職業(yè)經(jīng)理人管理發(fā)展現(xiàn)狀

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)人是各形各異，要針對(duì)自己的企業(yè)做好領(lǐng)導(dǎo)也不外乎于在治理上下大功夫。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)要做什么、對(duì)職員要做什么、對(duì)市場(chǎng)要做什么？這完全是領(lǐng)導(dǎo)人的一種治理能力、和決策能力，更是取決于領(lǐng)導(dǎo)自身的能力與素養(yǎng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的治理要做到實(shí)：確實(shí)是對(duì)企業(yè)的制度規(guī)范和完善，因此也要認(rèn)識(shí)當(dāng)前的形式是如何樣的，如此才能對(duì)癥下藥。假如只是看到的是表面問(wèn)題，只對(duì)當(dāng)前的問(wèn)題做出決定，那會(huì)免不了死灰復(fù)燃的，現(xiàn)在許多的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒(méi)有從全然上解決問(wèn)題的所在，久而久之就會(huì)阻礙到整個(gè)企業(yè)。因此不是讓制度放到嘴邊的，要從內(nèi)內(nèi)心表現(xiàn)出來(lái)、做出來(lái)，時(shí)刻記意在內(nèi)心。制度是規(guī)范企

2、業(yè)的不是讓企業(yè)拿來(lái)作利劍的，是讓企業(yè)的職員時(shí)時(shí)刻刻來(lái)遵守的，把它作為一種企業(yè)的文化，人人都要學(xué)習(xí)這種文化，因此這要從領(lǐng)導(dǎo)自身做起，是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用去帶動(dòng)企業(yè)職員的積極性、自覺(jué)性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就能夠高枕無(wú)憂。領(lǐng)導(dǎo)的決策是企業(yè)的進(jìn)展的全然，假如企業(yè)沒(méi)有了領(lǐng)導(dǎo)的決策就象是魚(yú)兒沒(méi)有了水。因此領(lǐng)導(dǎo)的決策是關(guān)乎企業(yè)向前進(jìn)展的關(guān)鍵，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)本身的素養(yǎng)和文化水平與市場(chǎng)進(jìn)展的需求要跟隨現(xiàn)代企業(yè)治理和進(jìn)展的步伐。有道是畫(huà)龍點(diǎn)睛，這點(diǎn)睛就能夠講是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)企業(yè)的精髓，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一切水準(zhǔn)也就會(huì)反應(yīng)出企業(yè)水準(zhǔn)。重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應(yīng)在哪？往往

3、領(lǐng)導(dǎo)人是從全面著手的，但又看不到問(wèn)題的所在緣故也就不能從哪著手了，因此也只能任由其進(jìn)展到最后反而做的一團(tuán)糟，領(lǐng)導(dǎo)講職員不行好做事、不聽(tīng)從治理，職員講領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能、不行甚至罵領(lǐng)導(dǎo)。這些方面洽洽是企業(yè)最難解決的，要從全然上解決問(wèn)題的所在，確實(shí)是作為領(lǐng)導(dǎo)人要看清事、物出現(xiàn)的緣故找到根源，什么緣故會(huì)出現(xiàn)？是從哪出現(xiàn)？以后如何樣做才能讓類(lèi)似的事、物可不能再出現(xiàn)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，如此的話在職員內(nèi)心也可不能服氣領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，會(huì)更加增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與職員之間的矛盾化。還要從工作上分工、分崗、分職、分位。職員有了自己的崗位后就會(huì)增強(qiáng)自身的責(zé)任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時(shí)刻和精力關(guān)心他

4、人）也確實(shí)是講要分工明確，要從全然上打破原有的大集體思想。在對(duì)職員分工時(shí)要充分看到職員自身的興趣與愛(ài)好。（興趣是最好的老師）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)貴在明白職員的需要，而且明白如何滿足職員的需要，并明白在滿足職員需要過(guò)程中的注意事項(xiàng)和不同時(shí)期的處理技巧。在對(duì)職員來(lái)看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要洞悉職員的共同需要，做到領(lǐng)導(dǎo)人本身的領(lǐng)導(dǎo)能力：一要看到要讓職員感受不錯(cuò)的飯碗，也確實(shí)是薪金的收入，但重要的是要緊是一種心理感受，能夠滿足職員自身生活中和各種需求，與各個(gè)行業(yè)、崗位相比較處于中上等水平，如此能夠使職員在本企業(yè)中有一種自豪感。二是給職員一個(gè)展示自己的舞臺(tái)，使職員有成就感。那個(gè)舞臺(tái)能夠使職員的知識(shí)用上，能力發(fā)揮出來(lái)，智慧彰顯出

5、來(lái)，職員就會(huì)有一種成就感。不管如何一般的職員心中也期盼著舞臺(tái)感和成就感。因?yàn)槿魏稳硕加幸粋€(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重。如何能贏得組織其他成員的尊重呢？*的確實(shí)是自己過(guò)硬的本領(lǐng)，那個(gè)本領(lǐng)體現(xiàn)在組織所需要和承認(rèn)的知識(shí)，解決工作實(shí)際問(wèn)題的能力以及組織進(jìn)展所需要的智慧。假如一個(gè)職員所擁有的知識(shí)、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位職員是可不能受到組織其他成員的尊重，甚至還會(huì)遭到奚落），也確實(shí)是講職員擁有的知識(shí)和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來(lái)，職員就沒(méi)有舞臺(tái)感和成就感。三是給職員足夠一個(gè)成長(zhǎng)的空間，職員在自己的知識(shí)派上用場(chǎng)、能力發(fā)揮出來(lái)、智慧彰顯出來(lái)的同時(shí)，還需要

6、學(xué)到新的知識(shí)、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。如此職員才會(huì)感受到自己在成長(zhǎng)。否則，職員就會(huì)有被掏空的感受，感受到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時(shí)職員就會(huì)想著去充電。因此講，假如一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機(jī)械性的工作場(chǎng)所，而不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之因此進(jìn)展到一定規(guī)模后，許多骨干會(huì)紛紛跳槽，或自立門(mén)戶，其緣故確實(shí)是企業(yè)不能滿足這些急需成長(zhǎng)職員的成長(zhǎng)需要。因此，企業(yè)組織永續(xù)成長(zhǎng)，是比高薪更能滿足職員的有效方法。四是職員由于年齡和經(jīng)驗(yàn)與參加工作的時(shí)刻來(lái)看，要充分給予職員機(jī)會(huì)與機(jī)遇。剛參加工作的年輕人，追求成長(zhǎng)感強(qiáng)烈。因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞯娜嗽谑聵I(yè)上和技能上差不多上零狀態(tài)，因此急

7、于成長(zhǎng)，否則其它需要都無(wú)從談起。工作一段時(shí)刻后，學(xué)會(huì)了一定的專(zhuān)業(yè)技能，積存了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，就希望得到組織成員的認(rèn)同與尊重，因此成就感的愿望強(qiáng)烈。重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要輕易許諾，一旦吊起職員的胃口，而到后來(lái)專(zhuān)門(mén)有可能無(wú)法兌現(xiàn)承諾，將失信于職員。同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么，幸免矛盾激化。對(duì)原來(lái)明顯不合理的地點(diǎn)能夠去掉而不要輕易改。關(guān)于市場(chǎng)現(xiàn)在不是坐在家里就會(huì)賣(mài)掉產(chǎn)品的那個(gè)年代了，要充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)跟隨市場(chǎng)進(jìn)展的步伐看清當(dāng)前市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出客戶想要的新產(chǎn)品和客戶所向往的企業(yè)的信譽(yù)、服務(wù)和質(zhì)量。不能再象往常的打算經(jīng)濟(jì)一樣產(chǎn)出產(chǎn)品后再去到市場(chǎng)上賣(mài)。關(guān)于業(yè)務(wù)員要做到時(shí)時(shí)激勵(lì)，不管是優(yōu)秀的依舊不優(yōu)

