EVA公司薪酬管理手冊

1、泓域/EVA公司薪酬管理手冊EVA公司薪酬管理手冊xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110678770 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc110678770 h 3 HYPERLINK l _Toc110678771 二、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110678771 h 7 HYPERLINK l _Toc110678772 三、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc110678772 h 19 HYPERLINK l _Toc110678773 四、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標 PAGER

2、EF _Toc110678773 h 21 HYPERLINK l _Toc110678774 五、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc110678774 h 24 HYPERLINK l _Toc110678775 六、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc110678775 h 28 HYPERLINK l _Toc110678776 七、 薪酬調(diào)查的實施過程 PAGEREF _Toc110678776 h 31 HYPERLINK l _Toc110678777 八、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc110678777 h 43 HYPERLINK l _Toc1

3、10678778 九、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110678778 h 45 HYPERLINK l _Toc110678779 十、 其他因素 PAGEREF _Toc110678779 h 51 HYPERLINK l _Toc110678780 十一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc110678780 h 52 HYPERLINK l _Toc110678781 十二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc110678781 h 54 HYPERLINK l _Toc110678782 十三、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _To

4、c110678782 h 57 HYPERLINK l _Toc110678783 十四、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc110678783 h 59 HYPERLINK l _Toc110678784 十五、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc110678784 h 61 HYPERLINK l _Toc110678785 十六、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc110678785 h 62 HYPERLINK l _Toc110678786 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110678786 h 63 HYPERLINK l _Toc110678787

5、 十八、 在國家政策的支持下，我國已經(jīng)成為全球光伏產(chǎn)業(yè)的中心 PAGEREF _Toc110678787 h 66 HYPERLINK l _Toc110678788 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110678788 h 71 HYPERLINK l _Toc110678789 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110678789 h 72 HYPERLINK l _Toc110678790 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110678790 h 74 HYPERLINK l _Toc110678791 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _T

6、oc110678791 h 84 HYPERLINK l _Toc110678792 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110678792 h 97 HYPERLINK l _Toc110678793 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110678793 h 97 HYPERLINK l _Toc110678794 1、發(fā)展計劃 PAGEREF _Toc110678794 h 97 HYPERLINK l _Toc110678795 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110678795 h 97 HYPERLINK l _Toc110678796 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)

7、支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc110678796 h 97項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約77.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積51333.00（折合約77.00畝

8、），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積93491.89。其中：主體工程60831.13，倉儲工程11826.66，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10951.05，公共工程9883.05。（四）項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范

9、產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。隨著光伏膠膜的需求量提升，其對應(yīng)的膠膜材料EVA和POE的需求也將穩(wěn)步提升。由于EVA膠膜的制作材料為EVA樹脂和改性劑，其中EVA樹脂占絕大多數(shù)，假設(shè)EVA樹脂的重量比例為100%，改性劑重量忽略不計。根據(jù)海優(yōu)新材招股書數(shù)據(jù)，光伏膠膜的重量為0.5kg/平方米，推斷使用EVA樹脂的重量為0.5kg/平方米。按照2021、2023、2025年EVA膠膜占比分別為84.7%、84.3%、84%，測算出2021-2025年

10、，中性情況下全球由于光伏需求增加的EVA光伏料需求為90萬噸、107萬噸、127萬噸、142萬噸、158萬噸，我國由于光伏需求增加的EVA光伏料需求保守情況下為76萬噸、91萬噸、107萬噸、121萬噸、134萬噸，樂觀情況下為104萬噸、123萬噸、146萬噸、164萬噸、181萬噸。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資33718.29萬元，其中：建設(shè)投資25324.32萬元，占項目總投資的75.11%；建設(shè)期利息568.36萬元，占項目總投資的1.69%；流動資金7825.61萬元，占項目總投資的23.21%

11、。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資25324.32萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用22125.93萬元，工程建設(shè)其他費用2512.59萬元，預(yù)備費685.80萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入67700.00萬元，綜合總成本費用56785.31萬元，納稅總額5395.28萬元，凈利潤7965.84萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率15.36%，財務(wù)凈現(xiàn)值1623.68萬元，全部投資回收期6.73年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積51333.00約77.00畝1.1總建筑面積93491.

