戰(zhàn)略人力資源的4P管理模式

1、.：.；戰(zhàn)略人力資源的4P管理方式 一、 人力資源管理價值再造：戰(zhàn)略人力資源 一人力資源超越等產量曲線 現代勞動經濟學在調查短期勞動力需求行為時以為，企業(yè)作為微觀經濟主體，在社會等條件既定的情況下，假定只需資本與勞動兩個變量，那么，資本與勞動之間存在著此消彼長的互替關系，即，勞動可以用資本替代。在勞動雇傭量和資本既定的情況下，產出是既定的；當勞動雇傭量變化時，可以經過資本投入量的改動來維持原來的產量，這樣便構成了勞動與資本的等產量線。如圖一所示其中L代表勞動雇擁量；K代表資本；Q代表等產量線：根據這一實際，1當勞動雇傭量為LI，資本投入量為K1時，產量應固定為Q；2當勞動雇傭量從L1減少到L2

2、時，可以經過將資本投入量從K1添加到K2以維持既定的產量Q。然而，在企業(yè)管理實際中，人們發(fā)現了一些與上述結論明顯不符的景象：1員工鼓勵的“二八定理，即員工在沒有鼓勵的情況下，只能發(fā)揚其潛能的20，而當得到充分鼓勵后，可以發(fā)揚其潛能的80。勞動雇傭量和資本投入量固定，產出卻大相徑庭；2人力資源的不可替代性，在許多情況下，減少勞動雇傭量，并不能用添加資本投入量來替代。這一實際模型的最大問題就在于：把人當作一種等同于土地、資本的被動的、消極的資源來對待，而忽略了人的客觀能動性。這種把人當成一種工具的籠統(tǒng)的、理性的思想不斷指點著資本主義工業(yè)時代的消費活動，在知識化浪潮滾滾而來的今天，我們該當擯棄這種陳

3、腐思想，重新審視人的價值。對人的高度注重，把人當作企業(yè)、社會開展的第一推進力，該當是知識經濟時代的必然。正如馬克思的觀念，人是一切消費要素中最活潑的要素，是人發(fā)明了產品的價值，因此人力資源將成為企業(yè)的第一資源。二人力資源為管理學重新斷代在實際界，人們公認現代管理學肇端于以泰羅、法約爾、韋伯等人為代表的科學管理時代，但對以后的管理學開展階段的劃分卻莫衷一是。筆者試圖從管理對人的注重程度這一緯度將現代管理學劃分為三個階段。工具人管理時代雖然我們很難找出工具人管理思想與等產量思想之間的源流關系，但兩者確實如出一轍。這一階段的管理思想的突出特點就是把人當作一種純粹的消費工具，管理的目的就是如何監(jiān)視工人

4、努力任務。我們可以從科學管理的三大泰斗身上窺見一斑。被譽為“科學管理之父的泰羅傾注畢生精神進展工時研討，探求科學程序，尋覓最正確操作方式，挑選頭等工人，實行義務管理方式，推行計件工資制，以求到達“科學管理的目的，這種對人的管理與支配機器毫無二致；擁有“現代運營管理實際之父佳譽的法約爾可謂現代管理實際的奠基人，他提出了著名的工業(yè)企業(yè)運營管理六項業(yè)務、管理的五項職能、管理的十四項原那么和“粘約爾橋，但這些實際處處強調看集權、等級與控制的思想；博學多才的韋伯在管理學上最大的奉獻就是提出了科層制的組織制度，他因此也博得了“現代組織實際之父的美稱，不過這種科層制的組織制度與“法約爾橋的集權思想不謀而合。

5、推行工具人管理思想的代表人物還有發(fā)明了甘特圖的甘特、時間一動作研討的開創(chuàng)人吉爾布雷斯夫婦，等等。人事管理時代海奧的“霍桑實驗宣告了工具人管理時代的終了，同時也吹響了邁進管理新時代的號角。在隨后一段很長的時間里，科學家們開場關注工人的需求，研討工人的行為特點，并試圖在管理中突出人的重要性，這便是人事管理時代。 在霍桑實驗的根底上，赫茨伯格提出了著名的“雙要素實際，并且開創(chuàng)了人際關系學派。這一個時代屬于行為科學家，他們?yōu)槲覀兎瞰I了層出不窮的行為實際：馬斯洛的需求層次實際：麥克萊蘭德的ERG實際；亞當斯的公平實際；弗洛的期望實際；豪斯的途徑一目的實際；麥格雷戈的X實際和Y實際；斯金納的強化實際；俄亥