8、秀的業(yè)務(wù)員都需要關(guān)注，對(duì)業(yè)務(wù)員來(lái)講：他們就象一顆釘子，當(dāng)在市場(chǎng)上左碰右碰就會(huì)彎的，回到企業(yè)里，再加上領(lǐng)導(dǎo)人的報(bào)怨銷(xiāo)量不大回款不多，那么釘子沒(méi)有得到相應(yīng)的直開(kāi)，就不可能專(zhuān)門(mén)好的釘在上面，也確實(shí)是業(yè)務(wù)員沒(méi)有得到好的激勵(lì)，又滿腹的報(bào)怨下了市場(chǎng)，那還能把產(chǎn)品賣(mài)了出去嗎？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要看清、認(rèn)清、找到問(wèn)題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā)揮職員自身的優(yōu)勢(shì)、把問(wèn)題落到實(shí)處、不斷觀模市場(chǎng)的進(jìn)展規(guī)律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用、水平、素養(yǎng)和才能。第一章 職業(yè)經(jīng)理人工作狀況分析 第一章職業(yè)經(jīng)理人工作狀況分析一、 執(zhí)行工作分析（一） 經(jīng)理人行為準(zhǔn)則（執(zhí)行工作）1 覺(jué)成為

9、一位眾所期待的同時(shí)符合自己目標(biāo)中的經(jīng)理人所謂自認(rèn)為是經(jīng)理人，并非擺出經(jīng)理人的架子。應(yīng)該自覺(jué)是位經(jīng)理人，而且決心為一位眾所期待的經(jīng)理人。這是身為經(jīng)理人的欲望與行為的原動(dòng)力。你會(huì)想到，如何樣的人才適合作經(jīng)理人，因此你樹(shù)立一位自己目標(biāo)中的經(jīng)理人，并致力使自己成為如此的人。2 經(jīng)常檢討應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)與其內(nèi)容一開(kāi)始，任務(wù)與內(nèi)容差不多上被決定、固定化的。你不應(yīng)該局限于某范圍之中，而要常?？紤]同時(shí)重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進(jìn)地拓展任務(wù)的范圍，同時(shí)謀求素養(yǎng)的提高。因此要確認(rèn)。并使任務(wù)明確化。明確化不僅能夠使經(jīng)理人的立場(chǎng)更明朗，而且能夠作為任務(wù)執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標(biāo)。3 執(zhí)行任務(wù)時(shí)要有使命感與信念，

10、消除等待時(shí)機(jī)的心態(tài)經(jīng)理人必須有擁有勢(shì)必完成任務(wù)的使命感與一股堅(jiān)決的信念，使命感、信念是自認(rèn)為經(jīng)理人最強(qiáng)的先決觀念。執(zhí)行任務(wù)時(shí)應(yīng)本應(yīng)著堅(jiān)決的態(tài)度。所謂等待時(shí)機(jī)的態(tài)度是，發(fā)生問(wèn)題才去解決，而且盡可能地避開(kāi)它，也確實(shí)是不人指示，你才去行動(dòng)的態(tài)度，有了它就無(wú)法完成任務(wù)。相關(guān)于追求目標(biāo)的態(tài)度，是指執(zhí)行任務(wù)時(shí)，能主動(dòng)追求必要的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并朝著目標(biāo)行動(dòng)，遇到問(wèn)題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持著這種態(tài)度直到工作完成為止。4 不要因繁忙的理由使任務(wù)徒有虛表，執(zhí)行任務(wù)才確實(shí)是任務(wù)即使確定了一項(xiàng)出色的任務(wù)內(nèi)容，假如未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為借口，容易導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行的失敗，因此忙碌應(yīng)該列為禁

11、語(yǔ)。執(zhí)行任務(wù)能夠借助執(zhí)行中找尋問(wèn)題點(diǎn)所在，擴(kuò)大、充實(shí)任務(wù)的內(nèi)容，而經(jīng)理人可從中自我成長(zhǎng)。5 執(zhí)行時(shí)不應(yīng)有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地做任務(wù)的執(zhí)行總是反復(fù)相同的做法。因此實(shí)際的情況專(zhuān)門(mén)容易流于表面化，或形式上做一做而已。執(zhí)行最重要的是設(shè)定目標(biāo)，不是短時(shí)刻的，而是打算性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績(jī)，并將它作為明日成果的依據(jù)。然而不能只維持現(xiàn)狀，而是應(yīng)該經(jīng)常性的改善與改革。6 任務(wù)的完成必須依靠他人的協(xié)助任務(wù)執(zhí)行并非經(jīng)理人一人的事，必須取得有關(guān)人員的協(xié)助，因此要爭(zhēng)取多方面的協(xié)助。這時(shí)，不能單方面強(qiáng)求不人援助，應(yīng)該了解對(duì)方的立場(chǎng)，聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn)，然后再表示請(qǐng)求協(xié)助。7 遇到障礙并不表示任務(wù)不能完成

12、，反而應(yīng)該解決眼前的障礙在你抱怨時(shí)刻不夠用之前，應(yīng)該先考慮如何有效地運(yùn)用現(xiàn)有時(shí)刻。同樣，執(zhí)行任務(wù)也應(yīng)先想到障礙。假如搪塞一大堆障礙為理由而使任務(wù)無(wú)法完成，這和一開(kāi)始沒(méi)有執(zhí)行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務(wù)的內(nèi)容。8 重新評(píng)估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā)執(zhí)行任務(wù)時(shí)不可欠缺的先期工作是考慮如何執(zhí)行任務(wù)，評(píng)估執(zhí)行的結(jié)果，丟下任務(wù)不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的緣故。一位經(jīng)理人應(yīng)該在不人批判你之前就能自我評(píng)價(jià)一番。（二） 工作態(tài)度診斷（見(jiàn)表1。1。1）1 工作態(tài)度診斷目的 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行即使沒(méi)有指求其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、打算性地持續(xù)完

13、成。2診斷要點(diǎn) 查找可當(dāng)作學(xué)習(xí)目標(biāo)的經(jīng)理人為對(duì)象。并非指隨便借用不人的目標(biāo)，或是抄襲參考書(shū)籍中的例句來(lái)制定目標(biāo)。什么緣故強(qiáng)調(diào)要查找一位可視為學(xué)習(xí)對(duì)象的經(jīng)理人，這得認(rèn)真地深思了。在考慮的同時(shí)，心中會(huì)慢慢描繪出目標(biāo)中的經(jīng)理人形象，而且也要牢記不管如何都要完全成為這種人的決心。這時(shí)候應(yīng)該注意不可踏入自以為是的陷阱。不妨征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，并與同為經(jīng)理人的人共同商量，再者也可閱讀參考書(shū)籍等。為了要成為目標(biāo)中的經(jīng)理人，首先要有誘導(dǎo)自己的動(dòng)機(jī)，然后在實(shí)現(xiàn)的方法上多下功夫。例如把崇拜的經(jīng)理人偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實(shí)現(xiàn)的決心?？傊?，應(yīng)該隨時(shí)隨地鞭策自己制定衽的目標(biāo)與決定執(zhí)行的方法（診斷1）。 破除任務(wù)

14、內(nèi)容流于形式化的概念。盡管忙碌，任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程總是重復(fù)著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務(wù)內(nèi)容不要只局限在以往的范圍內(nèi)考慮，或局限在解決實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題中，而應(yīng)該在事前找出問(wèn)題，重新評(píng)估執(zhí)行的方法，并加以修改（診斷3）。 評(píng)估任務(wù)執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標(biāo)為導(dǎo)向的姿態(tài)。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，不要只在學(xué)習(xí)其中的必要的知識(shí)或方法。假如沒(méi)有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識(shí)與方法就會(huì)成為不能完成的任務(wù)的理由、借口緣故。是否能運(yùn)用所學(xué)的東西就在于你持有的態(tài)度如何。假如具有堅(jiān)決的態(tài)度，平常就可不能等不人督促，你才去做；不人沒(méi)督促，你就沒(méi)注意到，或是遺忘了；而且也不必?fù)?dān)心執(zhí)行是否能持續(xù)長(zhǎng)久。你是本著如何樣的工作態(tài)度呢？希望你能

