戰(zhàn)略聯(lián)盟概述教學(xué)課件(62張)

1、第六章 戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第二節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論第三節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作第四節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理第一節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定和產(chǎn)生背景（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的界定指由兩個或兩個以上的有著對等經(jīng)營實力或者在資源、能力、渠道、市場等方面以及在價值鏈的創(chuàng)造上有互補(bǔ)作用的企業(yè)或特定事業(yè)和職能部門，為達(dá)到共同擁有市場，共同使用資源，研發(fā)新產(chǎn)品，增長新知識等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相互促進(jìn)，風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多項流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。P121美國DEC公司(美國數(shù)字設(shè)備公司，英文：Digital Equipment Corporation, 1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價

2、格收購，2001年惠普康柏宣布合并)總裁簡霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰奈格爾（R. Nigel）提出 。模糊了公司的界限聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系。在部分領(lǐng)域中進(jìn)行合作，相互間也可能是競爭對手的關(guān)系。 （二）戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景1. 為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供了一條新的途徑2. 世界經(jīng)濟(jì)一體化的需要3. 分擔(dān)風(fēng)險并獲規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的需要4. 區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的需要5. 防止競爭損失的需要6. 科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益發(fā)展的需要7. 提高企業(yè)競爭力的需要8. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際分工的發(fā)展和深化的結(jié)果二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的的類型（一） 合資（二） 相互持股（三） 研究與開發(fā)協(xié)議（四) 特許經(jīng)營（五） 定

3、牌生產(chǎn)（六）虛擬聯(lián)盟：對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握和控制 。1. 豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商零部件獨(dú)家供應(yīng)商）； 2. 微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)中央處理器）； 3. Google與HTC（宏達(dá)國際電子股份有限公司）之間的手機(jī)研發(fā)代工聯(lián)盟（手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)手機(jī)研發(fā)與制造）； 4. 蘋果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端iphone/ipad通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)） 5.克萊斯勒和菲亞特完成全球戰(zhàn)略聯(lián)盟三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則（一）技術(shù)領(lǐng)先性原則 （二）體現(xiàn)互利互惠原則 （三）集合效應(yīng)原則 （四）和諧一致原則 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征1

4、. 組織靈活2. 邊界模糊3. 關(guān)聯(lián)松散4. 運(yùn)作高效5. 技術(shù)先進(jìn)6. 發(fā)揮優(yōu)勢7. 彼此信任五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)（一）戰(zhàn)略思維動機(jī)（二）資源互利共享動機(jī)（三）社會學(xué)動機(jī) （四）公司治理動機(jī) （五）合作競爭動機(jī) 六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢（一）增強(qiáng)自身實力（二）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)（三）可以降低風(fēng)險（四）實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)（五）可以有效地占領(lǐng)新市場（六）有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系第二節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論一、價值鏈理論二、企業(yè)能力理論三、組織學(xué)習(xí)理論四、網(wǎng)絡(luò)理論五、交易費(fèi)用理論六、合作競爭理論七、戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論一、價值鏈理論價值鏈理論是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通

5、過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力 .行業(yè)價值鏈管理最重要的一點就是：相互信任。 建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略交互式戰(zhàn)略。 調(diào)動整個價值群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。

6、二、企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀(jì)亞當(dāng)斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀(jì)20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形。 1982年理查德尼爾森 (Richard Nelson)和西蒂尼溫特 (Sidney Winter)合作出版了經(jīng)濟(jì)變遷中的演化理論 ，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。 1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬里普曼 (Stephen Lippman) 和理查德羅曼爾特 (Richard Rumelt)的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運(yùn)行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認(rèn)為，如果企業(yè)無法有效模

7、仿或復(fù)制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源。 資源基礎(chǔ)理論 核心能力理論知識基礎(chǔ)理論動態(tài)能力理論1、資源基礎(chǔ)理論：企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額收益 ,保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。只有那些不可模仿、不可交易和不可替代的存量資源才能持續(xù)創(chuàng)造價值。形成競爭優(yōu)勢的資源的條件:企業(yè)的異質(zhì)性、對競爭的事后限制、不完全流動性、對競爭的事前限制。2、核心能力理論核心能力具有以下特性： 有價值性：核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。 獨(dú)特性：企

8、業(yè)所特有的，是“獨(dú)一無二”的。 難以模仿性：由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。 延伸性：核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 動態(tài)性：企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心能力必須予以重建和發(fā)展。 綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。3、知識資源理論：在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識信息以形

9、成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實踐。 1996年，OECD（經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織）在知識經(jīng)濟(jì)（The Knowledge-Based Economy）報告中，將知識分為四種，即事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）和人際知識（Know-who）。 4、動態(tài)能力理論動態(tài)能力是指企業(yè)整合、建立、重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部能力以便適應(yīng)快速變化的環(huán)境的能力 。三、組織學(xué)習(xí)理論Chris Argyris和Donald Schn在1978年給組織學(xué)習(xí)（OL）所下的定義是： “診斷和改正

