ERP在分銷型服裝企業(yè)的物流管理應用

1、ERP 在分銷型服裝企業(yè)的物流管理應用很多時候，我們在說到ERP系統(tǒng)的時候，就會想到BOM物料需求方案、RO吆 類的專業(yè)術語，但我想如果把ER臉個詞做一個字面的解釋-企業(yè)資源方案， 意 味著是對企業(yè)一切資源按照科學的模式進展方案與組織， 而不應該只局限于生產(chǎn) 相關的內(nèi)容。我今天想要論述的內(nèi)容，就是與生產(chǎn)、與制造無關的話題，可我還是使用了 ER臉個詞。我的出發(fā)點是：對于服裝分銷型企業(yè)，它沒有生產(chǎn)與制造，但是其對于企業(yè)資源的方案要求并不見得會比生產(chǎn)制造型企業(yè)簡單多少。 當然， 如果要給分銷型企業(yè)的ERP故一個更為細分白勺定義,我想用 DRP分銷資源方案 也是可以的，但是用DRP勺話，這個詞具有較大

2、的局限性，無法反映企業(yè)在財務、 供給鏈及物流相關資源的參與度，所以在這里我還是用了 ER臉個詞。我在標題上提到了一個說法：分銷型服裝企業(yè)。是的，如果你對于服裝 行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈不太清楚的話，我在這里列了一個圖。服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈非常長：從上游的農(nóng)業(yè)或能源產(chǎn)業(yè)開場，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)棉花、 麻之類的紡織原料， 或是從石油化工業(yè)提取的化工原料這是最為上游的產(chǎn)業(yè)；紡織原料進入紡織業(yè)就會成紗， 再從紗織成布， 再從布經(jīng)過染色與整理 俗稱染整成為了色布，這個是屬于紡織行業(yè)；從服裝產(chǎn)品設計開場，到原料采購以布為主料及相關服裝輔料，再到裁剪，車縫，最后成衣交付，這是屬于服裝制造業(yè)的范疇； 最后才到我們今天要說的分銷與零售，

3、 可以這么理解， 在國內(nèi)有著為數(shù)眾多的服裝分銷與零售企業(yè)， 這類企業(yè)與家電行業(yè)的蘇寧、 國美類似， 雖然目前在國內(nèi)還沒有形成蘇寧、 國美一樣具有行業(yè)壟斷地位的服裝分銷企業(yè)， 但這在不久的將來是一定出現(xiàn)的。 當然， 如像雅戈爾這樣的服裝企業(yè)巨頭， 屬于自有品牌的綜合型集團，其產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常長，從最初的棉花種植業(yè)，到紡織業(yè)，再到成衣制造業(yè)，最后到服裝分銷與零售業(yè)，其無一不參與其中。在賣方市場時代，人們的目光更多地關注的是生產(chǎn)與制造領域，而目前中國早就已經(jīng)進入到了買方時代， 服裝行業(yè)的生產(chǎn)過剩已經(jīng)是常態(tài)， 滯銷品的處理也成為了一個老大難的問題， 企業(yè)管理者們也都將管理的重心從生產(chǎn)與制造向兩端傾斜，

4、更為關注的是設計與銷售環(huán)節(jié)。 而我們今天要討論的內(nèi)容， 也就是專注于服裝產(chǎn)品銷售的公司分銷型服裝企業(yè)。分銷型服裝企業(yè)物流管理的難題除了國內(nèi)如百麗、 美特斯 - 邦威這樣的服裝品牌巨頭之外， 國內(nèi)的專注于分銷零售型的服裝企業(yè)，總體來說在規(guī)模上還算偏小，主要有地域集中的特點，在某個城市代理多個品牌， 開設了多家專賣店。 當然也一些目前在服裝行業(yè)做的已經(jīng)較有知名度的分銷零售型企業(yè)，如：深圳的滔博體育、領跑體育、浙江銳力體育、四川勁浪體育等。不管處在什么層次的服裝分銷企業(yè)，不管規(guī)模大小，服裝企業(yè)已經(jīng)意識到其物流管理的重要性， 在如今物流的一體化、 信息化、 全球化的開展趨勢下， 分銷型服裝企業(yè)作為服裝