15、找出自己行動(dòng)的方向，本著堅(jiān)決的態(tài)度去做事（診斷5-8）。（三） 工作行為診斷（見(jiàn)表1.1.2）1 工作行為診斷目的 eq oac(,1) 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)取得上司、部屬、相關(guān)職責(zé)（部門(mén)）的經(jīng)理人相關(guān)人員的協(xié)助。 進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行的自我評(píng)價(jià)，修改監(jiān)督行為、方法。2 工作行為診斷要點(diǎn)經(jīng)理人人與其他人（上司、部屬、相關(guān)人員）共同執(zhí)行任務(wù)，因此應(yīng)取得任務(wù)執(zhí)行 中各人員的協(xié)助。不如預(yù)期中的行動(dòng)，或不給予協(xié)助時(shí)，自己就應(yīng)該反省是否方法不得要領(lǐng)。平日不防想一想，對(duì)相關(guān)職責(zé)經(jīng)理人該以什么態(tài)度，什么方法來(lái)提高協(xié)作關(guān)系？關(guān)于需要援助的情況是否解釋得專(zhuān)門(mén)清晰？是否取得對(duì)方的理解？是否與對(duì)方商量？是否要求對(duì)方出主意（診斷1

16、）？ 了解并善用公司的治理、制度。經(jīng)理人肩負(fù)著實(shí)施制度的任務(wù)，因此是一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。然而為要認(rèn)為這種負(fù)擔(dān)不必要，應(yīng)該更進(jìn)一步地活用它。應(yīng)該檢查是否明白任務(wù)執(zhí)行上相關(guān)的治理制度。它們到底是什么？該如何運(yùn)用？例如，深刻體會(huì)必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育（診斷4）等方面。 對(duì)任務(wù)的執(zhí)行能自我評(píng)價(jià)，并善用其結(jié)果。自我評(píng)價(jià)要決定方法之后才進(jìn)行評(píng)價(jià)。若沒(méi)有制定評(píng)價(jià)方法的話，就可不能完全地完成一大體上好就好，過(guò)得去就好，因而導(dǎo)致自我滿足的心態(tài)。未確定地制定方法自我評(píng)估，就不能善用評(píng)價(jià)的結(jié)果假如，因此應(yīng)該利用具體的變化在評(píng)價(jià)的方法上下功夫。此外，不管評(píng)價(jià)的結(jié)果如何，都要分析緣故，研討改善的方法。特不是有

17、些成果時(shí)，也不要忘了分析為何會(huì)有成果的緣故（診斷5）。 分析時(shí)刻的運(yùn)用方法，并在方法活用上多下功夫?，F(xiàn)在我專(zhuān)門(mén)忙這名話對(duì)經(jīng)理人而言，是一句日常用語(yǔ)。為了幸免由此而錯(cuò)失了任務(wù)中重要的事，我們應(yīng)該分析、改善時(shí)刻的運(yùn)用方法，并多方地使用于重要情況上。如此一來(lái)，即使不能化解忙碌現(xiàn)象的發(fā)生，至少能夠提高執(zhí)行任務(wù)的素養(yǎng)。 （四） 工作打算診斷（見(jiàn)表1.1.3）1 工作打算診斷目的草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體打算，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并考慮其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法。2 工作打算診斷要點(diǎn) 訂定部門(mén)治理的方向或目標(biāo)，并取得部屬的理解。經(jīng)理人假如沒(méi)有一定的方向或目標(biāo)，部門(mén)就如一條漂泊的船航行于大海上，會(huì)讓部屬陷于不安。目標(biāo)要依

18、照公司或上司的方針、外部環(huán)境、部屬的意見(jiàn)、要求、部門(mén)的狀態(tài)等來(lái)決定。決定后的目標(biāo)要轉(zhuǎn)達(dá)給部屬，相互交談以取得共識(shí)（診斷1）。 貫徹加深部屬對(duì)公司現(xiàn)狀、方針、通告的理解。并非從頭向部屬講明一次就能夠了，應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)反復(fù)地與部屬商談。而且通告的文件也不只是形式上的公布、傳閱與講明，而是要在傳達(dá)的方法上多下功夫。除了這么做之外，還必須考慮部屬需要何種信息、資料（診斷2、3） 積極地從事職責(zé)的改革、改善與問(wèn)題解決。不僅自己力行，還要?jiǎng)駥?dǎo)部屬改善、解決問(wèn)題。經(jīng)理人本身應(yīng)該實(shí)地本著突破現(xiàn)狀的態(tài)度，具備改革、改善意識(shí)或解決問(wèn)題意識(shí)，自動(dòng)尋求該做的事，積極努力解決問(wèn)題，打算性地做事（診斷4、5）。 適當(dāng)?shù)?/p>

19、輔助上司。輔助上司不僅能夠使職責(zé)容易治理，還可借著輔助而參與公司的經(jīng)營(yíng)。此外，輔助上司能夠打動(dòng)上司，輔助得當(dāng)?shù)脑?，還可和上司建立良好的關(guān)系（診斷6）。 考慮生產(chǎn)積極性的提高與部屬的活用，規(guī)劃工作，并加強(qiáng)治理。制定適合于上司指示的打算，使工作按打算進(jìn)行。工作治理的全然在于部屬與工作兩方面的適合度。 搞好相關(guān)單位之間的協(xié)助關(guān)系。為了讓制度、技術(shù)有顯著的進(jìn)步，應(yīng)該更進(jìn)一步充實(shí)協(xié)助關(guān)系。不只是在言語(yǔ)上，還應(yīng)想一想該如何確定充實(shí)協(xié)助關(guān)系（診斷10）。（五） 業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷（見(jiàn)表1.1.4）1 自我診斷目的 執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，要考慮采取什么行動(dòng)，而且獲得上司、部屬、相關(guān)人員的協(xié)助，使業(yè)務(wù)接著執(zhí)行到底。 自我

20、評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)，依照其結(jié)果重新評(píng)估并充實(shí)自己的行動(dòng)。2.業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷要點(diǎn) 要讓部屬發(fā)揮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，并讓他們擁有滿足感。治理部屬的全然是尊重部屬的自主性，部屬應(yīng)主動(dòng)地考慮、行動(dòng)、關(guān)心。因此，通過(guò)工作的執(zhí)行、行動(dòng)、各項(xiàng)活動(dòng)等。確實(shí)地評(píng)定部屬的態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)，聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)并加以運(yùn)用。讓部屬理解公司規(guī)則、部門(mén)紀(jì)律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。不可放縱違規(guī)的舉動(dòng)，應(yīng)該要求他們嚴(yán)格地遵守。遇有違規(guī)的情況時(shí)，應(yīng)分析其緣故，并加以指導(dǎo)改善。 ?讓部屬發(fā)揮才能，成為人才。為了使個(gè)人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的治理、調(diào)動(dòng)，此外還要運(yùn)用晉升及其它人事治理、制度，以解決活動(dòng)性化的障礙。另一方

21、面，要使集團(tuán)活性化應(yīng)該熱烈地拓展制造性的默契與社團(tuán)活動(dòng)及全公司的運(yùn)動(dòng)。經(jīng)理人培育人才的重要人物，不培育部屬是因?yàn)椴幌肴ヅ嘀菜虼私?jīng)理人應(yīng)該明白培育人才需要什么，而且有打算的去施行。?在意見(jiàn)溝通活性化的方法上應(yīng)多下功夫，并善于運(yùn)用。整個(gè)公司部門(mén)的意見(jiàn)溝通中心一經(jīng)理人，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與刀信人的角色，因此他要排除轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的障礙。 ?謀求部門(mén)生活的充實(shí)感。應(yīng)讓部屬有滿足感。經(jīng)理人要考慮到在充實(shí)職現(xiàn)生活的過(guò)程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實(shí)。?制造眾所期望部門(mén)內(nèi)的氣氛。部門(mén)內(nèi)的氣氛除了會(huì)阻礙部屬的意欲、行為、協(xié)助之外，對(duì)企業(yè)的風(fēng)氣有作用。因此，經(jīng)理人應(yīng)謀求一個(gè)目標(biāo)中的氣氛，并與

22、部屬共同評(píng)定方法及行以推動(dòng)制造氣氛的工作。（六）與成員合作的自我診斷（見(jiàn)表1.1.5）1 自我診斷的目的部門(mén)與成員不是對(duì)立的，而是要積極地合作互相了解對(duì)方的立場(chǎng)，互相交流彼此知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而交換意見(jiàn)與主意，并加以運(yùn)用。 2 與成員合作的自我診斷要點(diǎn)了解彼此的立場(chǎng)，相互靈活配合，幸免產(chǎn)生不合的現(xiàn)象。經(jīng)理人與成員的關(guān)系就如車(chē)子與車(chē)輪。兩者若不協(xié)助的話，就會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)、蠻干、時(shí)好時(shí)壞的現(xiàn)象，情況就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不當(dāng)，因而變成了改善現(xiàn)狀的障礙。相反的，由于彼此的協(xié)助，會(huì)使經(jīng)理人與成員的能力、特征得到雙倍的功力，便效果更加明顯。若要彼此協(xié)助時(shí)，應(yīng)先表明協(xié)助的事，并決定出方法經(jīng)理人要提供成員信息、資料、并了解

