組織行為學的簡答題論述題案例分析試題庫

1、-. z?組織行為學?簡答、論述、案例分析一.簡述科學管理理論的主要容.答：1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；2、為每項工作挑選“第一流的工人；3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化；(標準化原理)4、采用鼓勵性的計件工資報酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；6、把方案職能(管理職能)同執(zhí)行職能(實際操作)分開；7、推行職能制和直線職能制；8、組織機構上的管理控制原理。二、簡述企業(yè)組織設計的主要容.答：1、職能分析和職位設計；2、部門化和部門設計；3、管理層次

2、和管理幅度的分析以及設計；4、決策系統(tǒng)的設計；5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計；6、組織行為規(guī)的設計；7、控制系統(tǒng)的設計；8、組織變革和開展的規(guī)劃。三.簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論.答：(一)、經(jīng)營六職能：1、 技術活動；2、 商業(yè)活動；3、 財務活動；4、 平安活動；5、 會計活動；6、 管理活動。(二)、管理五要素：1、 方案；2、 組織；3、 指揮；4、 協(xié)調(diào)；5、 控制。四.組織構造的要素有哪些.答：組織構造的要素：在組織構造設計時，就組織部而言，所要考慮的關鍵因素或者主要方面。概括的講，管理者在進展組織構造設計時，必須考慮的一些關鍵因素：1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；

3、4、指揮鏈；5、集權和分權；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。五.簡述管理跨度及其影響因素.答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)歷的限制，能有效管理的下屬是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面：1、 管理者的能力管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。2、 被管理者的水平被管理者能力強，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。3、 工作性質(zhì)工作復雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。4、 溝通的有效性溝通渠道暢通、準確，管理跨度可以大些。5、 監(jiān)管手段監(jiān)管手段先進，管理跨度可以大一些。6、 管理

4、層次的上下組織的高層管理者主要承當重大的、復雜的策略性問題的決策，管理跨度應小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應大一些。六.企業(yè)的組織構造形式分為那幾種類型.答：按照業(yè)務經(jīng)營部門職責權限的大小以及業(yè)務經(jīng)營部門與職能管理部門之間的關系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡型。七.簡述職能型構造.答：職能型構造當參謀部門有權向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織構造，也被稱為職能制構造。參謀部門能夠對直線型經(jīng)理下達指令這樣一種關系被稱為職能關系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用，于是產(chǎn)生了職能型的組織構造形式。但是，由于職能制存在

5、多頭領導的缺點，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。八.簡述事業(yè)部型構造.(2004)答：事業(yè)部型在總部下面設立有獨立經(jīng)營自主權的事業(yè)部來進展管理的一種組織構造形式，一種分權制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。該類組織構造形式的主要特點是：1、 按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部；2、 事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權；3、 總公司的最高管理層有人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)管等大權，并利用利潤等指標，對事業(yè)部進展控制。九.簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法.答：(一)引起疲勞的原因：1、作業(yè)強度大?。?、作業(yè)速度；3、作業(yè)持續(xù)時間的長短；4、環(huán)境條件；5、作業(yè)時刻；(夜班、白

6、班)6、操作者身體素質(zhì)；7、 勞動態(tài)度。(二)防止疲勞的方法(措施)：1、 建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業(yè)負荷，防止長期差負荷工作。2、 創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者防止在惡劣的環(huán)境中工作。3、 合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復勞動，使操作活動平安方便。4、 改進操作方法，科學地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡可能做到省時、省力。5、 加強工作的方案性和預見性，使工作保持良好的節(jié)奏。6、 在緊活動之后，人體各運動部位注意及時放松。7、 團結互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉移和減輕身體的疲勞。 十、簡述倫西斯-利克特的四種制度組織理論.答：利克特在19501970年期間曾

7、長期擔任美國密歇根大學研究中心主任，對企業(yè)的組織理論等進展過較多的研究，這種研究被稱為：密歇根研究。利克特根據(jù)研究結果提出了4種制度的組織理論(4種領導方式類型)：專權的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。利克特認為，對人的鼓勵形式有經(jīng)濟鼓勵、平安鼓勵、自我鼓勵、創(chuàng)造鼓勵。十一、論述正式和非正式群體的類型(案例)！答：正式群體根據(jù)目標和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。如：企業(yè)中的車間、班組。正式群體的類型：命令型群體、任務型群體、穿插功能型群體、自我管理型群體。非正式群體自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為根

