ERP在分銷型服裝企業(yè)的物流管理應(yīng)用

1、ERP 在分銷型服裝企業(yè)的物流管理應(yīng)用很多時(shí)候，我們?cè)谡f(shuō)到ERP系統(tǒng)的時(shí)候，就會(huì)想到BOM物料需求方案、RO吆 類的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，但我想如果把ER臉個(gè)詞做一個(gè)字面的解釋-企業(yè)資源方案， 意 味著是對(duì)企業(yè)一切資源按照科學(xué)的模式進(jìn)展方案與組織， 而不應(yīng)該只局限于生產(chǎn) 相關(guān)的內(nèi)容。我今天想要論述的內(nèi)容，就是與生產(chǎn)、與制造無(wú)關(guān)的話題，可我還是使用了 ER臉個(gè)詞。我的出發(fā)點(diǎn)是：對(duì)于服裝分銷型企業(yè)，它沒(méi)有生產(chǎn)與制造，但是其對(duì)于企業(yè)資源的方案要求并不見(jiàn)得會(huì)比生產(chǎn)制造型企業(yè)簡(jiǎn)單多少。 當(dāng)然， 如果要給分銷型企業(yè)的ERP故一個(gè)更為細(xì)分白勺定義,我想用 DRP分銷資源方案 也是可以的，但是用DRP勺話，這個(gè)詞具有較大

2、的局限性，無(wú)法反映企業(yè)在財(cái)務(wù)、 供給鏈及物流相關(guān)資源的參與度，所以在這里我還是用了 ER臉個(gè)詞。我在標(biāo)題上提到了一個(gè)說(shuō)法：分銷型服裝企業(yè)。是的，如果你對(duì)于服裝 行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈不太清楚的話，我在這里列了一個(gè)圖。服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)：從上游的農(nóng)業(yè)或能源產(chǎn)業(yè)開(kāi)場(chǎng)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)棉花、 麻之類的紡織原料， 或是從石油化工業(yè)提取的化工原料這是最為上游的產(chǎn)業(yè)；紡織原料進(jìn)入紡織業(yè)就會(huì)成紗， 再?gòu)募喛棾刹迹?再?gòu)牟冀?jīng)過(guò)染色與整理 俗稱染整成為了色布，這個(gè)是屬于紡織行業(yè)；從服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)場(chǎng)，到原料采購(gòu)以布為主料及相關(guān)服裝輔料，再到裁剪，車縫，最后成衣交付，這是屬于服裝制造業(yè)的范疇； 最后才到我們今天要說(shuō)的分銷與零售，

3、 可以這么理解， 在國(guó)內(nèi)有著為數(shù)眾多的服裝分銷與零售企業(yè)， 這類企業(yè)與家電行業(yè)的蘇寧、 國(guó)美類似， 雖然目前在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有形成蘇寧、 國(guó)美一樣具有行業(yè)壟斷地位的服裝分銷企業(yè)， 但這在不久的將來(lái)是一定出現(xiàn)的。 當(dāng)然， 如像雅戈?duì)栠@樣的服裝企業(yè)巨頭， 屬于自有品牌的綜合型集團(tuán)，其產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常長(zhǎng)，從最初的棉花種植業(yè)，到紡織業(yè)，再到成衣制造業(yè)，最后到服裝分銷與零售業(yè)，其無(wú)一不參與其中。在賣方市場(chǎng)時(shí)代，人們的目光更多地關(guān)注的是生產(chǎn)與制造領(lǐng)域，而目前中國(guó)早就已經(jīng)進(jìn)入到了買方時(shí)代， 服裝行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)剩已經(jīng)是常態(tài)， 滯銷品的處理也成為了一個(gè)老大難的問(wèn)題， 企業(yè)管理者們也都將管理的重心從生產(chǎn)與制造向兩端傾斜，