23、部門(mén)的狀態(tài)、問(wèn)題。成同若不清晰職責(zé)，那成員只知紙上談兵，而導(dǎo)致出現(xiàn)強(qiáng)行的推銷(xiāo)不合職責(zé)現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會(huì)造成部屬抱怨工作不易進(jìn)行。為了幸免這種現(xiàn)象應(yīng)該要成員清晰地了解職責(zé)（診斷3?積極地轉(zhuǎn)達(dá)意見(jiàn)、希望，并致力改善部門(mén)里不例合理的現(xiàn)象。診斷6、7是其中的一例。假如不將不理想的情況轉(zhuǎn)告給成員明白，不但不能解決不滿，而且無(wú)法相互合作。中休具體的討論問(wèn)題，就能促進(jìn)相互的理解。?要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對(duì)職責(zé)表示意見(jiàn)、看法與希望的話，充其量不這也只是單方面的明白而已，這種不能雙向溝通的行為，只會(huì)造成不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生（診斷2）?經(jīng)理人應(yīng)告誡成員 某些技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)上的不足。這種方法

24、能夠彌補(bǔ)雙方的弱點(diǎn)（診斷4、5）而且經(jīng)理人還能夠?qū)⒊蓡T運(yùn)用于部屬的教育訓(xùn)練中（診斷9），并可積極地吸取成員的知識(shí)、技法等。這么一來(lái)，更能了解職責(zé)，而且還能夠發(fā)揮彼此合作的成果。（七）職責(zé)合作診斷（見(jiàn)表1.16）1職責(zé)合作診斷目的與相關(guān)職責(zé)的合作，假如只限于相互合作的話，那是永久也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。除了謀求相互間的意見(jiàn)溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相互合作時(shí)需要什么，并完全執(zhí)行2職責(zé)合作診斷要點(diǎn)經(jīng)理人的地位是處于組織的連接點(diǎn)上，因此除了要考慮到與相關(guān)單位（部門(mén)）相互間的合作關(guān)系外，還必須努力地執(zhí)行才行，因此必須具體地考慮該做什么。明確表示與相關(guān)單位相互合作之事，相互確定后，決定其方法。相互協(xié)助雙方經(jīng)理

25、人應(yīng)列舉相關(guān)事宜，關(guān)于合作事項(xiàng)宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下來(lái)才可不能使合作事項(xiàng)或合作方法模糊不清，而且可指導(dǎo)部屬如何樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能為如此就能夠了，而應(yīng)定期重新評(píng)估（診斷2、3）。舉出共同的目標(biāo)或問(wèn)題，全力解決。務(wù)必要促進(jìn)積極的合作、制造性的合作（出主意）。具體上從經(jīng)理人們所提出的相關(guān)問(wèn)題中選擇幾個(gè)，然后制定解決的打算。然而要注意，盡管相互協(xié)商過(guò)，卻以繁忙沒(méi)空為理由來(lái)搪塞的話，也是徒勞無(wú)功的。（診斷5）。?平常就要與相關(guān)單位溝通意見(jiàn)。診斷1、6、7確實(shí)是例子，這些盡管不夠充分，然而就算合作的方式再好，卻只是形式上執(zhí)行的話，也得不到成果。反而應(yīng)該相互理解

26、，彼此建議，毫不排斥相經(jīng)指數(shù)（診斷4）?不拖累相關(guān)單位。假如工作延誤或質(zhì)量低劣等經(jīng)常造成相關(guān)單位的困擾時(shí)，只會(huì)導(dǎo)致工作更難處理、經(jīng)常加班告示不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關(guān)系。若要幸免造成困擾，就應(yīng)事前充分地聯(lián)絡(luò)、商量（診斷8）。此外，若是相關(guān)單位有苦惱，就應(yīng)該給予援助。因此也不能只是形式上而已，而應(yīng)該慎選能援助效果的人選、方法（診斷9、10）。（八）職責(zé)履行診斷（見(jiàn)表1.17）1 職責(zé)履行診斷目的2 診斷經(jīng)理人職責(zé)履行業(yè)績(jī)。職責(zé)履行診斷要點(diǎn)經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，考慮應(yīng)有的監(jiān)督行為。其觀看重點(diǎn)列舉如下：工作進(jìn)展是否順利，掌握住未因延誤進(jìn)度而引起的苦惱是理所因此的事，還應(yīng)找出阻礙工作執(zhí)行

27、的潛在緣故。能事先發(fā)覺(jué)部屬因工作因難而導(dǎo)致拖延的緣故，并加以解決部屬是否特不清晰所命令或指示的事。不人命令或指示你時(shí)，你并不清晰內(nèi)容，卻又副明白的表情，一旦做起事來(lái)，就會(huì)在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因?yàn)閷?duì)方認(rèn)為你應(yīng)該聽(tīng)明白了。因此我們?cè)诮o予不人指示或命令時(shí)，應(yīng)注意不人是否了解其內(nèi)容（診斷5）以免類(lèi)似情形發(fā)生。?工作的調(diào)配方法如何。工作的調(diào)配方法對(duì)打算的執(zhí)行阻礙專(zhuān)門(mén)大，因此要緊密注意部屬的行為（診斷2、6、9）?是否確實(shí)執(zhí)行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會(huì)發(fā)生省略、或不執(zhí)行的傾向，這些都容易變成過(guò)失、事故、質(zhì)量低劣的緣故。為了防止這種情形，應(yīng)該明確表示差不多動(dòng)作或規(guī)則，而且監(jiān)

28、督是否確實(shí)地執(zhí)行。診斷3、4、7確實(shí)是例子，想象這些類(lèi)似的狀況，配合作業(yè)狀況而采取的適當(dāng)措施，就能夠確實(shí)執(zhí)行打算。?部屬是否自我評(píng)估工作的執(zhí)行。不管執(zhí)行的方法或結(jié)果如何，工作完成之后，是否會(huì)對(duì)自已進(jìn)行反省（評(píng)價(jià)）？因?yàn)闀?huì)造成工作的執(zhí)行一即打算執(zhí)行的阻礙，而且關(guān)系著部屬本身的意識(shí)、自主性的程度，因此必須認(rèn)真觀看。表1.1.1工作態(tài)度診斷序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 心中有一位期待中的治理者或可作為目標(biāo)的治理者,并努力和他們一樣 2 積極地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化.而且以訪內(nèi)容加以講明 3 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 4 與公司、部屬、相關(guān)部門(mén)

29、的治理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 5 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒(méi)有指示，自己也能主動(dòng)地考慮與行動(dòng) 6 不躲避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂(lè)于同意同時(shí)努力解決 7 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生因難，敢不人中途放棄，一定堅(jiān)持到底 8 可不能把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 9 掌握部門(mén)的實(shí)際情況及部屬的行為同時(shí)應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上。 10 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，同時(shí)有打算與持續(xù)地執(zhí)行 表1.1.2工作行為診斷表序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 在執(zhí)行任務(wù)時(shí),為了取得上司相關(guān)職責(zé)的治理者,或相關(guān)人員等協(xié)作或援助,平常就已加深彼此的理解,交換信息 2 執(zhí)行需要部屬

30、協(xié)助的任務(wù)時(shí),能聽(tīng)取部屬的意見(jiàn) 3 收集整理任務(wù)招待中所需的必要情報(bào)資料,并加以活用 4 了解任務(wù)執(zhí)行時(shí),相關(guān)的公司治理、制度、并善用 5 對(duì)任務(wù)執(zhí)行能自我評(píng)價(jià)、重新評(píng)估待業(yè)或方法，并加以修正 6 請(qǐng)求上司針對(duì)任務(wù)執(zhí)行情況給予評(píng)價(jià)、建議與指導(dǎo) 7 考慮任務(wù)執(zhí)行中必要的能力，努力于它的提升技法學(xué)習(xí)的自我啟發(fā)，并謀求提升身為一位領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的素養(yǎng)研討會(huì) 8 掌握所花費(fèi)的時(shí)刻，關(guān)于該積極解決的事會(huì)多下功夫 9 言行一致，而且會(huì)領(lǐng)先行動(dòng) 10 針對(duì)任務(wù)的內(nèi)容與其執(zhí)行，會(huì)與其他治理者交換信息、資料，進(jìn)行協(xié)商或舉辦 表1.13工作打算診斷表序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 在理解上司的方針、