8、底而建立的群體。1、 利益型群體為了*個大家共同關心的目標而走到一起所組成的群體。2、 友誼型群體在共同的興趣、愛好、地緣關系根底上形成的群體(工作之外形成的)。Eg：年齡相近、支持*個球隊、政治觀點一樣、一起驅車上班。3、 傳統(tǒng)關系型群體建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學、戰(zhàn)友。4、 壓力組合型群體因外部驅動力或壓力作用而形成的群體。案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關系；必要時，請求正式的或者非正式的權威人員進展協(xié)調(diào)。十二、簡述群體開展的5階段模型.答：該理論認為，群體的開展

9、要經(jīng)過5個階段的標準程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段。十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng).答：他和他的同事在哈佛大學社會關系實驗室進展了試驗，這是社會科學家首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進展的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng)“交互作用過程分析理論。羅伯特-寶爾斯的主要奉獻：1、 提出了12種人類行為類型；(群體功能理論)2、 提出了群體面臨的共性問題是部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。3、 他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類(a.在社會情感方面的積極行為

10、、b.任務相關行為、c.與任務相關的咨詢行為、d.社會情感方面的否認行為)，四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是根本一樣的。4、 指出了“角色區(qū)別是群體中的一個一般特征。十四、簡述領導者職能和管理者職能.答：領導者職能為使群體高效運作，領導者或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務相關的活動，是各類領導者的主要職責及工作容在理論上的概括。管理者職能在管理活動中所應當作的事情。一般認為，管理者職能有4項：方案、組織、指揮(領導)、控制。十五、簡述領導者的一般職能.答：1、完成任務職能：分配任務、安排工作、配備人員等活動，其目標是為完成預期的工作任務，實現(xiàn)預定的目標。2、群體維持職能：協(xié)調(diào)部沖

11、突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標是維系群體的良好關系和高昂的士氣。十六、簡述管理的4項職能.答：1、方案職能：確立企業(yè)目標及實現(xiàn)企業(yè)目標途徑和方法的活動，是管理過程的起點。2、組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關系進展組合和配置的活動。3、指揮職能：管理者或管理機構，通過下達各種信息(命令、工作意見)，來調(diào)度和引導下級實現(xiàn)方案的活動。4、控制職能：糾正偏差、保證目標實現(xiàn)的活動。十七、簡述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應當采用的領導類型.答：1、命令型；(高工作、低關系)2、說服型；(高工作、高關系)3、參與型；(低工作、高關系)4、授權型。(低工作、低關系)赫塞布蘭查

12、德模型(情景領導理論、領導生命周期理論)：1、該理論1966年首先由美國的科曼提出，其后由美國的 赫塞 & 布蘭查德 加以開展。2、根本觀點：領導者的風格應適應其下屬的“成熟程度(工作成熟度、心理成熟度)，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導的成功。3、主要容：該理論認為，領導的有效性是由工作行為、關系行為、下屬的成熟度3個因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領導的生命周期：“高工作、低關系“高工作、高關系“低工作、高關系“低工作、低關系。根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應采用的領導類型有：命令型、說服型、參與型、授權型。十八、簡述領導風格的根本類型.答：領導風格在指導和影

13、響下屬的過程中，領導者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領導風格，受到領導者個人因素、被領導者的素質(zhì)、情景因素的影響。根據(jù)領導的兩種職能(完成任務職能、群體維持職能)，有兩種根本的領導風格：1、任務導向型的領導風格具有這種風格的領導者密切監(jiān)視員工以確保任務的圓滿完成，完成任務被置于員工成長和員工滿意感之上。2、員工導向型的領導風格具有這種風格的領導者把重點放在鼓勵而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關系，通常允許員工參與對其有利害關系問題的決策過程。當然，以上兩種領導風格并不是截然分開的。對于大多數(shù)領導者而言，兩種風格都具備一些，只不過他們對任務或員工常常各有不同的側重。