4、更為關(guān)注的是設(shè)計(jì)與銷售環(huán)節(jié)。 而我們今天要討論的內(nèi)容， 也就是專注于服裝產(chǎn)品銷售的公司分銷型服裝企業(yè)。分銷型服裝企業(yè)物流管理的難題除了國(guó)內(nèi)如百麗、 美特斯 - 邦威這樣的服裝品牌巨頭之外， 國(guó)內(nèi)的專注于分銷零售型的服裝企業(yè)，總體來(lái)說(shuō)在規(guī)模上還算偏小，主要有地域集中的特點(diǎn)，在某個(gè)城市代理多個(gè)品牌， 開(kāi)設(shè)了多家專賣店。 當(dāng)然也一些目前在服裝行業(yè)做的已經(jīng)較有知名度的分銷零售型企業(yè)，如：深圳的滔博體育、領(lǐng)跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業(yè)，不管規(guī)模大小，服裝企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到其物流管理的重要性， 在如今物流的一體化、 信息化、 全球化的開(kāi)展趨勢(shì)下， 分銷型服裝企業(yè)作為服裝

5、供給鏈管理的中下游環(huán)節(jié)， 如何更好地實(shí)現(xiàn)上游資源的利用和整合， 成為中國(guó)服裝行業(yè)在金融危機(jī)形勢(shì)下， 實(shí)現(xiàn)整體突破的先鋒力量？作為最貼近消費(fèi)者的企業(yè)， 如何以消費(fèi)者滿意為導(dǎo)向， 應(yīng)對(duì)客戶越來(lái)越時(shí)尚與個(gè)性化的購(gòu)置需求？如何增強(qiáng)物流環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效率，以降低物流的直接與間接本錢？我們需要思考：企業(yè)的物流管理如何管，ERPS統(tǒng)在物流管理中能夠有何作為？到說(shuō)分銷型服裝企業(yè)，我們可以先來(lái)看一下，分銷型服裝企業(yè)在物流管理都會(huì)碰上哪些難題：營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張帶來(lái)物流網(wǎng)絡(luò)配送的難題：分銷型服裝企業(yè)一般擁有多品牌、區(qū)域性、立體性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)分支機(jī)構(gòu)、代理商和零售商，可能會(huì)經(jīng)營(yíng)國(guó)外知名的運(yùn)動(dòng)品牌如 NIKE、ADIDAS ,

6、也可能會(huì)經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)的一線運(yùn)動(dòng)品 牌如李寧、安踏、KARPA ,還有可能會(huì)經(jīng)營(yíng)周邊產(chǎn)品如珠寶、手表、首飾 等。根據(jù)品牌定位，其營(yíng)銷渠道可能會(huì)廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市， 也會(huì)在各級(jí)省會(huì)等二線城市， 同時(shí)也會(huì)存在于物流能力不興旺、 但消費(fèi)能力強(qiáng)的三四類城市如全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣的義烏、樂(lè)清之類；而一線、二線、三四線的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)并不都是扁平化的，通過(guò)直營(yíng)、總代、二代、經(jīng)銷等模式導(dǎo)致其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中間環(huán)節(jié)多，管理復(fù)雜。如何在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中，向不同級(jí)別城市、同城市不同商圈、 不同隸屬關(guān)系的配送點(diǎn)及銷售店之間進(jìn)展運(yùn)輸和配送， 是分銷型服裝企業(yè)必須面對(duì)及解決焦點(diǎn)問(wèn)題。服裝行業(yè)具有非常強(qiáng)烈的季節(jié)變化，要求具備小批量多