6、俄州立大學的管理方格實際；費德勒的權變實際，等等。但科學家的努力并沒有喚起企業(yè)家們的覺悟，對成效最大化的一味追求使得企業(yè)家們對員工的注重更多地只是表達在口頭上。人力資源管理時代 本世紀50年代以后，美國的管理學家開場從單純的理性分析轉向對管理實際的探求，開場反思美國企業(yè)管理程度整體下滑的緣由以及部分勝利企業(yè)的閱歷，管理的實際研討者和實踐任務者都不約而同地舉起了人本管理的大旗。現代管理實際的泰斗德魯克第一個提出了人本管理的思想，在他的著作中，他以為管理的中心是對人的管理，并指出：“人的資源是獨一可以擴展的資源、“把人管理好，既是管理的出發(fā)點，也是管理的歸宿，德魯克斷言，傳統(tǒng)的人事管理將被現代人力

7、資源管理所替代。美國的人力資源管理專家舒斯特的著作的核；動思想就是：關懷職工的需求是獲得高消費效率的關鍵。進入80年代以后，日本企業(yè)的勝利閱歷讓管理學界更充分地認識到了人的重要性，人們開場重新認識人的價值，于是在X實際、Y實際的根底上又提出了Z實際，Z實際的本質就是對人的高度注重。小羅伯特H沃特曼與托馬斯1彼得斯合著的于1982年出版，成為全美最暢銷書，其銷量超越了約翰奈斯比特的，在此書中，作者批判了“理性模型，提出了“人的鼓勵的思想，以為對人的鼓勵是企業(yè)勝利的關鍵。放眼中外，那些運營管理勝利的企業(yè)無一不是在企業(yè)文化中充分表達了對人的尊重的。IBM的前總裁沃森在總結IBM的企業(yè)文化時，提出了“

8、尊重個人，顧客至上，追求完美的三句話；在“惠普之道中，首當其沖的就是“充分尊重個人尊嚴；張瑞敏的“要盤活資產先盤活人思想；柳傳志的“小老板管事，大老板管人思想，都充分論證了人作為企業(yè)第一資源的艱苦戰(zhàn)略意義。 三人力資源戰(zhàn)略管理 以上論述了人力資源在企業(yè)中的戰(zhàn)略位置，下面論述人力資源戰(zhàn)略管理的幾個問題。何謂人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理是指在對人的戰(zhàn)略價值高度注重的企業(yè)人力資源價值觀的指點下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進展分層次管理，從而為企業(yè)博得人力資源競爭優(yōu)勢，并最終轉化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種人力資源管理方式。2 人力資源如何獲得競爭優(yōu)勢，從而轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特以為

9、，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個渠道：本錢優(yōu)勢和標新立異。在克雷曼的一書里，作者提出了16種提高人力資源競爭優(yōu)勢的人力資源管理實際，即：就業(yè)平安感；招聘時的挑選；高工資；誘因薪金；雇員一切權；信息分享；參與和授權；團隊和任務再設計；培訓和技藝開發(fā)；交叉運用和交叉培訓；意味性的平等主義；工資濃縮；內部提升；長期觀念；對時間的丈量；貫穿性的哲學。這些人力資源管理實際經過“人力資源管理實際以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優(yōu)勢的方式直接或間接地為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。如企業(yè)的勞動效率提高，那么單位產品的人工本錢降低，便為企業(yè)博得了本錢優(yōu)勢，這是一種直接影響；企業(yè)經過有效的員工參與，充分發(fā)揚了員工的發(fā)

10、明性，開發(fā)出本人的專項產品，從而為企業(yè)博得了標新立異的競爭優(yōu)勢，這是種間接影響。3 人力資源戰(zhàn)略管理的三個層次霍爾和古德爾提出，人力資源的戰(zhàn)略管理可以分為三個層次：1戰(zhàn)略層次。此層次上的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主要追求公司的整體利益，主要關注的是長期問題。2管理層次。這個層次的重點認最高層轉移到改善人力資源方針、方法和體系方面，人力資源的長久規(guī)劃和方針將被細劃為詳細實施系統(tǒng)。3運作層次。該層次的主管直接與產品消費或提供詳細效力的基層人員接觸，人力資源管理在這一層次得到詳細實施。二、人力資源管理流程再適：4P管理方式如前所述，由于是人力資源發(fā)明了產品的價值，所以，企業(yè)的人力資源管理過程可以看成