5、供給鏈管理的中下游環(huán)節(jié)， 如何更好地實現(xiàn)上游資源的利用和整合， 成為中國服裝行業(yè)在金融危機形勢下， 實現(xiàn)整體突破的先鋒力量？作為最貼近消費者的企業(yè)， 如何以消費者滿意為導向， 應對客戶越來越時尚與個性化的購置需求？如何增強物流環(huán)節(jié)的運營效率，以降低物流的直接與間接本錢？我們需要思考：企業(yè)的物流管理如何管，ERPS統(tǒng)在物流管理中能夠有何作為？到說分銷型服裝企業(yè)，我們可以先來看一下，分銷型服裝企業(yè)在物流管理都會碰上哪些難題：營銷網(wǎng)絡的擴張帶來物流網(wǎng)絡配送的難題：分銷型服裝企業(yè)一般擁有多品牌、區(qū)域性、立體性的營銷網(wǎng)絡分支機構、代理商和零售商，可能會經(jīng)營國外知名的運動品牌如 NIKE、ADIDAS ,

6、也可能會經(jīng)營國內(nèi)的一線運動品 牌如李寧、安踏、KARPA ,還有可能會經(jīng)營周邊產(chǎn)品如珠寶、手表、首飾 等。根據(jù)品牌定位，其營銷渠道可能會廣泛分布于北京、上海、廣州之類的一線城市， 也會在各級省會等二線城市， 同時也會存在于物流能力不興旺、 但消費能力強的三四類城市如全國百強縣的義烏、樂清之類；而一線、二線、三四線的營銷網(wǎng)絡并不都是扁平化的，通過直營、總代、二代、經(jīng)銷等模式導致其營銷網(wǎng)絡中間環(huán)節(jié)多，管理復雜。如何在營銷網(wǎng)絡中，向不同級別城市、同城市不同商圈、 不同隸屬關系的配送點及銷售店之間進展運輸和配送， 是分銷型服裝企業(yè)必須面對及解決焦點問題。服裝行業(yè)具有非常強烈的季節(jié)變化，要求具備小批量多

7、批次的物流快速響應能力： 服裝是個季節(jié)性非常強的產(chǎn)品， 服裝的生產(chǎn)、 流通都是在相對短時間內(nèi)完成的。 正是因為服裝行業(yè)流行趨勢越來越快， 產(chǎn)品的銷售周期越來越短等原因， 客戶在訂貨上越來越趨向于多批次， 少批量的特征， 對時效性要求也越來越高， 原來每年 2 次的訂貨會也成了 4 次或 6 次， 這要求物流有快速的響應能力和適宜的柔性，適應時效、批量大小的變化，既滿足了銷售的需求，又能有效控制物流本錢。因此其進，退、調(diào)、換的業(yè)務都是很頻繁，同時隨著公司的業(yè)務快速開展和智能分工的細化， 流通過程的控制就越來越重要， 因此要求服裝企業(yè)具有對變化過程的較強的管理能力， 而這個變化過程的管理很大局部取

8、決于物流管理是否能夠及時到位。多級營銷網(wǎng)絡下要求的多級化庫存規(guī)劃比擬復雜：由于服裝企業(yè)采用了多級的營銷網(wǎng)絡體系，從分公司總代再到二級代理直至專賣店，分銷型的服裝企業(yè)對規(guī)劃的多級物流網(wǎng)絡， 要有良好的庫存規(guī)劃和管理能力， 才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求， 比方總部的配送中心要保存多少正常庫存， 多少平安庫存， 多個品種的季節(jié)性、 銷售政策帶來的變動， 區(qū)域配送中心要保存多少庫存； 總部與區(qū)域配送中心之間、 區(qū)域配送中心之間的調(diào)配原那么標準性和靈活性的平衡， 采購到貨如何更有效的直接分配等等。 同時， 這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存， 否那么可能使庫存方案存在較大的偏差。 多級庫存管