7、批次的物流快速響應(yīng)能力： 服裝是個(gè)季節(jié)性非常強(qiáng)的產(chǎn)品， 服裝的生產(chǎn)、 流通都是在相對(duì)短時(shí)間內(nèi)完成的。 正是因?yàn)榉b行業(yè)流行趨勢(shì)越來(lái)越快， 產(chǎn)品的銷售周期越來(lái)越短等原因， 客戶在訂貨上越來(lái)越趨向于多批次， 少批量的特征， 對(duì)時(shí)效性要求也越來(lái)越高， 原來(lái)每年 2 次的訂貨會(huì)也成了 4 次或 6 次， 這要求物流有快速的響應(yīng)能力和適宜的柔性，適應(yīng)時(shí)效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流本錢。因此其進(jìn)，退、調(diào)、換的業(yè)務(wù)都是很頻繁，同時(shí)隨著公司的業(yè)務(wù)快速開(kāi)展和智能分工的細(xì)化， 流通過(guò)程的控制就越來(lái)越重要， 因此要求服裝企業(yè)具有對(duì)變化過(guò)程的較強(qiáng)的管理能力， 而這個(gè)變化過(guò)程的管理很大局部取

8、決于物流管理是否能夠及時(shí)到位。多級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)下要求的多級(jí)化庫(kù)存規(guī)劃比擬復(fù)雜：由于服裝企業(yè)采用了多級(jí)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，從分公司總代再到二級(jí)代理直至專賣店，分銷型的服裝企業(yè)對(duì)規(guī)劃的多級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)， 要有良好的庫(kù)存規(guī)劃和管理能力， 才能以盡量低的庫(kù)存保證正常的銷售需求， 比方總部的配送中心要保存多少正常庫(kù)存， 多少平安庫(kù)存， 多個(gè)品種的季節(jié)性、 銷售政策帶來(lái)的變動(dòng)， 區(qū)域配送中心要保存多少庫(kù)存； 總部與區(qū)域配送中心之間、 區(qū)域配送中心之間的調(diào)配原那么標(biāo)準(zhǔn)性和靈活性的平衡， 采購(gòu)到貨如何更有效的直接分配等等。 同時(shí)， 這種庫(kù)存管理還要考慮到各級(jí)渠道上的庫(kù)存， 否那么可能使庫(kù)存方案存在較大的偏差。 多級(jí)庫(kù)存管

9、理帶來(lái)更大的復(fù)雜性?；谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)客戶需求快速響應(yīng)的需要：物流已經(jīng)成為其拓展、維護(hù)、 把控營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的最重要的支持因素， 成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要 因素之一； 高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一， 也是 代理商愿意加盟到你的分銷網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)重大理由。物流管理已經(jīng)是企業(yè)本錢壓縮的新焦點(diǎn)：對(duì)于企業(yè)的采購(gòu)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源等個(gè)業(yè)務(wù)單元上來(lái)說(shuō)，在本錢的控制上，挖掘的空間已經(jīng)不大， 而物流與配送環(huán)節(jié)， 由于之前所占用的企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的比率較低， 一般在銷售額的0.5% 2%之間，所以一直沒(méi)有能夠引起企業(yè)的重視。但由于物流管理所造成的其它環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)脫節(jié)的隱性本錢并沒(méi)有被充分

10、挖掘出來(lái)， 如： 物流脫節(jié)造成的門店補(bǔ)貨及時(shí)率低影響銷售，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃不合理導(dǎo)致的全國(guó)商品配發(fā)費(fèi)用高， 庫(kù)存本錢高； 物流方案不準(zhǔn)確導(dǎo)致的商品出事庫(kù)存呆滯等， 這些都是可以再降低本錢空間最大的領(lǐng)域，值得企業(yè)去進(jìn)展深入挖掘。綜上所述：很多分銷型服裝企業(yè)都在積極構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)營(yíng)體系，通過(guò)該網(wǎng)絡(luò)， 企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)多品牌快速擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)， 朝著成為“服裝行業(yè)的國(guó)美這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)， 期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭。 但實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的效率比擬低， 在幾個(gè)單一品牌運(yùn)營(yíng)模式下或可支撐， 但如果想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式開(kāi)展， 其中一個(gè)很重要的問(wèn)題， 是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與物流網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)商貨分流， 企