14、十九、簡述領導風格的具體類型.答：1、專制型領導風格決策權根本集中在最高領導者的一種領導類型。(屬于高工作、低關系的領導方式)適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。2、型領導風格除了少數(shù)重大問題由領導者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領導類型。(高工作、高關系)適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。3、參與型領導風格型領導風格的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的根底上達成的，把人際關系的協(xié)調(diào)放到首位。(高關系、低工作)適用于：員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)。4、放任型領導風格決策權根本授予下屬，領導者主要負責指導、協(xié)調(diào)、鼓勵職能的一種領導類型。(低工作

15、、低關系)適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。二十、溝通雙方存在的障礙主要表現(xiàn)在那幾方面.答：1、“歸因帶來的盲目推斷。a.“刻板印象將群體進展分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。(如：認為*地區(qū)的人是庸俗的，Marry是該地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的)b.“暈輪效應當假設*個人有*一種行為特征時，將推斷*人必然具有其他的行為特征。(如：男性招聘人員會認為一個求職秘書職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認為口才好的求職者必然高智商和勤勉但事實往往并非如此)2、投影帶來的溝通困難。(將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺

16、產(chǎn)生失真)3、 溝通焦慮在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊和焦慮。4、 缺乏了解。5、 個性差異。6、 群體成員資格差異。7、 語言理解不同。8、 忽略非語言提示。9、 語法不夠準確。10、 缺少溝通時機。11、 認知差異(最常見)。12、 認識上的偏見。 二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙.(了解)答：1、沉長的命令傳遞引起溝通困難；2、地理位置引起的溝通困難；3、組織關系不明確帶來的困難；4、部門之間不合作帶來的溝通困難；5、 建立部門王國是另一個阻礙溝通的原因；6、 場景與背景也將影響著溝通；7、 信息過載給溝通帶來的困難。二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有

17、哪些.(了解)答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙。二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙.答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應性。2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡及其類型.答：1、正式溝通網(wǎng)絡一般是垂直的，它遵循權力系統(tǒng)，并只進展與工作相關的信息溝通。圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡及有效性指標：指標 鏈式網(wǎng)絡(嚴格遵循正式的命令系統(tǒng)) 輪式網(wǎng)絡(把領導者作為所有群體溝通的核心) 全渠道式網(wǎng)絡(允許所有的群體成員相互之間進展積極的溝通)速度 中 快 快準確性 高 高

18、 中領導者的出現(xiàn) 中 高 無成員的滿意度 中 低 高2、非正式溝通網(wǎng)絡常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。二十五、簡述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點.答：“雙因素理論是赫茲伯格1966年在?工作與人性?一書中首創(chuàng)的“鼓勵因素(滿意)保健因素(不滿意)理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關，其容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環(huán)境等方面。鼓勵因素是指適合個人心理成長的因素，容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。鼓勵因素

19、以工作為核心，鼓勵因素是在工作進展時發(fā)生的，由于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動在的積極因素。研究說明，不是所有的需要得到滿足都能鼓勵起人們的積極性，只有那些被稱為鼓勵因素的需要得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的鼓勵作用。二十六、簡述強化理論.答：1、“強化理論由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而鼓勵人們不斷進取。2、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立：目標設

20、置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。3、強化理論的根本觀點是：A.把行為看成是由環(huán)境引起的；B.認為不必關心人們的部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；C.行為完畢之后如果能馬上跟隨一個反響，則會提高行為被重復的可能性。二十七、簡述強化行為的方法.答：1、積極強化當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。2、消極強化當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。3、懲罰為了減少不良行為而導致的不愉快情境。4、無視消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反

21、響，增加了其重復的可能性。二十八、簡述決策的過程.答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結果。二十九、簡述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點.答：群體決策由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。(組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等)(一)群體決策過程包括：1、 診斷和確定問題；2、 尋找可供選擇的解決方法；3、 分析、比擬、做出決策。

22、(二)群體決策成功的影響因素：1、 個人的控制支配。2、 小群體意識不合理的過分追求群體部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。3、 極化現(xiàn)象(極端型轉移)。(三)群體決策的優(yōu)缺點：1、 優(yōu)點提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可承受性、增加合法性。由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)歷、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執(zhí)行。2、 缺點消耗時間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責任不清。在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。(了解)三種決策類型：1、 確定型決策各種方案