9、理帶來更大的復雜性?；谑袌龈偁帟r客戶需求快速響應的需要：物流已經(jīng)成為其拓展、維護、 把控營銷網(wǎng)絡的最重要的支持因素， 成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要 因素之一； 高效的物流與配送能力是保證代理商能夠盈利的核心要素之一， 也是 代理商愿意加盟到你的分銷網(wǎng)絡的一個重大理由。物流管理已經(jīng)是企業(yè)本錢壓縮的新焦點：對于企業(yè)的采購、銷售、市場、財務、人力資源等個業(yè)務單元上來說，在本錢的控制上，挖掘的空間已經(jīng)不大， 而物流與配送環(huán)節(jié)， 由于之前所占用的企業(yè)運營費用的比率較低， 一般在銷售額的0.5% 2%之間，所以一直沒有能夠引起企業(yè)的重視。但由于物流管理所造成的其它環(huán)節(jié)運營脫節(jié)的隱性本錢并沒有被充分

10、挖掘出來， 如： 物流脫節(jié)造成的門店補貨及時率低影響銷售，物流網(wǎng)絡規(guī)劃不合理導致的全國商品配發(fā)費用高， 庫存本錢高； 物流方案不準確導致的商品出事庫存呆滯等， 這些都是可以再降低本錢空間最大的領域，值得企業(yè)去進展深入挖掘。綜上所述：很多分銷型服裝企業(yè)都在積極構建一個強大的營銷網(wǎng)絡及運營體系，通過該網(wǎng)絡， 企業(yè)為了實現(xiàn)多品牌快速擴張運營， 朝著成為“服裝行業(yè)的國美這個目標前進， 期待有朝一日成為服裝分銷與零售的巨頭。 但實際運營過程中整個營銷網(wǎng)絡的效率比擬低， 在幾個單一品牌運營模式下或可支撐， 但如果想要實現(xiàn)企業(yè)的跨越式開展， 其中一個很重要的問題， 是營銷網(wǎng)絡與物流網(wǎng)絡沒有實現(xiàn)商貨分流， 企

11、業(yè)的物流能力滯后， 造成其營銷網(wǎng)絡無法快速復制與擴張， 其“集中管理、分散經(jīng)營的理念自然難以為繼。ERPS統(tǒng)在物流管理中如何作為我有一個小弟，是在一家服裝企業(yè)做商品方案工作的。他們的公司目前是在國內(nèi)某個城市做一些國際大牌服裝的代理商，包括像Esprit 、 Max&Mar、aCK等男女裝品牌，還有一些珠寶與手表的品牌。昨大小弟在MSNt跟我說他們公司的物流管理現(xiàn)在問題較多，門店的經(jīng)營經(jīng)常被物流的問題拖后腿，比方說：現(xiàn)在他負責的方案這一塊工作需要的就是以物流管理為根底，基于商品的進、銷、存、退等情況做出合理的采購、配發(fā)、上市、銷售、補貨方案。但他們公司目前的情況糟糕到了連一個“庫存可用量都計算不

12、清楚的地步， 使得他的工作受到了極大的困擾。 他有幾次向老板溝通這個問題， 但無奈老板并不關注日常的運營， 也沒有意義到物流管理對其企業(yè)運營帶來的困擾， 還只是在關注他的上游廠商關系， 關注其所謂企業(yè)文化建立。 即便是小弟他專門做了一個物流管理的PPT講給老板聽，老板聽完之后也沒有什么下文。他們公司也有使用了 ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在他們公司只是屬于進銷存， 而且是連個根本的庫存賬都算不清楚的進銷存， 他為了能夠做一個準確的方案報表，不得以就要從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)導出來，然后自己在EXCE葉進展加工、計算， 并向門店、 倉庫索取一些必要的補充數(shù)據(jù)， 大費周折才能做出一個可信的方案報表來， 這也使