31、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問(wèn)題之后，還會(huì)聽(tīng)取公司或上司的方針、部屬的意見(jiàn)，同時(shí)制定職責(zé)治理的目標(biāo)，制成打算 2 完全講明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)，以便讓部屬明白 3 收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用。而且告知上司、部屬個(gè)不所需的信息、資料 4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成打算 5 工作場(chǎng)所是是叢生的地點(diǎn)，關(guān)于發(fā)生的問(wèn)題都積極考慮努力解決 6 為了使上司能夠充分地發(fā)揮他們能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 7 就上司所批示的打算（生產(chǎn)打算、銷(xiāo)售打算等）制定正確的工作（作業(yè)）打算，并依照打算執(zhí)行 8 在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)刻的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行 9

32、工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等 10 確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系并決定協(xié)助的方法 表1.14自我斷表(業(yè)務(wù)的執(zhí)行序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 完全讓部屬明白必須遵守的公司紀(jì)律、部門(mén)規(guī)范行為準(zhǔn)則，并要他們嚴(yán)格奠定 2 進(jìn)行公正、適當(dāng)?shù)娜耸略u(píng)定、配置、調(diào)動(dòng)、晉升等，而且適當(dāng)?shù)刂卫砩习鄷r(shí)刻、工作時(shí)刻、呈報(bào)獎(jiǎng)懲 3 掌握部屬的意識(shí)及意見(jiàn)，收集、整理、善用人情況報(bào)，同時(shí)也提供上司或人事部門(mén)所需的情報(bào) 4 實(shí)施安全、進(jìn)行安全教育，以及促進(jìn)軀體健康 5 為了讓每位部屬都能活性化，必須善用部屬的能力，引發(fā)其主動(dòng)性，策謀發(fā)揮其能力的方法

33、6 為了讓團(tuán)體（集團(tuán)）活性化，彼此應(yīng)提出意見(jiàn)，共同努力完成任務(wù) 7 培育部屬時(shí)除了設(shè)定目標(biāo)、與部屬交談后訂立打算之外，還必須運(yùn)用職責(zé)指導(dǎo)的特征，并通過(guò)工作或職責(zé)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行 8 身為職責(zé)意見(jiàn)的溝通中心人物，能夠使上下左右的溝通活躍起來(lái) 9 為了使部屬對(duì)職責(zé)有滿足感，有一套充實(shí)職責(zé)生活的方法 10 經(jīng)常留意制造一個(gè)有活力、開(kāi)良，能夠自由地表達(dá)意見(jiàn)的職責(zé)氣氛 表1.1.5自我診斷表（與成員間的合作） 序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 制造與相關(guān)人員交談的機(jī)會(huì)。促進(jìn)相互了解和意見(jiàn)溝通，并有一套彼此協(xié)助、聯(lián)絡(luò)的方法 2 與相關(guān)人員交換信息、資料 3 有一套向相關(guān)人員詢(xún)問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)或問(wèn)題

34、的方法 4 指導(dǎo)相關(guān)人員有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)技能或經(jīng)驗(yàn)，并給予建議 5 向相關(guān)人員討教專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)、技法、并墾求建議 6 就制度的設(shè)計(jì)或制定，機(jī)器設(shè)備或工具的設(shè)計(jì)、圖面、規(guī)格等，都能發(fā)表使用生產(chǎn)方面的意見(jiàn) 7 諸如制度的運(yùn)用，工作整體的流程，機(jī)器或零件的供應(yīng)等等會(huì)造成工作上阻礙的事，都會(huì)提出意見(jiàn) 8 轉(zhuǎn)達(dá)部屬對(duì)相關(guān)人員的期望，要求他們參與職責(zé)座談會(huì)，從而聽(tīng)取部屬的意見(jiàn) 9 靈活運(yùn)用相關(guān)人員對(duì)部屬進(jìn)行教育訓(xùn)練 10 與相關(guān)人員合作，共同解決共通的目標(biāo)或問(wèn)題 表1.16職責(zé)合作診斷表序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 制造機(jī)會(huì)坦率與相關(guān)單位的監(jiān)督交談，促進(jìn)意見(jiàn)溝通 2 與相關(guān)單位的治理者相

35、互交換情報(bào)、資料 3 確認(rèn)與相關(guān)單位治理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行 4 與相關(guān)單位的治理者制定目標(biāo)，并共同解決共通或相關(guān)連的問(wèn)題 5 與相關(guān)單位的治理制定共同目標(biāo)，并共同解決共通或相關(guān)連的問(wèn)題 6 有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法 7 為加深相關(guān)單位人員與部屬之間的理解，有一套相互交談的方法 8 可不能造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況 9 相關(guān)單位發(fā)生事故或苦惱時(shí)，能積極地給予援助 10 提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支搖單位的人選 表1.17職責(zé)履行診斷表序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真）是 尚可 否1 未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或

36、程序不完全而導(dǎo)致工作難處理、時(shí)刻的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照打算順利的進(jìn)展 2 部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低 3 部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)械的操作、維修、保養(yǎng)、并做好工具、零件的整理 4 部屬明白承但工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并完全執(zhí)行 5 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 6 部屬會(huì)主動(dòng)擬定目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐 7 部屬特不明白工作的程序、關(guān)鍵，可不能偷工減料或省略，能確實(shí)地去做。 8 部屬對(duì)工作或打算的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表示意見(jiàn)、希望、問(wèn)題信息等 9 部屬掌握工作的

37、整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位治理者的困擾 10 部屬能自我評(píng)估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的緣故而加以修改 二、 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分析（一）經(jīng)理人行為準(zhǔn)則（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）1部屬人并非高高在上，應(yīng)該本著經(jīng)由部屬（其他人）而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地完成目標(biāo)、執(zhí)行工作。所謂的鼓動(dòng)，確實(shí)是肯家部屬的獨(dú)立性，要部屬具務(wù)主角意識(shí)（當(dāng)事者意識(shí)）更要讓部屬能主動(dòng)地采取行動(dòng)。經(jīng)常有人提到如何鼓動(dòng)他人，但假如連心都沒(méi)打動(dòng)的話，全然就無(wú)法鼓動(dòng)。但這并非以強(qiáng)制性的手段把目標(biāo)交給部屬，而應(yīng)該換一種思想，讓步部屬變成主角，從內(nèi)心自愿地去做。2考慮領(lǐng)導(dǎo)能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn)一提到領(lǐng)導(dǎo)能

38、力的發(fā)揮，專(zhuān)門(mén)多人都會(huì)在腦里想出許多觀點(diǎn)，然而除此之外還有專(zhuān)門(mén)多的重要事宜。那確實(shí)是易于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的環(huán)境、基礎(chǔ)。這也是實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，最重要的條件。即使再多么高超的領(lǐng)導(dǎo)者，假如基礎(chǔ)不行，那他也只能在表面上鼓動(dòng)部屬，并無(wú)法從內(nèi)心去鼓動(dòng)。因此就沒(méi)有任何成果，他也只能在表面上鼓動(dòng)部屬，并無(wú)法從內(nèi)心去鼓動(dòng)。因此就沒(méi)有任何的成果，而部屬也無(wú)法享受到滿足感。因此平常就要建立能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的人際關(guān)系。3發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力沒(méi)有特定 模式，應(yīng)配合狀況研究適當(dāng)?shù)姆椒ūM管有 專(zhuān)門(mén)多領(lǐng)導(dǎo)能力的范例，但不能講哪一個(gè)最適當(dāng)?shù)?。因?yàn)榍闆r不同，就必須相應(yīng)改變行動(dòng)措施。所謂的狀況包括部屬（對(duì)方）、部門(mén)、場(chǎng)所的氣氛，以及緊迫性