23、只有一種確定的結果。2、 風險型決策決策者對未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在事件發(fā)生概率情況下所進展的決策。3、 不確定型決策在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)歷判斷而做出的決策。三十、簡述改善群體決策的措施.答：1、群體領導人要防止迫使部屬承受自己偏愛的方案，要歡送別人對自己的意見提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達他的意見和見解。2、在把問題交付群體進展決策討論時，領導人不要在一開場就表示自己的傾向性意見。3、除了有的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請群體外的專家來參加討論。4、如果需要，群體領導人可以事先指定一位成員，

24、在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。5、當對重大問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次時機，以便使最后做出的決策更加完善。三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因.(工作原因、組織原因、其他原因)答：(一)工作上的壓力：1、 工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力；2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；3、 角色模糊；4、 工作崗位因素；5、 人際關系因素；6、 挫折因素。(二)組織上的原因：1、 組織的管理方式；2、 組織構造因素；3、 組織的領導作風；4、 組織的運行周期(初創(chuàng)、成長、成熟、衰退)。(三)其他因素(非工

25、作因素)：1、 環(huán)境因素經(jīng)濟環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術環(huán)境因素；社會環(huán)境因素。2、 個人因素家庭中的人際關系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點(生理條件、動機沖突、心理偏見、心理矛盾、目標期望)三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素.答：壓力緩和劑對壓力的適應能力，即：受到壓力時防止行為失常的能力。影響壓力緩和劑的因素有：頑強的性格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)歷與學習。(了解)壓力的后果：生理病癥(血壓升高、頭痛、易患心臟病)；心理病癥(不安、緊、焦慮、易怒、情緒低落)；行為病癥(攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠)。三十三、簡述緩解壓力的途徑(措施).答：(一)員工個人減輕壓力的途徑：1、 科學管理時

26、間；2、 加強體育鍛煉；3、 進展放松訓練；4、 擴大社交網(wǎng)絡。(二)組織方面減輕壓力的途徑：1、加強人事遴選和工作安排；2、設置可行的目標；3、重新設計工作；4、提高員工的參與決策水平；5、 加強組織溝通；6、 為員工增加身心*工程(方案)；7、 改善人際關系；8、 改善管理制度和管理方法；9、 進展必要的心理治療。三十四、簡述處理沖突的方法.答：1、第三者裁決；2、妥協(xié)；3、拖延；4、和平共處；5、壓制沖突；6、轉移目標；7、 教育；8、 重組群體。三十五、簡述變革的動機.答：1、勞動力性質(zhì)的變化；2、技術水平的不斷提高；3、經(jīng)濟沖擊；4、競爭的加劇。三十六、簡述變革過程的構成要素.答：1

27、、確認問題；2、識別原因；3、形成變革動機；4、進展變革；5、管理變革過渡階段；6、支持和評價變革。三十七、簡述變革的類型&變革的方式.(了解)答：1、變革的類型構造變革、技術變革、工作環(huán)境變革、人員變革。2、變革的方式改進式變革、激進式變革、方案式變革(理想)。三十九、簡述變革的阻力.答：1、個人方面的阻力：習慣性、平安性、利益性、不確定性、信息選擇性、認識模糊性。2、組織方面的阻力：相關部門的阻力、群體慣性、對部門利益的威脅、對權力關系的威脅。變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。*四十、風險型決策方法的應用：例題：*企業(yè)為了適應市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下3個方案：

28、1、對現(xiàn)有工廠進展改造；2、新建工廠；3、合同轉包。其決策收益見“表1。要求：根據(jù)期望值標準對以上方案進展選擇。表1市場狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求概率方案 0.5 0.3 0.1 0.11、改造 50 25 -25 -452、新建 70 30 -40 -803、轉包 30 15 -10 -10解：根據(jù)以上資料，可以分別計算三種方案的期望值，期望值最大的為最優(yōu)方案。計算公式：不同方案的期望值 = 不同自然狀態(tài)的概率 該狀態(tài)下的收益值方案1的收益期望值 = 0.5500.3250.1-25)0.1-45)=25.5(萬元)方案1的收益期望值 = 32(萬元)方案1的收益期望值 = 17.