13、的他長期加班做這些重復性的勞動， 而無法將精力投入到方案分析工作的核心上來， 這也正是目前他苦惱的地方， 是想來咨詢我一下， 是否有什么方法從ERP的角度把公司的物流管理做好，使他的工作更為有效率。結合著小弟給我的這個案例，再結合上一節(jié)我們所描述的分銷型服裝企業(yè)的物流管理問題，我認為從信息化的角度，從ERP的角度可以做如下的工作,以協(xié)助企業(yè)在物流管理上有所作為。、 從“庫存可用量的管理下手， 做好根底的信息集成工作： 前面小弟跟我報怨的“庫存可用量的問題， 我覺的這是屬于一個打根底的工作就沒有做好。一般而言：當前庫存可用量=現(xiàn)有庫存量-庫存已分配量+ 預計入庫量-預計出庫量。當然，根據(jù)企業(yè)的具

14、體運營，還可能需要參照入庫在途量、出庫在途量、 預計退貨量等， 這應該會有一個很靈活的公式， 根據(jù)企業(yè)的實際運營情況進展計算的。對于分銷型服裝ER添統(tǒng)，我想這只是一個根本的功能。但就是這么一個“庫存可用量，它關系到了采購、倉儲、銷售、調(diào)撥、退貨、盤點等所有與商品數(shù)量變化有關的業(yè)務， 這些業(yè)務關聯(lián)起來也就構成了服裝行業(yè)物流管理的根底。 所以， 通過“庫存可用量這個根本要素， 我們可以做好根底的信息集成工作，將商品數(shù)量變化相關的業(yè)務都納入到ERP系統(tǒng)中來，通過一個完善的ERP系統(tǒng)， 對日常的物流業(yè)務進展監(jiān)控。 防止出現(xiàn)各個業(yè)務環(huán)節(jié)流程不一致， 業(yè)務操作時序不正確，計算方法各異等導致物流業(yè)務異常的問

15、題。、以“供給鏈物流的模式進展物流規(guī)劃， 將視野放大到全局供給鏈上：在以往的服裝分銷系統(tǒng)運營中， 所謂的物流管理， 只是管理歸屬于公司自己的這局部商品， 只要是賣給了代理商或者是加盟商的商品， 都不再是物流管理的范疇了， 因為從傳統(tǒng)意義上而言， 那局部已經(jīng)成為了“銷售收入， 已經(jīng)沒有必要進展關注了， 需要關注的是自己倉庫中還沒有賣出去的商品。 甚至更有一些分銷型企業(yè)， 由于組織機構劃分不當?shù)脑颍?每個局部只管自己的“一畝三分地， 物流部只管總部倉庫， 每個分公司都會有一個獨立倉庫， 由于分公司與總部獨立核算， 因此分公司的庫存也由分公司自己負責， 不管是賣的了還是賣不了都和總部無關， 到了年

16、底再按銷售來考核業(yè)績便是。 這個時候總部與各代理商、 分公司之間在物流業(yè)務上， 只有一個簡單的配發(fā)職能， 像分銷型企業(yè)非常重要的職能如調(diào)撥、退貨就無從談起了。而如果采用“供給鏈物流的模式，此時企業(yè)就要關注的是自己整個營銷網(wǎng)絡中所有商品流通情況，包括總部倉庫、各地配送中心、代理商倉庫、門店倉庫等所有商品的狀況。 只有實現(xiàn)了“供給鏈物流， 對營銷渠道內(nèi)所有的商品進展監(jiān)控， 才能夠及時響應服裝行業(yè)的小批量、 多批次的需求， 及時地按照營銷網(wǎng)絡節(jié)點中的不同需求進展及時傳遞， 匯總， 然后組織采購或生產(chǎn)， 再根據(jù)不同的需求進展分流、 配送， 或者是根據(jù)區(qū)域條件組織調(diào)撥， 而此時參與調(diào)撥的營銷節(jié)點不只只是