39、、重要性。因此必須要觀看、推斷，然后再斟酌采取適當(dāng)?shù)姆椒ā?尊重部屬自主性，并明確地指導(dǎo)出在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力部屬會(huì)觀看上司在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。因此經(jīng)理人必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是經(jīng)理人對(duì)部屬最差不多的概念。例如不論是新進(jìn)職員或是資深職員，都應(yīng)尊重部屬的自主性，差不多上要理解、認(rèn)同、參與、共鳴（同感）希望部屬能了解這些基礎(chǔ)，而且假如能依照這些來(lái)采取相應(yīng)狀況的方法，部屬就能夠了解領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮了。 5經(jīng)理人應(yīng)學(xué)習(xí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力方法的差不多條件，并籌劃實(shí)踐的方法其要點(diǎn)確實(shí)是，不管在任何狀況下，上述的要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)所不可缺少的。因此除了學(xué)習(xí)這項(xiàng)要點(diǎn)之外，還應(yīng)再配合實(shí)際狀況，

40、研究出具體的方法。而共同完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，預(yù)備實(shí)施時(shí)的必要事宜并在實(shí)行上給予必要的援助、指導(dǎo)、鼓舞等。6.上司與相關(guān)職責(zé)部門(mén)的經(jīng)理人應(yīng)對(duì)相關(guān)人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力必須取得上下左右的協(xié)助.因此除了研究如何領(lǐng)導(dǎo)的方法外,平常還必須指出相互合作的事項(xiàng),建立易于推動(dòng)的關(guān)系.7.要成為一位受到信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力并非決定于領(lǐng)導(dǎo)者的特性,領(lǐng)導(dǎo)者的信賴(lài)性才是最重要的因素.因此應(yīng)該研究一個(gè)人若是想要受到信賴(lài),必須注意哪些重要事項(xiàng),并致力去實(shí)現(xiàn).(二)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷(見(jiàn)表1.2)1.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷目的鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷要點(diǎn) 要觀看領(lǐng)導(dǎo)能力是否有成果,并非在于

41、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特性,而是要由各種因素相互配合、阻礙。這些與發(fā)揮的基礎(chǔ)有相當(dāng)大的關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該研究如何打好這些基礎(chǔ)，同時(shí)如何實(shí)行。與上司的關(guān)系會(huì)阻礙部屬。平常與上司的關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮有專(zhuān)門(mén)大的阻礙。部屬經(jīng)常會(huì)注意經(jīng)理人是否受到上司的信賴(lài)，這種情形會(huì)阻礙部屬對(duì)經(jīng)理人的信賴(lài)。上司是否會(huì)采納經(jīng)理人的提案或意見(jiàn)，是否能取得上司的合作與援助，也會(huì)阻礙部屬達(dá)到目標(biāo)的程度。也確實(shí)是講，發(fā)揮能力的基礎(chǔ)之一確實(shí)是與上司之間的相互理解、信賴(lài)，這也是經(jīng)理人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)注意的（診斷2）重要事項(xiàng)。-與部屬之間的關(guān)系，基于在于相互理解。這是打好基礎(chǔ)的重要因素。經(jīng)理人需要一個(gè)相互理解、相互信賴(lài)的關(guān)系，也確實(shí)是對(duì)目標(biāo)及方

42、法能輕易取得彼此認(rèn)同、同意、共有化的關(guān)系。應(yīng)幸免與部屬成為盡管了解道理，卻無(wú)法彼此同意的關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)了解每位部屬的要求、意見(jiàn)，積極促進(jìn)大伙兒都能同意的關(guān)系。因此必須注重平常與部屬的接觸，并建立起良好的關(guān)系（診斷4、6）。?提高部屬的熟練度可使領(lǐng)導(dǎo)能力更易發(fā)揮。經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬的情緒、需求、能力與行動(dòng)，平常就指導(dǎo)部屬主動(dòng)地考慮與行動(dòng)，借以提高熟練度（診斷5）。此外還應(yīng)確認(rèn)部屬間相互合作的程度。經(jīng)理人應(yīng)致力做好人際關(guān)系，因此要指導(dǎo)部屬建立相互信賴(lài)的關(guān)系、合作方法（診斷7）。除了上述事項(xiàng)外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標(biāo)，還必須建立取得相關(guān)職責(zé)部門(mén)的經(jīng)理人、相關(guān)人員的合作關(guān)系（診斷9）。（三

43、）領(lǐng)導(dǎo)策略診斷目的了解哪一種才是眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力，并具備其差不多概念。-使職責(zé)目標(biāo)共有化，并依照此一目標(biāo)進(jìn)而設(shè)定小組、個(gè)人的目標(biāo)。2領(lǐng)導(dǎo)策略診斷要點(diǎn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與部屬的充實(shí)感。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力有下列四種反應(yīng)行為：a.部屬會(huì)拒絕；b.表面上假裝同意（表面上的行動(dòng)、不情愿的行動(dòng)）；c.積極地完成目標(biāo)；d.完成目標(biāo)，而且部屬還能享受感感，同時(shí)成長(zhǎng)。一看就明白哪一種反應(yīng)比較好。眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)顧及同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（業(yè)績(jī)）與部屬的充實(shí)感（診斷1）。因此差不多上應(yīng)尊重部屬的自主性（診斷2）。然而所謂的尊重自主性，并非對(duì)每個(gè)人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度（意識(shí)、能力）而改變方式。假如同仁而強(qiáng)迫對(duì)方，

44、或許對(duì)對(duì)方而言是過(guò)于沉重的負(fù)擔(dān)，而對(duì)方則可能會(huì)表現(xiàn)出拒絕事不情愿的態(tài)度。這方面可參考診斷4。-讓部屬了解制定的目標(biāo)是如何樣的一個(gè)目標(biāo)，并使此一目標(biāo)共有化。經(jīng)理人應(yīng)該有一個(gè)念頭，那確實(shí)是部屬關(guān)懷制定目標(biāo)的工作。假如認(rèn)為這些目標(biāo)跟自己無(wú)關(guān)，就可不能有完成的意圖。其次確實(shí)是將制定好的目標(biāo)共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標(biāo)的主角意識(shí)。因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔(dān)任務(wù)，讓他成為主角（診斷5、6）?也要制定小組單位的目標(biāo)。除了制定目標(biāo)外，還應(yīng)依照那個(gè)目標(biāo)而制定出小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)。假如能這么做，就能夠做到小組單位、個(gè)人單位的目標(biāo)，以及完成職責(zé)目標(biāo)的相關(guān)事項(xiàng)，并共同討論與制定。此外

45、還不忘提供必要的信息、資料（診斷9）。在制定目標(biāo)時(shí)，職責(zé)目標(biāo)共有化的程度專(zhuān)門(mén)重要，因此經(jīng)理人應(yīng)確認(rèn)其程度，必要時(shí)應(yīng)疏導(dǎo)促進(jìn)目標(biāo)的共有化。（四）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷（見(jiàn)1、2、3）1領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷目的讓部屬考慮并采取行動(dòng)以完成設(shè)定的目標(biāo)，而且援助部屬，讓他得以輕易地實(shí)行。2領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷要點(diǎn)直至完成目標(biāo)為止都需發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，明確地決定方式、分派任務(wù)、預(yù)備完成時(shí)所屬 要的事項(xiàng)、部屬有困難時(shí)給予援助與指導(dǎo)、鼓舞部屬、解決發(fā)生的問(wèn)題，而且完成之后應(yīng)給予評(píng)價(jià)。-讓部屬成為主角，總動(dòng)員集思廣益。要讓部屬成為主角，應(yīng)以部屬為主體，讓他們檢查完成目標(biāo)的方法，并決定實(shí)行（診斷1）。而方法應(yīng)具體且明確地決定出來(lái)。方法若