29、5(萬元)比擬可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案為最優(yōu)方案。 *四十一、不確定型決策方法的應用：(悲觀法、樂觀法、最小懊悔值法)例題：*商店準備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見“表2。在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對進貨的批量作決策。表2市場狀態(tài)進貨方案 收益值 最小收益值暢銷 一般 滯銷 1、小批量 100 80 40 402、中批量 120 100 20 203、大批量 150 110 -10 -10(一)悲觀法(小中去大)：首先求出個方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收

30、益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對應的方案就是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是40萬元，所對應的方案是第一方案(小批量)。(二)樂觀法(大中取大)：各進貨方案的最大收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中最大值為150萬元，其所對應的方案為第三方案(大批量進貨)。因此，大批量進貨方案為最優(yōu)方案。(三)最小懊悔值法：懊悔值 = 最大期望收益值 所采取方案的期望收益值首先求出各個方案的最大懊悔值，然后從中選擇一個最小的懊悔值作為最正確方案。例：見“表2第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時為150，一

31、般時為110，滯銷時為40。第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個方案的懊悔值；并找出各個方案的最大懊悔值。計算結果如下列圖所示：市場狀態(tài)進貨方案 懊悔值 各方案最大懊悔值暢銷 一般 滯銷 1、小批量 50 30 0 502、中批量 30 10 20 303、大批量 0 0 50 50第三步、從各方案的最大懊悔值中，選取最小的一個30，該數(shù)字所對應的方案“中批量進貨為最優(yōu)方案。*程序化決策 & 非程序化決策*1、 程序化決策(構造良好的決策)決策可以到達重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，就按照慣例或者規(guī)章進展處理。程序化覺得是相對簡單的，并且在很大程度

32、上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案階段不存在or不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在一樣情況下所做的那樣去做。2、 程序化決策(構造不良的決策)新穎的、無構造的、具有不尋常影響的決策。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；or因為其確切的性質(zhì)和構造上捉摸不定or很復雜，or因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做的方式加以處理。如何對待：將非程序化決策與程序化決策別離，可以提高決策效率。答案要點：將非程序化決策與程序化決策別離，是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負責非程序化決策的高層次

33、人員制定出工作手冊，并對負責程序化決策的人員進展必要的培訓和催促他們嚴格執(zhí)行手冊中的規(guī)定。*案例分析：企業(yè)中的利益相關者*答：企業(yè)中的利益相關者與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個人或團體。變革應當滿足不同利益相關者目標的要求：股東著眼于公司的收入與紅利；經(jīng)理重視職位、權利、待遇(薪水)；員工關心工資、獎金、工作平安；供給商重視業(yè)務的穩(wěn)定性、價格談判、交貨條件、付款期限；消費者關心產(chǎn)品質(zhì)量、售后效勞、價格水平；銀行關注企業(yè)的財務狀況(現(xiàn)金流量、投資決策、還貸能力)；地方公眾關心就業(yè)、環(huán)境保護、經(jīng)濟景氣。因此，企業(yè)的利益相關者可能會發(fā)生矛盾與沖突，企業(yè)變革時應注意協(xié)調(diào)利益相關者的要求，盡量減少矛盾

34、，以求得企業(yè)變革的順利進展。背景資料：*公司通過調(diào)研分析，準備縮減對國業(yè)務的投入，方案在海外建廠開拓當?shù)厥袌觯埛治銎髽I(yè)利益相關者的不同反響：分析要點：1、股東大股東和機構投資者認為這將對公司的成長產(chǎn)生積極作用，在評估風險與收益之后往往表示支持； 而依靠股利為生的小股東則因公司加大投資而影響股利的發(fā)放，可能強調(diào)方案的風險性，持保存態(tài)度，不予支持。2、經(jīng)理與投資、營銷、財務、海外業(yè)務關系密切的經(jīng)理人員靠該方案可能提供晉升時機而給與支持； 而與國業(yè)務關系密切的經(jīng)理人員則擔憂降低在公司的影響力而表示反對。3、員工可能仍然留在國的員工擔憂公司裁減工作崗位、降低工作水平而表示不滿； 而可能外派的員工則根