11、業(yè)的物流能力滯后， 造成其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)無(wú)法快速?gòu)?fù)制與擴(kuò)張， 其“集中管理、分散經(jīng)營(yíng)的理念自然難以為繼。ERPS統(tǒng)在物流管理中如何作為我有一個(gè)小弟，是在一家服裝企業(yè)做商品方案工作的。他們的公司目前是在國(guó)內(nèi)某個(gè)城市做一些國(guó)際大牌服裝的代理商，包括像Esprit 、 Max&Mar、aCK等男女裝品牌，還有一些珠寶與手表的品牌。昨大小弟在MSNt跟我說(shuō)他們公司的物流管理現(xiàn)在問(wèn)題較多，門店的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常被物流的問(wèn)題拖后腿，比方說(shuō)：現(xiàn)在他負(fù)責(zé)的方案這一塊工作需要的就是以物流管理為根底，基于商品的進(jìn)、銷、存、退等情況做出合理的采購(gòu)、配發(fā)、上市、銷售、補(bǔ)貨方案。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個(gè)“庫(kù)存可用量都計(jì)算不

12、清楚的地步， 使得他的工作受到了極大的困擾。 他有幾次向老板溝通這個(gè)問(wèn)題， 但無(wú)奈老板并不關(guān)注日常的運(yùn)營(yíng)， 也沒(méi)有意義到物流管理對(duì)其企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的困擾， 還只是在關(guān)注他的上游廠商關(guān)系， 關(guān)注其所謂企業(yè)文化建立。 即便是小弟他專門做了一個(gè)物流管理的PPT講給老板聽(tīng)，老板聽(tīng)完之后也沒(méi)有什么下文。他們公司也有使用了 ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在他們公司只是屬于進(jìn)銷存， 而且是連個(gè)根本的庫(kù)存賬都算不清楚的進(jìn)銷存， 他為了能夠做一個(gè)準(zhǔn)確的方案報(bào)表，不得以就要從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)導(dǎo)出來(lái)，然后自己在EXCE葉進(jìn)展加工、計(jì)算， 并向門店、 倉(cāng)庫(kù)索取一些必要的補(bǔ)充數(shù)據(jù)， 大費(fèi)周折才能做出一個(gè)可信的方案報(bào)表來(lái)， 這也使

13、的他長(zhǎng)期加班做這些重復(fù)性的勞動(dòng)， 而無(wú)法將精力投入到方案分析工作的核心上來(lái)， 這也正是目前他苦惱的地方， 是想來(lái)咨詢我一下， 是否有什么方法從ERP的角度把公司的物流管理做好，使他的工作更為有效率。結(jié)合著小弟給我的這個(gè)案例，再結(jié)合上一節(jié)我們所描述的分銷型服裝企業(yè)的物流管理問(wèn)題，我認(rèn)為從信息化的角度，從ERP的角度可以做如下的工作,以協(xié)助企業(yè)在物流管理上有所作為。、 從“庫(kù)存可用量的管理下手， 做好根底的信息集成工作： 前面小弟跟我報(bào)怨的“庫(kù)存可用量的問(wèn)題， 我覺(jué)的這是屬于一個(gè)打根底的工作就沒(méi)有做好。一般而言：當(dāng)前庫(kù)存可用量=現(xiàn)有庫(kù)存量-庫(kù)存已分配量+ 預(yù)計(jì)入庫(kù)量-預(yù)計(jì)出庫(kù)量。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的具

14、體運(yùn)營(yíng)，還可能需要參照入庫(kù)在途量、出庫(kù)在途量、 預(yù)計(jì)退貨量等， 這應(yīng)該會(huì)有一個(gè)很靈活的公式， 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)展計(jì)算的。對(duì)于分銷型服裝ER添統(tǒng)，我想這只是一個(gè)根本的功能。但就是這么一個(gè)“庫(kù)存可用量，它關(guān)系到了采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、調(diào)撥、退貨、盤點(diǎn)等所有與商品數(shù)量變化有關(guān)的業(yè)務(wù)， 這些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來(lái)也就構(gòu)成了服裝行業(yè)物流管理的根底。 所以， 通過(guò)“庫(kù)存可用量這個(gè)根本要素， 我們可以做好根底的信息集成工作，將商品數(shù)量變化相關(guān)的業(yè)務(wù)都納入到ERP系統(tǒng)中來(lái)，通過(guò)一個(gè)完善的ERP系統(tǒng)， 對(duì)日常的物流業(yè)務(wù)進(jìn)展監(jiān)控。 防止出現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程不一致， 業(yè)務(wù)操作時(shí)序不正確，計(jì)算方法各異等導(dǎo)致物流業(yè)務(wù)異常的問(wèn)