17、公司直營體系， 而且還包括了代理與經(jīng)銷體系， 這樣就能夠確定整個營銷網(wǎng)絡的物流運轉(zhuǎn)能夠高效與及時。 同時采用這種模式， 就可以完整地構建“ * 庫存體系，包括總部、二級渠道、門店，并實現(xiàn)* 庫存體系之間的實時聯(lián)動。同時，對于采用“供給鏈物流的一個重要前提就是，必須要有強大的ERP系統(tǒng)做支撐，因為對于*庫存體系，要實現(xiàn)物流節(jié)點之間的實時互動，這 首先就要有一個“信息中樞， 能夠從供給鏈的高度去進展物流調(diào)度， 這個“信 息中樞就非ERP系統(tǒng)莫屬了，從信息的收集、傳遞，到各部門的協(xié)同、配合， 到業(yè)務流程的標準化，再到物流效益的分析都可以從系統(tǒng)中得到表達。、 對商流貨流進展分流， 實現(xiàn)物流本錢最優(yōu)及速

18、度最快： 物流的本錢與速度是一對矛盾體， 企業(yè)總是想能夠降低本錢， 同時也夠提高物流速度； 但是在服裝企業(yè)傳統(tǒng)的運營思路下， 遵循的是貨物先到總部倉庫， 再從總部倉庫分發(fā)給二級渠道， 最終再到門店上市進展銷售， 這個思路采用的是“ * 庫存體系的思路， 但卻是一個比擬僵化的思路， 也是物流與商流統(tǒng)一的模式。 采用這種模式的最大初衷是因為不同級別的營銷網(wǎng)絡， 其結算方式不一致， 如： 服裝分銷企業(yè)與下級代理商結算， 下級代理商與二級經(jīng)銷商結算， 所以按照這種結算關系， 就只有一層層地進展物流的配送。 但因為服裝行業(yè)的銷售周期轉(zhuǎn)， 周轉(zhuǎn)要求速的因素， 必須要打破這種傳統(tǒng)模式， 實現(xiàn)區(qū)域配送中心進展

19、扁平化配送， 就是由服裝分銷企業(yè)上游的品牌商直接配發(fā)到服裝企業(yè)的區(qū)域配送中心， 往來結算那么由分銷企業(yè)與上游的品牌商進展。然后再由區(qū)域配送中心直接配送到終端門店，實現(xiàn)物流直達，而對于代理商、 經(jīng)銷商而言， 他們不再承當物流的職責， 只要專注于營銷與市場的工作即可。 這樣原本存在四次物流中轉(zhuǎn)的過程用兩次就可以完成。 但對于“商流而言，往來單位之間的結算還是照營銷網(wǎng)絡的上下游關系進展結算。但物流網(wǎng)絡成功地實現(xiàn)了與營銷網(wǎng)絡的別離，按照最為高效的物流模式進展周 轉(zhuǎn)。這樣的話，就可以實現(xiàn)物流周轉(zhuǎn)速度的最快，同時減少了物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實 現(xiàn)物流本錢的節(jié)省。對于這個環(huán)節(jié)，由于實現(xiàn)了“商流與“物流的別離，等于是

20、要做兩本賬，一本是往來賬，一本就是物流賬，在手工模式下，一本賬，企業(yè)尚且做不清楚， 如果這個時候要求企業(yè)能夠做兩本賬， 那就有些太強人所難了， 特別是這個“往來賬還有很多虛賬， 就是發(fā)生一個物流動作的時候， 同時可能會發(fā)生幾筆往來賬，情況就更是復雜了。而如果企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)的情況下，只要設定好業(yè)務規(guī)那么， 按照業(yè)務規(guī)那么進展運營， 系統(tǒng)就能夠自動實現(xiàn)“兩本賬的同步，這樣也就到達了“商流與“物流的別離，但不會出現(xiàn)業(yè)務混亂的情況。、 物流管理與財務一體化， 以財務本錢及效益為杠桿設定物流效益： 物流管理與財務一體化， 這個看似容易的事情， 但在手工的物流管理模式中， 是先有倉庫的臺賬， 然后再有銷售