10、組織錯誤”。 1985年，F(xiàn)iol和Lyles對“學(xué)習(xí)”做了更為準(zhǔn)確的定義，“通過汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動的過程”。 Dodgson對組織學(xué)習(xí)的描述是： 企業(yè)圍繞自己的日?；顒雍推髽I(yè)文化，構(gòu)建知識體系，補(bǔ)充知識技能以及組織例行公事的一種方式；組織通過廣泛運(yùn)用員工所掌握的各項技能，從而發(fā)展組織效能的一種方式。 Dodgson指出，所謂學(xué)習(xí)型組織就是那些為了提高和最大化組織學(xué)習(xí)，而有目的地進(jìn)行學(xué)習(xí)框架構(gòu)建和戰(zhàn)略設(shè)計的組織 。四、網(wǎng)絡(luò)理論組織間網(wǎng)絡(luò)，是指一些相關(guān)的組織之間由于長期的相互聯(lián)系和相互作用而形成的一種相對比較穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)形態(tài)，這樣組織群就可以通過集體決策、聯(lián)合行動來生產(chǎn)產(chǎn)

11、品或服務(wù)，以便更迅速地適應(yīng)不斷變化的技術(shù)和市場環(huán)境，并提高自身競爭力。 網(wǎng)絡(luò)是相互選擇的伙伴之間的雙邊關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)化包含著相互信任和具有長期遠(yuǎn)景的合作以及得到遵守的行為規(guī)范，所以網(wǎng)絡(luò)可以保證合作伙伴的可靠性和不斷提高的知識、能力以及交換資產(chǎn)的質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)比市場更為穩(wěn)固，而比企業(yè)的內(nèi)部組織更為柔性。另外，企業(yè)之間可以通過相互作用而進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而降低創(chuàng)新成本；而長期的合作關(guān)系則使得企業(yè)之間確立了信任關(guān)系，使交易過程中的談判成本、監(jiān)督成本降低，機(jī)會主義行為減少，降低交易成本，擴(kuò)展信息搜尋的渠道和分擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險性(Sabel，1992）五、交易費(fèi)用理論羅納德科斯指出：市場和企業(yè)都是兩種不同的組織勞動

12、分工的方式（即兩種不同的“交易”方式），企業(yè)產(chǎn)生的原因是企業(yè)組織勞動分工的交易費(fèi)用低于市場組織勞動分工的費(fèi)用。一方面，企業(yè)作為一種交易形式，可以把若干個生產(chǎn)要素的所有者和產(chǎn)品的所有者組成一個單位參加市場交易，從而減少了交易者的數(shù)目和交易中摩擦，因而降低了交易成本；另一方面，在企業(yè)之內(nèi)，市場交易被取消，而企業(yè)替代市場，通過企業(yè)交易而形成的交易費(fèi)用比通過市場交易而形成的 交易費(fèi)用低。 六、合作競爭理論首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動型關(guān)系，尋找合作與競爭的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Partici

13、pators；附加值，Added values；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS 不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。七、博弈論博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實施，并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程 。囚徒困境博弈 Prisoners dilemmaAB坦白抵賴坦白-8，-80，-10抵賴-1

14、0，0-1，-1第三節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作一、戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作應(yīng)具備以下前提條件1. “雙贏”的經(jīng)營成果，使各個成員在互利基礎(chǔ)上達(dá)到各自的經(jīng)營目標(biāo)。2. 多個企業(yè)應(yīng)針對不同的聯(lián)盟建立相應(yīng)的合作部門，并采用創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球資源管理，避免利益沖突。 3. 成員間分享共同的價值觀，在平等的基礎(chǔ)上協(xié)商解決問題。4. 建立不同的決策體系，有預(yù)見性的劃分行使權(quán)力的界限以推動成員的共同關(guān)系。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作要素選擇 （一）選擇共同營運(yùn)的合作模式（二）投入最佳的管理干部與人員（三）輪調(diào)參與計劃的人員（四）將改善作為永遠(yuǎn)的聯(lián)盟目標(biāo)。 三、有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立程序 （一）挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段一個合適的聯(lián)盟伙伴的基本

15、條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識、風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會等優(yōu)勢。 （二）聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段 成功的聯(lián)盟不僅是以交叉許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計。 （三）聯(lián)盟的實施和控制階段 聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動，每個參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護(hù)自身的競爭優(yōu)勢。 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇應(yīng)考慮的因素1. 兼容性 2. 能力 3. 承諾（二）選擇合作伙伴思路和