15、題。、以“供給鏈物流的模式進(jìn)展物流規(guī)劃， 將視野放大到全局供給鏈上：在以往的服裝分銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)中， 所謂的物流管理， 只是管理歸屬于公司自己的這局部商品， 只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品， 都不再是物流管理的范疇了， 因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)意義上而言， 那局部已經(jīng)成為了“銷售收入， 已經(jīng)沒(méi)有必要進(jìn)展關(guān)注了， 需要關(guān)注的是自己倉(cāng)庫(kù)中還沒(méi)有賣出去的商品。 甚至更有一些分銷型企業(yè)， 由于組織機(jī)構(gòu)劃分不當(dāng)?shù)脑颍?每個(gè)局部只管自己的“一畝三分地， 物流部只管總部倉(cāng)庫(kù)， 每個(gè)分公司都會(huì)有一個(gè)獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)， 由于分公司與總部獨(dú)立核算， 因此分公司的庫(kù)存也由分公司自己負(fù)責(zé)， 不管是賣的了還是賣不了都和總部無(wú)關(guān)， 到了年

16、底再按銷售來(lái)考核業(yè)績(jī)便是。 這個(gè)時(shí)候總部與各代理商、 分公司之間在物流業(yè)務(wù)上， 只有一個(gè)簡(jiǎn)單的配發(fā)職能， 像分銷型企業(yè)非常重要的職能如調(diào)撥、退貨就無(wú)從談起了。而如果采用“供給鏈物流的模式，此時(shí)企業(yè)就要關(guān)注的是自己整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中所有商品流通情況，包括總部倉(cāng)庫(kù)、各地配送中心、代理商倉(cāng)庫(kù)、門店倉(cāng)庫(kù)等所有商品的狀況。 只有實(shí)現(xiàn)了“供給鏈物流， 對(duì)營(yíng)銷渠道內(nèi)所有的商品進(jìn)展監(jiān)控， 才能夠及時(shí)響應(yīng)服裝行業(yè)的小批量、 多批次的需求， 及時(shí)地按照營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)中的不同需求進(jìn)展及時(shí)傳遞， 匯總， 然后組織采購(gòu)或生產(chǎn)， 再根據(jù)不同的需求進(jìn)展分流、 配送， 或者是根據(jù)區(qū)域條件組織調(diào)撥， 而此時(shí)參與調(diào)撥的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)不只只是

17、公司直營(yíng)體系， 而且還包括了代理與經(jīng)銷體系， 這樣就能夠確定整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)能夠高效與及時(shí)。 同時(shí)采用這種模式， 就可以完整地構(gòu)建“ * 庫(kù)存體系，包括總部、二級(jí)渠道、門店，并實(shí)現(xiàn)* 庫(kù)存體系之間的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。同時(shí)，對(duì)于采用“供給鏈物流的一個(gè)重要前提就是，必須要有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)做支撐，因?yàn)閷?duì)于*庫(kù)存體系，要實(shí)現(xiàn)物流節(jié)點(diǎn)之間的實(shí)時(shí)互動(dòng)，這 首先就要有一個(gè)“信息中樞， 能夠從供給鏈的高度去進(jìn)展物流調(diào)度， 這個(gè)“信 息中樞就非ERP系統(tǒng)莫屬了，從信息的收集、傳遞，到各部門的協(xié)同、配合， 到業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，再到物流效益的分析都可以從系統(tǒng)中得到表達(dá)。、 對(duì)商流貨流進(jìn)展分流， 實(shí)現(xiàn)物流本錢最優(yōu)及速