46、是模棱兩可，完成的行動(dòng)就會(huì)模糊。所謂總動(dòng)員集思廣益，確實(shí)是把全體部屬都當(dāng)成主角，共同地完成目標(biāo)。這時(shí)應(yīng)讓部屬承擔(dān)任務(wù)，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。分擔(dān)任務(wù)是指部屬更確認(rèn)自己是主角，靈活運(yùn)用部屬的能力，使各個(gè)人力得以緊緊環(huán)扣在一起。研究各任務(wù)的結(jié)合與人員的組合，以及籌劃合作的方法能夠充分利用每個(gè)人的能力，集結(jié)這些人力，使它發(fā)揮到最高點(diǎn)（診斷10）?預(yù)備完成時(shí)的必要事項(xiàng)，使它易于實(shí)現(xiàn)。假如不這么做，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮就毫無(wú)成果。換句話講，確實(shí)是無(wú)法做到眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮（診斷8）。由部屬來(lái)完成目標(biāo)，必須提高部屬完成的意愿，實(shí)現(xiàn)易于實(shí)現(xiàn)的原則，經(jīng)理人必須指導(dǎo)部屬在預(yù)備過(guò)程中不必要的知識(shí)、

47、技能等（診斷9）。有了這些預(yù)備工作，在完成的過(guò)程中若發(fā)覺(jué)任何情況，都能立即推斷、決定，即使發(fā)生了問(wèn)題，也能解決或鼓舞部屬，以免他們失去信心。在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮的過(guò)程中，應(yīng)該要充分利用部屬接觸的機(jī)會(huì)（診斷3）。（五）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷（見(jiàn)表1.2.4）1.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷目的公平地對(duì)待部屬，與部屬開(kāi)誠(chéng)布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷要點(diǎn)經(jīng)理人與部屬接觸機(jī)會(huì)、時(shí)刻最多的人，也是可制造此機(jī)會(huì)的人。是否充分利用那個(gè)機(jī)會(huì)，會(huì)造成部屬治理上的差異，而且也會(huì)阻礙領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮及其基礎(chǔ)，因此希望能善加利用這燈的接觸。經(jīng)理人不應(yīng)自以為是地認(rèn)為是部屬應(yīng)該了解自己的事。任何一位經(jīng)理人都應(yīng)關(guān)懷部屬。然而

48、假如不表現(xiàn)于行動(dòng)上的話，部屬就不明白。因此部屬會(huì)以為經(jīng)理人不關(guān)懷他們，這種情形與不關(guān)懷部屬是一樣的。因此必須向部屬打招呼、問(wèn)候、詢(xún)問(wèn)、聽(tīng)取意見(jiàn)、希望、信息、責(zé)備、表?yè)P(yáng)、建議及共同考慮等。對(duì)待部屬時(shí)應(yīng)特不留意下列各點(diǎn)A，每個(gè)人都有其個(gè)性、應(yīng)幸免半部屬限定于某一固定的類(lèi)型。一旦固定類(lèi)型，就容易照著固定的模式去面對(duì)部屬。B幸免讓部屬認(rèn)為付印有袒護(hù)某人的舉動(dòng)。例如問(wèn)候，你就不能限定對(duì)某人，而應(yīng)對(duì)任何人都問(wèn)候。而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不快樂(lè)的態(tài)度來(lái)對(duì)待部屬。經(jīng)理人應(yīng)注意操縱自己的情感。不要對(duì)部屬講：太忙了！假如講太忙了，部屬就會(huì)不行意思與你交談。這么樣，就會(huì)失去談話

49、的機(jī)會(huì)。?積極地參與部屬的商談，并設(shè)身處地考慮，認(rèn)真聽(tīng)取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項(xiàng)，但往往因?yàn)樘Χ鴮?dǎo)致聽(tīng)取的方式不夠完善。 如此反而會(huì)使部屬失望，而且認(rèn)為你沒(méi)有好好聽(tīng)他講，因而有所不滿，也可能會(huì)導(dǎo)致部屬不認(rèn)真聽(tīng)取經(jīng)理人的談話、不理解、不同意等現(xiàn)像發(fā)生，因此必須要有聽(tīng)話方式的重點(diǎn)概念來(lái)聽(tīng)取不人講話，并對(duì)內(nèi)容所反應(yīng)。（六）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷（見(jiàn)表1.2.5）1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷目的善加利用并制造與部屬接觸的機(jī)會(huì)可不能對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之，應(yīng)充分利用接觸的機(jī)會(huì)。2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷要點(diǎn)積極地發(fā)掘部屬優(yōu)點(diǎn)，并贊揚(yáng)他，如此一來(lái)才會(huì)讓部屬認(rèn)為經(jīng)理人并沒(méi)有忽略他，他也將因此而主動(dòng)地采取行動(dòng)。經(jīng)理人必須確信

50、，尊重部屬的自主性或個(gè)性，但不需要對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之地迎合他。經(jīng)理人如能把部屬當(dāng)成自己人一般地責(zé)備、建議、部屬就會(huì)認(rèn)為經(jīng)理人確定實(shí)已關(guān)懷到自己。如此就會(huì)同意經(jīng)理人建議，進(jìn)而同意經(jīng)理人的看法（診斷1）。要讓部屬心存感激，首先就應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，適時(shí)、認(rèn)真地欣賞部屬（診斷2）經(jīng)理人在責(zé)罵、建議、欣賞，要有自信，不要有所顧忌，如此才能獲得部屬的依靠。為取得部屬的認(rèn)同，應(yīng)幸免一意孤行的態(tài)度。經(jīng)理人掌握住部屬的情緒。假如能掌握情緒，就能夠依照情緒研究對(duì)策。因此當(dāng)部屬特不努力地朝著目標(biāo)前進(jìn)時(shí)。就應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)募?lì)。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時(shí)經(jīng)理人應(yīng)設(shè)法鼓舞部屬的精神、意志。若是在平常與部屬接

51、觸時(shí)能考慮到這些，那么在人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，就容易得到部屬的認(rèn)同（診斷3）。?當(dāng)部屬提供信息、意見(jiàn)要求、問(wèn)題等時(shí)，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺(jué)的事物上。假如能充分利用的話，部屬提供的信息就有價(jià)值。由于部屬認(rèn)為自己提出的意見(jiàn)有價(jià)值，因此他會(huì)更積極地提供新的信息。若平常這么做，就容易使目標(biāo)共有化（診斷5、19）。此外，借助于接觸，將新察覺(jué)的事物批示出來(lái)，讓部屬去考慮，或是一起考慮。這么一來(lái)，部屬就明白經(jīng)理人確信部屬的自主性，部屬也就會(huì)積極地去考慮、行動(dòng)（診斷6）。其他還有專(zhuān)門(mén)多能夠通過(guò)與部屬接觸來(lái)推行，然而，想到的事假如只想到才去做，是沒(méi)有什么效果的。因此應(yīng)該決定目標(biāo)、與方法，持之以恒地付

52、諸行動(dòng)。 （七）領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷（見(jiàn)表1.2.6）1.診斷目的公平地對(duì)待部屬,不能躲避或暖味的行為.有信心指示部屬,或以部屬能夠理解的方式回答部屬.2.診斷要點(diǎn)對(duì)待部屬應(yīng)注意下列事項(xiàng)a采取的態(tài)度、行動(dòng)，應(yīng)讓部屬認(rèn)為是公平的，假如部屬認(rèn)為不公平，就會(huì)失去信賴(lài)的關(guān)系，平常的持人方式、工作或職務(wù)的分派、指導(dǎo)的方式、評(píng)價(jià)、確信的方法、待遇等，部屬都會(huì)認(rèn)真觀看經(jīng)理人是否公平（診斷2）b關(guān)于部屬的要求或意見(jiàn)。經(jīng)理人應(yīng)該有自信，且明確地反應(yīng)，以便讓部屬能認(rèn)同，部屬會(huì)依照經(jīng)理人的反應(yīng)來(lái)評(píng)估經(jīng)理人，因此經(jīng)理人應(yīng)采取能受到信賴(lài)的回應(yīng)方式（診斷3.4）.c適時(shí)適切地給予命令指示、推斷、幸免讓部屬有迷惑不滿的感受。部屬對(duì)

53、工作的不滿，是因?yàn)榻?jīng)理人的指示不明確，或推斷太遲導(dǎo)致工作不易進(jìn)行（診斷4.5）d表現(xiàn)出經(jīng)理人相當(dāng)了解部屬。部屬專(zhuān)門(mén)關(guān)懷經(jīng)理人是否了解自己，因此會(huì)觀看經(jīng)理人將采取如何樣的行動(dòng)。經(jīng)理人的行動(dòng)讓部屬明白，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白（診斷8）e與部屬約定的事一定要實(shí)行。只是講講而沒(méi)做的話，經(jīng)理人的信用將會(huì)一落千丈（診斷10）。經(jīng)理人應(yīng)注意對(duì)工作的積極態(tài)度。部屬經(jīng)常觀看經(jīng)理人對(duì)工作的積極態(tài)度與行為。經(jīng)理人不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。，應(yīng)注意自己對(duì)工作或問(wèn)題解決的積極態(tài)度。因?yàn)檫@也會(huì)阻礙部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。?致力實(shí)現(xiàn)下情上達(dá)。部屬關(guān)懷自己的意見(jiàn)或信息是否傳達(dá)到上