35、據(jù)其對海外生活的態(tài)度不同而表示反對或支持。4、消費者擔憂公司對國業(yè)務投入的降低，會在產(chǎn)品質(zhì)量、售后效勞等方面對自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。5、政府本國政府可能由于稅收的原因擔憂本國經(jīng)濟空心化而持審慎態(tài)度，也可能由于這樣做能夠繞過貿(mào)易壁壘，擴大對他過的影響而予以支持； 東道國政府可能由于增加就業(yè)、稅收、帶動當?shù)亟?jīng)濟的開展而表示歡送，也可能堅持保護民族產(chǎn)業(yè)、抵抗經(jīng)濟入侵而加以反對和限制。6、地方公眾因執(zhí)行該方案可能減少就業(yè)時機、影響經(jīng)濟增長而表示抗議，可能以技術外泄、國家平安、民族利益等說辭向公司施加壓力。7、銀行考慮該方案有望擴公司的實力而保障貸款平安與收益，可能予以支持，也可能擔憂該方案可能對公

36、司一定時期的現(xiàn)金流量產(chǎn)生不利影響而增加貸款的風險，而又有所保存。銀行的反響主要取決于銀行對企業(yè)的信心、對風險的態(tài)度、貸款投放戰(zhàn)略、有關措施等因素。8、供給商等業(yè)務伙伴有能力也有希望獲得公司新興的海外業(yè)務者表示支持； 而現(xiàn)有的國伙伴可能表示不安，因為變化業(yè)務伙伴關系可能給他們帶來損失。*案例分析：設計有效的工作團隊*答：(一)群體與團隊：群體兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)*個特定目標而進展的組合。團隊能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。(團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團隊)工作群體(工作團隊)為完成*項工作任務而組織起來的。工作群體與工

37、作團隊比照表工程 工作群體 工作團隊目標 信息共享 集體績效協(xié)同配合 中性(有時消極) 積極責任 個體化 個體or共同的技能 隨機的or不同的 相互補充的(二)設計有效團隊的步驟：1、 準備工作2、 創(chuàng)造工作條件3、 組建團隊4、 “在線幫助(三)群體凝聚力：群體凝聚力群體成員愿意在群體工作并拒絕離開的吸引力。在一般情況下，群體滿足成員經(jīng)濟利益的能力越強、群體本身的社會地位越高；群體滿足成員興趣和愛好的方面越多、群體到達目標的狀況越好，群體的凝聚力也就越強。除此之外，以下因素也對凝聚力有明顯的影響：1、 成員的共同性共同性越多，凝聚力越強。2、 群體規(guī)模規(guī)模越大的群體，凝聚力越可能降低。3、

38、成員與外界聯(lián)系程度聯(lián)系比擬隔離的群體，凝聚力好一些。4、 外部壓力或威脅的強弱有壓力威脅，群體凝聚力會明顯增強。5、 群體部的信息溝通情況凝聚力高的群體，其部信息溝通必然是暢通無阻、有效的。6、 群體領導人物或代表人物的威信或“超凡魅力。*群體凝聚力與組織目標之間的關系.由于群體凝聚力是實現(xiàn)群體本身目標的重要因素，因此：1、 如果群體目標與組織大目標一致，且群體成員對組織大目標持支持態(tài)度時，凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更為有效。2、 如果群體目標與組織大目標不相一致，且群體成員們又不支持組織大目標時，則群體的凝聚力越高，完成組織大目標的工作效率就會越低。補充：群體影響(社會影響)由于其他人到

39、場的影響，人們將從在單獨一人狀態(tài)下本來想做的*種行為中轉變過來的一種現(xiàn)象。群體促進(社會促進)由于有其他人共同參與作*項工作，往往比單獨由一個人完成的更好、更快、更有效。群體規(guī)(社會規(guī))正式群體或者非正式群體所期望的行為模式，以及這些群體所制定的信條。群體約束在執(zhí)行群體規(guī)過程中，群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或者處分。群體壓力群體成員基于遵守群體規(guī)以及同其他成員在觀點或者行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力。從眾行為群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。*簡述群體思維現(xiàn)象的病癥表現(xiàn).*答：群體思維(從眾現(xiàn)象)個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在