18、度最快： 物流的本錢與速度是一對(duì)矛盾體， 企業(yè)總是想能夠降低本錢， 同時(shí)也夠提高物流速度； 但是在服裝企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)思路下， 遵循的是貨物先到總部倉(cāng)庫(kù)， 再?gòu)目偛總}(cāng)庫(kù)分發(fā)給二級(jí)渠道， 最終再到門店上市進(jìn)展銷售， 這個(gè)思路采用的是“ * 庫(kù)存體系的思路， 但卻是一個(gè)比擬僵化的思路， 也是物流與商流統(tǒng)一的模式。 采用這種模式的最大初衷是因?yàn)椴煌?jí)別的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 其結(jié)算方式不一致， 如： 服裝分銷企業(yè)與下級(jí)代理商結(jié)算， 下級(jí)代理商與二級(jí)經(jīng)銷商結(jié)算， 所以按照這種結(jié)算關(guān)系， 就只有一層層地進(jìn)展物流的配送。 但因?yàn)榉b行業(yè)的銷售周期轉(zhuǎn)， 周轉(zhuǎn)要求速的因素， 必須要打破這種傳統(tǒng)模式， 實(shí)現(xiàn)區(qū)域配送中心進(jìn)展

19、扁平化配送， 就是由服裝分銷企業(yè)上游的品牌商直接配發(fā)到服裝企業(yè)的區(qū)域配送中心， 往來(lái)結(jié)算那么由分銷企業(yè)與上游的品牌商進(jìn)展。然后再由區(qū)域配送中心直接配送到終端門店，實(shí)現(xiàn)物流直達(dá)，而對(duì)于代理商、 經(jīng)銷商而言， 他們不再承當(dāng)物流的職責(zé)， 只要專注于營(yíng)銷與市場(chǎng)的工作即可。 這樣原本存在四次物流中轉(zhuǎn)的過(guò)程用兩次就可以完成。 但對(duì)于“商流而言，往來(lái)單位之間的結(jié)算還是照營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的上下游關(guān)系進(jìn)展結(jié)算。但物流網(wǎng)絡(luò)成功地實(shí)現(xiàn)了與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的別離，按照最為高效的物流模式進(jìn)展周 轉(zhuǎn)。這樣的話，就可以實(shí)現(xiàn)物流周轉(zhuǎn)速度的最快，同時(shí)減少了物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí) 現(xiàn)物流本錢的節(jié)省。對(duì)于這個(gè)環(huán)節(jié)，由于實(shí)現(xiàn)了“商流與“物流的別離，等于是

20、要做兩本賬，一本是往來(lái)賬，一本就是物流賬，在手工模式下，一本賬，企業(yè)尚且做不清楚， 如果這個(gè)時(shí)候要求企業(yè)能夠做兩本賬， 那就有些太強(qiáng)人所難了， 特別是這個(gè)“往來(lái)賬還有很多虛賬， 就是發(fā)生一個(gè)物流動(dòng)作的時(shí)候， 同時(shí)可能會(huì)發(fā)生幾筆往來(lái)賬，情況就更是復(fù)雜了。而如果企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的情況下，只要設(shè)定好業(yè)務(wù)規(guī)那么， 按照業(yè)務(wù)規(guī)那么進(jìn)展運(yùn)營(yíng)， 系統(tǒng)就能夠自動(dòng)實(shí)現(xiàn)“兩本賬的同步，這樣也就到達(dá)了“商流與“物流的別離，但不會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)混亂的情況。、 物流管理與財(cái)務(wù)一體化， 以財(cái)務(wù)本錢及效益為杠桿設(shè)定物流效益： 物流管理與財(cái)務(wù)一體化， 這個(gè)看似容易的事情， 但在手工的物流管理模式中， 是先有倉(cāng)庫(kù)的臺(tái)賬， 然后再有銷售