54、級(jí)，上級(jí)會(huì)有何種反應(yīng)，而且也評(píng)估經(jīng)理人會(huì)給予何種程度的關(guān)心（診斷9）（八）領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷（見(jiàn)表1.2.9）1.診斷目的尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動(dòng)。鼓動(dòng)部屬要有責(zé)任感。2診斷要點(diǎn)信任部屬才會(huì)受部屬的信賴(lài)，因此必須采取某些行動(dòng)。被確信，部屬才會(huì)認(rèn)為自己受到信賴(lài)。例如給予部屬自由考慮的空間（診斷2）即使阻礙到成果，經(jīng)理人也人負(fù)起責(zé)任，這種行為確實(shí)是表示信賴(lài)部屬的能力與責(zé)任感。積極提供部屬信息、資料、表示確信部屬，這也是信賴(lài)的表現(xiàn)法之一 信任部屬，因此才會(huì)想方法利用人才。征詢(xún)部屬的要求，而且不問(wèn)過(guò)去，只評(píng)估現(xiàn)在部屬就會(huì)認(rèn)為受到信賴(lài)（診斷7.9）.要信賴(lài)不人,就不該問(wèn)不人的過(guò)去.因

55、為若是詢(xún)問(wèn)過(guò)去,當(dāng)事人會(huì)覺(jué)得不管什么時(shí)候都得不到不人的信任.對(duì)上司的不信任感也將會(huì)因此而愈來(lái)愈強(qiáng)烈。?信賴(lài)部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴(lài)部屬行為的一種表現(xiàn)。尊重自主性的方式有專(zhuān)門(mén)多，其中的方式如診斷4.5。假如再加上自由考慮的話，就可提高部屬對(duì)經(jīng)理人的信賴(lài)感。讓部屬自我評(píng)價(jià)也是信賴(lài)的一種。因?yàn)樾湃嗡?，因此讓他自己評(píng)估，假如不信任他，就可不能讓他做評(píng)估了。 ?責(zé)備時(shí)也可不能傷及對(duì)方的方法。與部屬接觸時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出信賴(lài)對(duì)方的舉動(dòng)，如診斷10。假如常常表現(xiàn)這種舉動(dòng)，對(duì)方也能明白自己已受到上級(jí)信任。此外在責(zé)備部屬時(shí)，絕不可損害到部屬；表?yè)P(yáng)時(shí)，也應(yīng)由衷地給予贊許（診斷8）。除了上述外，在日常工作中也有

56、許多行動(dòng)能夠表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是真心地信任部屬，并以行動(dòng)表示出來(lái)。（九）領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷三（見(jiàn)表1.2.8）1 診斷目的研究部屬相互確信、相互信賴(lài)的方法，并指導(dǎo)、援助方法的實(shí)行。2 診斷要點(diǎn)社會(huì)欲望是人的差不多欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會(huì)欲望。因此經(jīng)理人必須考慮建立一種能夠相互理解、相互合作的人際關(guān)系。部門(mén)的人際關(guān)系不僅要良好，而且還要相互信賴(lài)、合作。相互確信。相互合作的關(guān)系，最差不多的要求是能被此確信。人都有自我實(shí)現(xiàn)的欲望（希望受確信、希望提高自尊心、希望提高存在感）。為了滿足那個(gè)欲望，部屬因此希望受到上

57、司的確信。然而相互尊重、相互確信也專(zhuān)門(mén)重要，這也是合作關(guān)系上不可缺少的條件。因此必須大伙兒共同討論以求實(shí)現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點(diǎn)并當(dāng)面贊揚(yáng)，同時(shí)研究相互評(píng)價(jià)的方法。幸免造成彼此的困擾。假如造成不人的困擾，就可不能有和諧的情感。事態(tài)若嚴(yán)峻的話，甚至?xí)兂蓴硨?duì)的狀態(tài)。這么一來(lái)就無(wú)法做到相互信賴(lài)與合作。為了幸免造成彼此的困擾，應(yīng)研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事而且相互建議（診斷3）?促使平常能夠流暢地交談.會(huì)話或交談假如時(shí)展得不順利,就無(wú)法加深彼此的了解.若是了解講話的內(nèi)容。卻不認(rèn)同它，這也會(huì)造成不信任感。相反地，談得專(zhuān)門(mén)起勁，討論也專(zhuān)門(mén)順暢時(shí)，彼此就會(huì)產(chǎn)生信任感。要使會(huì)話交談?dòng)淇?，?yīng)注意彼此地打招呼、

58、交談，以及使用顧及對(duì)方的言辭（診斷5、6）假如不這么做，就無(wú)法做到開(kāi)誠(chéng)布公地地診斷7）了為要有效地交談，就必須指導(dǎo)部屬必要的注意事項(xiàng)，并經(jīng)由會(huì)話提高信任與合作關(guān)系（診斷9、10）（十）領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷四（見(jiàn)表1.2.9）1.診斷目的研究身為一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)的有態(tài)度及行為，并付諸行動(dòng)。2市面有許多類(lèi)似如何成為魅力型者的書(shū)籍，但談到魅力是什么，卻專(zhuān)門(mén)難了解。魅力是一咱能吸引他人的心的力量，要如何去做事，卻專(zhuān)門(mén)難講得明白。因此身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)從不人期待你有什么態(tài)度、行動(dòng)的觀點(diǎn)來(lái)考慮，并列舉實(shí)踐方法的診斷項(xiàng)目。具備使命感，信念以及堅(jiān)決的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏這些條件，或做得不夠 充分的話，就會(huì)優(yōu)柔寡斷，態(tài)度與行為也

59、會(huì)不得要領(lǐng)。而且缺乏溝通應(yīng)有的魅力，會(huì)不受部屬信賴(lài)。經(jīng)理人若有堅(jiān)決的意志，部屬就會(huì)認(rèn)為你是一位有信念的人，是一位有魅力的人，是一位魅力的經(jīng)理人，因而信任你（診斷1）要有志向，積極面對(duì)困難。具備身為經(jīng)理人的條件，積極面對(duì)困難，就應(yīng)表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，假如部屬感受到這一點(diǎn)，就會(huì)認(rèn)為你是一位可靠的上司。而不知不覺(jué)地，你的行動(dòng)敢會(huì)阻礙部屬（診斷2、3）?沒(méi)有自己的主張就沒(méi)有魅力。特不是關(guān)于部屬，如此將形成上層是軟弱的上司，而一層卻是有能力的部屬。關(guān)于上級(jí)假如能主張自己的意見(jiàn)，部屬會(huì)認(rèn)為你是他們的代表，是一位可信任的經(jīng)理人（診斷4）?與部屬一同感動(dòng)、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜

60、怒哀樂(lè)，這才是真正的子了解部屬，而且不必爭(zhēng)議就能取得部屬的認(rèn)同（診斷6）?擴(kuò)展同意他人的意見(jiàn)、建議的度量，強(qiáng)化耐性。假如有寬大的采納他人意見(jiàn)、建議的度量，就會(huì)讓人有好感，也容易收集信息（診斷7）幸免有情感的起伏，因?yàn)橐晃荒苋淌懿话矤顩r的經(jīng)理人才會(huì)受到信任（診斷8）（十一）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷一（見(jiàn)表1.2.10）1 認(rèn)斷目的要取得上司的援助、合作、不是只是懇請(qǐng)上司而已，還要策動(dòng)上司能主動(dòng)給予援助。2 診斷要點(diǎn)經(jīng)現(xiàn)人身負(fù)輔佐上司的任務(wù)，而且必須積極地運(yùn)完成這項(xiàng)任務(wù)，另一方面也必須要積極地策動(dòng)上司。身為一經(jīng)理人，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動(dòng)上司關(guān)心部屬。而平常是否確實(shí)做好上司的輔佐、是否受到上司