16、方法1. 戰(zhàn)略創(chuàng)新 2. 構(gòu)建聯(lián)盟能力3. 建立共同體4. 確定合適的合作伙伴五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判1. 帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁小?. 知道自己和對手的討價還價能力3. 披露信息時不可忘乎所以。4. 共同撰寫新聞發(fā)布資料。5. 不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。6. 做好撤退的準(zhǔn)備。第四節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征 1. 聯(lián)盟雙方具有平等的地位 2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源的整合 1. 聯(lián)盟高級管理層的整合2. 聯(lián)盟員工的整合3. 聯(lián)盟溝通渠道的整合（1）建立基本的聯(lián)系渠道（2）建立“與一個合伙者的多重聯(lián)系”的溝通模式（3）建立“與多個

17、合作伙伴的多重聯(lián)系”的溝通模式 4. 企業(yè)聯(lián)盟的文化整合二、戰(zhàn)略聯(lián)盟知識管理（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識流的內(nèi)容（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的知識具有三種特性 首先，應(yīng)當(dāng)注意培養(yǎng)系統(tǒng)思考、全面思考的能力。其次，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。最后，要進(jìn)行學(xué)習(xí)文化的培養(yǎng)與整合。再者，整合知識轉(zhuǎn)移的通道。 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險管理（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險含義1. 可能喪失核心競爭優(yōu)勢 2. 可能產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)新方向的偏離 3. 可能因文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗 （二）戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險的防范1. 謹(jǐn)慎選擇和評估合作伙伴2. 確保聯(lián)盟的彈性與剛性的平衡3. 建立風(fēng)險預(yù)控體系4. 建立有效的信任機(jī)制案例分析:Wintel走向分離 微軟和英特爾各尋新

18、歡“沒有永遠(yuǎn)的朋友，沒有永遠(yuǎn)的敵人，僅有永遠(yuǎn)的利益”十九世紀(jì)英國首相帕麥斯頓的這句話說的國與國之間的政治外交，后來被英國首相丘吉爾在演講中引用后進(jìn)一步被世人所知。這句放在商場上其實同樣適合。三星和蘋果之間由合作關(guān)系到對簿公堂，最新的例子則是英特爾與谷歌牽手，微軟則對ARM投懷送抱。對于數(shù)十年來的Wintel聯(lián)盟來說，這可能是最大的諷刺，但確實也是各自利益最大化的必然之選。既然是分手 誰也不能受委屈一邊是微軟的BUILD 2011開發(fā)者大會，一邊是英特爾的IDF2011峰會。兩家選擇的時間都那么一致，各自似乎早已知道對方會另找“新歡”。誰也不想吃虧，誰也不想受委屈，干脆一起提出分手。微軟提出分手

19、的方式是投入ARM架構(gòu)的懷抱，英特爾則是宣布與谷歌Android合作。 微軟宣布Windows 8系統(tǒng)將支持ARM架構(gòu)處理器，對于OEM廠商和消費(fèi)者來說，這意味著Windows電腦也可以運(yùn)行ARM處理器，這給了廠商和用戶更多選擇。而微軟的Windows 8則可借此打入到平板電腦這樣的嵌入式移動設(shè)備中，依然統(tǒng)領(lǐng)桌面和移動操作系統(tǒng)市場。英特爾在IDF峰會上宣布了和谷歌的合作，Atom處理器將運(yùn)行Android系統(tǒng)。盡管谷歌Android項目負(fù)責(zé)人Andy Rubin在IDF峰會上和英特爾CEO歐德寧的同臺顯得有些尷尬和別扭，但畢竟還是邁出了第一步，初步構(gòu)想是在智能手機(jī)領(lǐng)域合作。不過英特爾在現(xiàn)場展示

20、的是基于自己處理器且運(yùn)行Android系統(tǒng)的平板電腦，而不是智能手機(jī)，這也暗示未來的合作充滿多種可能性。Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線對于微軟和英特爾選擇，早在一年多前，就有了種種暗示。英特爾當(dāng)時抱怨微軟沒有為小型移動設(shè)備優(yōu)化Windows、動作太慢、沒跟上市場發(fā)展需求。其實英特爾自家也何嘗不是如此。 Wintel走向分崩離析的導(dǎo)火線導(dǎo)致英特爾和微軟聯(lián)盟崩盤的最直接導(dǎo)火索要算平板電腦的興起，iPad徹底打亂了Wintel聯(lián)盟的美夢，蘋果在iPad上選擇ARM架構(gòu)處理器，并且通過收購芯片廠商自行設(shè)計，搭載的是自家的iOS系統(tǒng)，這給Wintel聯(lián)盟沉重打擊。隨著iPad等平板電腦越來越火，Win