12、89容積率1.821.2基底面積32339.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝320.812總投資萬元33718.292.1建設(shè)投資萬元25324.322.1.1工程費用萬元22125.932.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2512.592.1.3預(yù)備費萬元685.802.2建設(shè)期利息萬元568.362.3流動資金萬元7825.613資金籌措萬元33718.293.1自籌資金萬元22119.213.2銀行貸款萬元11599.084營業(yè)收入萬元67700.00正常運營年份5總成本費用萬元56785.316利潤總額萬元10621.127凈利潤萬元7965.848所得稅萬元2655.289增

13、值稅萬元2446.4310稅金及附加萬元293.5711納稅總額萬元5395.2812工業(yè)增加值萬元18523.8513盈虧平衡點萬元29142.86產(chǎn)值14回收期年6.73含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.36%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1623.68所得稅后績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體

14、系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有

15、助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績

16、加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置績效目標，根據(jù)績效目標設(shè)置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種

17、非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的

18、情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否

19、達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通

20、過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，

21、如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先

22、確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬=保障工資（1+120%節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果

23、，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發(fā)展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用

24、的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層

25、戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Sc

26、anlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理

27、；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業(yè)的生產(chǎn)率目標，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所

28、產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相

29、關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進行衡量的關(guān)鍵績效指標，并為每一個關(guān)鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和

30、分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權(quán)是指當業(yè)績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價

31、格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2

32、）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基

33、金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責任感和信任度。績效薪酬制度體系的概念及特點績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)

34、支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動效率?？冃匠曛贫润w系是以績效貢獻作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度?？冃匠曛贫润w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，除了計件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎勵性工資，表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍??？冃匠曛贫润w系注重對員工績效差異的評價、績效

35、的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強調(diào)以達到目標為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，努力實現(xiàn)企業(yè)目標。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點如下：（1）通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標與個人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和

36、節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內(nèi)在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣，企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。（4）績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，使員工認識到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)企業(yè)目標的重要活

37、動中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統(tǒng)，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體系指標設(shè)置不合理的情況下，往往會導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎(chǔ)，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強調(diào)合作的組織。（8）績

38、效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象（9）績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保

39、持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員

40、工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬

41、制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低

42、的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。

43、反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源

44、戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

45、基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)

46、薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企

47、業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，

48、而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在

49、員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的

50、促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預(yù)感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價

51、，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設(shè)立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有

52、更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關(guān)注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本

53、薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設(shè)計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調(diào)查的實施過程薪酬調(diào)查的實施過程通常分為三個階段：調(diào)查準備階段、調(diào)查實施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即

54、確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整薪酬目標和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過程中更加具有針對性，更好地實現(xiàn)促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點也會不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實施方式調(diào)查準備階段的

55、第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動力市場價位資料、已出版的權(quán)威機構(gòu)編纂的統(tǒng)計資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對這些資料和數(shù)據(jù)進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業(yè)機構(gòu)提供的調(diào)查報告。實施方式的選擇需要分析該項調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計算機軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自身條件不具備，可利

56、用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行調(diào)查。在實踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進行薪酬調(diào)查主要是出于三個方面的原因：一是企業(yè)自行進行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標企業(yè)的合作和參與；二是薪酬調(diào)查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統(tǒng)計學的指標，企業(yè)往往沒有能力或時間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準備調(diào)查的職位及其層次

57、調(diào)查準備階段的第三步是選擇準備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進行恰當?shù)穆毼慌浔?，準確的職位配比對于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關(guān)管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對被

58、調(diào)查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調(diào)查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調(diào)查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應(yīng)當注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準

59、職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術(shù)人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調(diào)查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)

60、查范圍的基礎(chǔ)上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標企業(yè)。對于調(diào)查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對不同的企業(yè)進行調(diào)查。調(diào)查的目標企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對數(shù)據(jù)進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代