40、認知或行動上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。在正式組織里，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見，這就是一種群體思維現(xiàn)象或者說從眾現(xiàn)象。其病癥表現(xiàn)為：1、群體成員把他們所做出的假設合理化，不管事實與他們的根本假設有多么強烈的沖突，成員的行為都是繼續(xù)強化這種假設；2、對于那些時不時疑心群體共同觀點的人，或疑心大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對他們直接施加壓力；3、那些持有疑心或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力防止與群體觀點不一致；4、好似存在一種無疑議的錯覺，如果*個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成，換句話說，缺席者就被看作是贊成者。

41、領導威信及如何建立領導威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現(xiàn)為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩和心甘情愿的服從追隨、仿效的精神感召力。2分威信所帶來的精神感召力來自領導者自身的因素，如道德品質(zhì)、文化知識、工作能力、交往藝術等，這就構成了威信所具有的在性的特點。出于威信不具有命令與服從關系，其效果往往顯著而持久。威信使得被領導者對領導者心悅誠服，并甘愿承受其影響，從而縮小了領導者與被領導者之間的心理距離。這是威信的持久性的特點。2分威信的性質(zhì)與特點使它具有較高的影響力。因此，對領導而言，它具有較大的作用：A它決定領導者影響力的強弱；B它是提高領導效能的重要條件；C有利于推進組織改革；

42、D有助于融洽領導者與被領導者的關系；E有利于吸引人才；3分領導者提高自己的威信可以從以下幾方面著手：A優(yōu)秀品質(zhì)是領導者建立威信的第一要素；B淵博的知識和專業(yè)特長是領導者建立威信的根底；C通過工作實績來建立威信；D工作時以身作則，領導者作為下屬的典范，具有行為示性；3分試述如何提高領導的有效性?答案要點： (一)從領導者自身人手 1.明確組織對領導工作的要求 (1)要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協(xié)調(diào)一致。 (2)要求領導者在領導過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮o (3)要求領導者加強直接收理。 (4)要求領導者加強組織外信息溝通聯(lián)絡，保證溝通渠道的暢通. (

43、5)要求領導者掌握鼓勵理論，運用適宜的鼓勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性o (6)要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法 2加強領導班子(集團)構造建立，全面地提高領導班子(集團)的整體效能。為提高領導的有效性，領導班子構造配備是否合理是至關重要的。一個合理化的領導班子應該具有梯形的年齡構造；互補的知識構造；配套的專業(yè)構造；疊加的智能構造；協(xié)調(diào)的氣質(zhì)構造。 3科學地運用領導藝術現(xiàn)代組織在復雜多變的環(huán)境中生存和開展，要求組織的領導者不但要運用科學的理論和方法進展工作，而且還必須依靠豐富的經(jīng)歷和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時，所表現(xiàn)出來的技巧

44、。它是建立在一定知識、經(jīng)歷根底上的，非規(guī)化，有創(chuàng)造性的領導技能。領導藝術有隨機性、經(jīng)歷性，多樣性和創(chuàng)造性的特點具體包括：待人藝術；提高工作效率的藝術等。4不斷提高領導者(領導班子)的素質(zhì)。領導者的素質(zhì)水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的劇烈競爭和領導隊伍的現(xiàn)實狀況，盡快地提高領導者的素質(zhì)水平，是整個領導活動中的關鍵一環(huán)，它既是當務之急，又是百年大計。 (二)從被領導者人手領導者要采取多種形式，不斷地提高被領導者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領導者還應根據(jù)被領導者的個性、能力、經(jīng)歷、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領導方

45、式來調(diào)動被領導者的自覺性、主動性和積極性。 (三)從環(huán)境人手不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。如何成為一名成功的管理者在未來競爭劇烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應具備的十種關鍵素質(zhì)是：1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐說明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物能夠像裝甲坦克一般用消沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不管有多大困難和障礙都能到達目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦

46、蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關心的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立良好關系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅決人們的信念。5.“做大夢的能力。能夠對領導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建立性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己

47、帶著大家超越現(xiàn)實、想得更遠。6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍承受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。7.預知能力。技術和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的在價值，實現(xiàn)了

