確，責(zé)、權(quán)、利到位第32頁，共37頁。 流程推進(jìn)工作管理組織人員與職責(zé)(暫定)流程建設(shè)推動小組負(fù)責(zé)分析流程的合理性，協(xié)助各部門繪制出當(dāng)前業(yè)務(wù)流程圖，匯總公司流程圖和流程清單對各部門流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源，保障流程建設(shè)工作順利開展對流程建設(shè)中的重大問題進(jìn)行決策組員負(fù)責(zé)梳理本部門業(yè)務(wù)流程，制定流程作業(yè)指導(dǎo)和流程輸出文件、表單，并負(fù)責(zé)后期流程的優(yōu)化第33頁，共37頁。產(chǎn)品制造面輔料采購染整及裁剪針縫及整燙尾部及驗(yàn)收入庫物流