21、tel聯(lián)盟再也不能熟視無睹了。 英特爾牽手谷歌于是后來我們看到英特爾聯(lián)手諾基亞開發(fā)MeeGo系統(tǒng)，并讓PC廠商推出Atom處理器的平板電腦。微軟則說服PC廠商合作推出運(yùn)行Windows 7系統(tǒng)的平板電腦。雖然已經(jīng)意識到了危機(jī)，但還是沒能抵擋住ARM和Android的勢不可擋之勢。隨著諾基亞的退出，MeeGo系統(tǒng)的前途也變得迷茫，最近有消息稱英特爾已經(jīng)暫停進(jìn)一步研發(fā)，盡管后來英特爾進(jìn)行否認(rèn)，但這次選擇和谷歌Android合作無疑又給了自己一嘴巴。微軟的Windows 7搭載英特爾Atom處理器雖然打入了平板電腦中，但依然無法成為主流，PC廠商也只是為了應(yīng)付了事，購買的用戶也是寥寥無幾。在這種情勢

22、下，英特爾和微軟心知肚明，雖然表明上看大家依然“和諧”，但Wintel聯(lián)盟走向分離或者多樣化已經(jīng)是勢在必行，再不邁出這一步恐怕已來不及。隨著NVIDIA、高通、蘋果等基于ARM架構(gòu)平臺進(jìn)一步普及，以及移動設(shè)備的進(jìn)一步普及，微軟和英特爾也深知改變必須作出，再不行動就會追悔莫及。Wintel聯(lián)盟關(guān)系依舊 離崩盤還很遠(yuǎn)不過，現(xiàn)在要說Wintel聯(lián)盟崩盤還為時過早，最多也只是分崩離析的開始，或者以“多樣化”來描述更為準(zhǔn)確。主流PC平臺上，英特爾和微軟的搭配依然是最好的選擇。另外，隨著Ultrabook的推出，英特爾還會牢牢引領(lǐng)PC行業(yè)的發(fā)展，也就是說，只要PC沒有滅亡，英特爾和微軟的關(guān)系依然還是會持續(xù)

23、下去。就連英特爾CEO保羅歐德寧也沒把話說死：Windows平臺依然有英特爾主流處理器支持，依然是用戶的不二選擇。表面上看，英特爾和微軟之間似乎對彼此都有怨言，并且作出了另尋新歡的姿態(tài)和動作，但兩者之間的關(guān)系短期不會有什么影響，現(xiàn)在最多算是鬧點小別扭，各自找點新鮮樂趣罷了，還遠(yuǎn)沒有到形同陌路。但Wintel聯(lián)盟的關(guān)系是否能夠持續(xù)牢固下去還要取決于ARM和Android在未來的發(fā)展情況。如果ARM架構(gòu)處理器的性能在未來得到了大幅提升，而Android平臺也越來越強(qiáng)大，那個時候Wintel聯(lián)盟或許才會真正崩潰。 行業(yè)里合久必分的先例說完英特爾和微軟這點事，我們不妨再聯(lián)系一下三星和蘋果之間的事。兩者

24、之間同樣是“朋友”，蘋果很多產(chǎn)品的配件都由三星提供，過去這些年，兩者之間也保持著良好的合作關(guān)系。但隨著三星和蘋果在智能手機(jī)、平板電腦等領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，蘋果先下手為強(qiáng)，把三星告上了法庭，在全歐洲、澳大利亞和日本提起了廣泛訴訟，而三星最近也開始還擊，在法國對蘋果提起侵權(quán)訴訟。從長期看，兩者之間合作關(guān)系的終止已經(jīng)不可避免。更早的時候，還有谷歌和蘋果之間的合與分。當(dāng)時任谷歌的CEO的埃里克施密特還是蘋果董事會的一員，蘋果要推出什么產(chǎn)品，埃里克自然一清二楚。后來，谷歌也推出了自己的系統(tǒng)和手機(jī)。喬布斯也公開指責(zé)：“谷歌的不作惡口號。我們沒有進(jìn)入搜索業(yè)務(wù)，谷歌卻進(jìn)入了手機(jī)領(lǐng)域，谷歌希望扼殺iPhone

25、，而我們不會令其得逞?！庇谑?，埃里克退出蘋果董事會，雙方在收購、專利、人才、廣告和應(yīng)用等領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇。最近，蘋果開始對三星提起各種訴訟，分析稱主要目的還是為了阻礙谷歌的Adroid系統(tǒng)。分析：1、 Wintel聯(lián)盟形成的原因？成效如何？2、面臨的主要沖擊？3、新聯(lián)盟的主要目的是什么？5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚

26、的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實。10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優(yōu)勢，那你就選擇善良。13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。14、一個人的知識，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開

27、口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！8、不要活在別人眼中