48、個人、集體同升共榮的價值觀。10.建立網(wǎng)絡能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射的公關營銷網(wǎng)絡，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關系，才能不斷拓展企業(yè)的生存開展空間。-. z?組織行為學?常用案例分析題參考答案：案例分析題案例一： 50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上開展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴大到了25家商店。 從一開場，科維特的管理就是集權式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接收理相

49、當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的圍。 ; Q R/ R5 . J c/ *$ z4 K: B; d; f6 S! L 科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開場日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。 問題：1、所采用的組織構造和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗

50、。這是為什么. 1 & *& ( a8 - Y3 |江科院-歡樂谷2、科維特公司的開展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)視管理，應當怎樣進展組織設計. 參考答案或提示：1、開場組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步開展。2、從組織變革的步驟著手分析.-. z案例二明娟不再和阿說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿，阿總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開場，她認為阿是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請

51、他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。后面省略。問題：1、明娟和阿之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 0 b! b! F3 F, R+ V! 1 u5 r江科院-歡樂谷2 c! q. P! p5 Y1 o! *% *zkl.5d6d.2、; a! m A8 P; 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?參考答案或提示：1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3、改善人際關系一定要表達平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿和平共處、互相

52、諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例三不到兩年換一個，換了任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。 1 - e. y g+ t/ + V; 當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢.難！有人說，：“讓王義堂試試吧！。王義堂堂.這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當

53、國有企業(yè)的廠長呢.可再一琢磨，認為王義堂有本領，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎勵。 談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。后面省略。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么. f% $ f( A* i6 k4 n. D% |n- u + 2 C, u, 江科院-歡樂谷2、在當前，研究王義堂現(xiàn)象

54、有何現(xiàn)實意義.參考答案或提示： 1、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比擬混亂的情況下，具有很好的效力。 2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A、改革應首先從企業(yè)領導人入手； B、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領導人的管理方式。C、改革要進展制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無敵先鋒的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。

55、由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應求。后面省略。問題：1、根據(jù)錢德勒的組織構造理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的構造?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境? * o! L7 m4 9 D) J3 UD7 v0 b0 a V江科院-歡樂鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型構造是怎樣的?有何優(yōu)缺點?參考答案或提示：、我們根據(jù)錢德勒的組織構造理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制或直線職能制組織構造。、根據(jù)錢德勒的組織構造理論和權變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型構造其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織構造。案例五*面包公司的組織構造變革后面省略。問題：唐文為什么要把組織構造該成圖的樣子，原先的構造有什么問題. !

56、 M% 9 s; * N i8 v& R) ( s7 |唐文改革組織構造可能遇到什么問題.他應當如何分步驟地予以實施._% E/ * F4 Z5 參考答案或提示：1、因為唐文為了便于自己對公司進展集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織構造進展改革。改革后的組織構造是典型的直線職能構造：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次清楚。且具有集中領導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織構造具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織構造可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；

57、因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織構造改革；舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；獎懲清楚，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。案例六沃爾沃的工作再設計后面省略。問題：沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么. ( i$ Q& od- *! z* E y$ c- 7 Y6 3 Z; w9 R6 % $ T3 u l/ I& q從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā).參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了

58、工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的容、職能、關系和反響等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設計方法相比擬，能夠提供更大的鼓勵和更多的滿意時機，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由

59、幾個部門的領導執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務，分析這些工作任務的鼓勵因素是什么。第三，除去因襲想法，承受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務，強調(diào)完成工作任務的鼓勵因素，側重分析工作容。第五，職工參與設計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果說明工作豐富化的成就。案例七揭榜的積極性有多高.后面省略。問題：1、小吳到底會不會揭榜.積極性有多高.請用期望理論加以分析。參考答案或提示： M=E1i=15 E2i Vi=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2

60、+ (-0.81)+10.2=-0.095 一番計較的結果，鼓勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半八成會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么E1取值圍未包括負值在.因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。案例八賈廠長的困惑后面省略。問題：賈廠長為什么會作出案例中的決定.請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式. 2 _2 2 ( _+ i如果你是賈廠長，你該怎么辦. ) . m7 y2 wv! Z, P7 *0 U參考答案或提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改