11、是對人力資源的價值發(fā)明過程的管理。這里所說的人力資源的“價值是指人力資源能為企業(yè)發(fā)明物質與精神價值的價值；而前面提到的人力資源價值再造的“價值是指對人力資源的認識這種價值判別。人力資源管理的首要義務是確立人力資源的價值規(guī)范，即進展崗位分析與評價，然后企業(yè)需求獲得所需求的人員，并對立進展培訓和開發(fā)，從而培育人力資源價值，當人力資源在企業(yè)的消費運營中發(fā)明了價值后，需求對人力資源的任務成果進展評價，即進展價值評價，最后需求根據對員工的評價，進展價值分配根據人力資源價值進展的產品價值分配入這是人力資源管理的操作過程，同時也是人力資源價值管理的流程。借用波特在中提到的價值鏈的概念，我們可以將企業(yè)人力資源

12、價值管理的流程用圖二表示。人力資源管理的任務就是圖形中的價值規(guī)范管理崗位管理、價值培育管理人員管理、價值評價管理績效管理和價值分配管理薪酬管理四個部分，假設用英語單詞來表示的話，可以依次用POSITION、PERSON、PERFORMANCE和PAYMENT四個單詞，這就是人力資源的4P管理方式。4P管理方式屬于人力資源戰(zhàn)略管理體系中的管理層次和運作層次。人力資源管理的上述四個環(huán)節(jié)是相輔相成、環(huán)環(huán)相扣的一個一致整體。價值規(guī)范管理崗位管理是人力資源管理的根底，也是各項人力資源任務的規(guī)范；價值培育管理人員管理那么是人力資源管理中的中心環(huán)節(jié)，是決議人力資源管理勝利與否的關鍵；價值評價管理績效管理是人

13、力資源管理中評價人力資源對企業(yè)的價值的關鍵環(huán)節(jié)，它的根底是價值規(guī)范管理崗位管理，同時它也是企業(yè)價值分配，管理薪酬管理的根底；價值分配管理薪酬管理是鼓勵人力資源的主要要素，在人力資源管理的整個過程中至關重要。三、戰(zhàn)略人力資源下的4P管理模型經過以上論述，結合波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略實際、科特勒的企業(yè)宏觀與微觀環(huán)境橋實際、企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢SWOT分析法、產品生命周期實際、艾迪斯的企業(yè)生命周期實際、沃克的公司戰(zhàn)略規(guī)劃五步驟實際、霍爾和古德爾的人力資源戰(zhàn)略管理層次實際等實際，筆者提出了基干企業(yè)戰(zhàn)略平臺的戰(zhàn)略人力資源下的4P管理模型圖三四、人力資源管理再造中的組織再造一 基于戰(zhàn)略人力資源的企業(yè)的組織再造戰(zhàn)略人力資源

14、管理與傳統(tǒng)的人事管理在組織構架上的最大區(qū)別就是：傳統(tǒng)的人事管理對員工持“X實際的價值觀，因此，在組織設計中突出表達了對人的監(jiān)視和控制；戰(zhàn)略人力資源管理那么持“Y實際乃至“Z實際、“W實際的價值觀，因此，在組織設計中力圖為員工提供一個發(fā)揚人才的寬松環(huán)境。在從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉變的過程中，企業(yè)在組織設計中該當：1變集權為分權，當然這只是一個普遍趨勢，每個企業(yè)該當視詳細情況而定；2突出人力資源的戰(zhàn)略位置，表如今組織設計上就是要提高人力資源職能部門的位置；3發(fā)揚人力資源管理的戰(zhàn)略作用，人力資源管理該當擺脫“進、管、出的日常事務型任務方式，該當為企業(yè)的戰(zhàn)略開展提供強有力的支持；4建立動態(tài)協作團隊，如特殊義務團隊、應急團隊、虛擬團隊等；5建立學習性組織。二基于4P管理方式的人力資源部門的組織再造在實施4P管理方式的企業(yè)中，人力資源管理的組織劃分和職能設計需求做出相應的調整?？傮w說來，人力資源管理的組織劃分和職能設計應主要思索4P管理方式中的四大業(yè)務條塊：崗位管理