品質(zhì)大師之理念簡介

1、質(zhì)量大師之理念簡介1一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000） 如果有人可被譽為現(xiàn)代質(zhì)量哲學(xué)之父的話，無疑的Shewhart當(dāng)之無愧，雖然Shewhart最被稱譽的是他發(fā)展了統(tǒng)計管制圖，但他對質(zhì)量領(lǐng)域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經(jīng)典之作( Economic Control of Quality of Manufacturing Product, 1931)中明確指出，公司需專注于顧客且設(shè)法滿足顧客，這正是現(xiàn)代質(zhì)量管理系統(tǒng)的基本信念所在。2 Shewhart的最大貢獻在于他鼓勵以科學(xué)的方法來處理質(zhì)量有關(guān)的課題，Shewhart科學(xué)方法

2、的觀念基礎(chǔ)在于：一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）3(1) 認(rèn)識到變異是無處不存在的，因此，應(yīng)用統(tǒng)計方法以對過程（Process）作了解、監(jiān)視并改善。(2) 應(yīng)將任何過程的改善視為一系列有系統(tǒng)的步驟。Shewhart提出一個循環(huán)的改善步驟Shewhart Cycle，現(xiàn)今已被稱為PDCA循環(huán)。透過此一循環(huán)不斷的運作，才能達到持續(xù)不斷改善的目標(biāo)。一、Walter A. Shewhart（18911967）（Alwan, 2000）4 Feigenbaum對質(zhì)量思想的主要貢獻在于他主張全公司所有部門都應(yīng)參與質(zhì)量改善工作，他是第一個將質(zhì)量由技術(shù)專家

3、推動到現(xiàn)場工作人員的人。他的名著Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學(xué)生時即已出版，書中他即主張以系統(tǒng)的或整體的方式，要求公司所有的部門都參與質(zhì)量改善而不光只是制造部門而已，二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）5 他同時也主張以管理的觀點和人際關(guān)系作為質(zhì)量管理活動的基本課題；并且認(rèn)為統(tǒng)計方法可隨時隨地應(yīng)用在所有的質(zhì)量管理計劃上，但是統(tǒng)計方法只是質(zhì)量管理系統(tǒng)的一部份，而不是系統(tǒng)本身；二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）6 另一方面，他強調(diào)公司應(yīng)更加重視顧客對公司質(zhì)量變異的觀感及顧客對公司質(zhì)量計

4、劃效果的差異，因此，他對全面質(zhì)量系統(tǒng)（Total Quality System）的定義為：一致化的全公司工作環(huán)境，有效的文件，已整合的技術(shù)與管理程序，用以導(dǎo)引人們的合作行動，使公司的設(shè)備與信息能在最佳狀態(tài)，以確保顧客能對質(zhì)量滿意以及達到質(zhì)量的經(jīng)濟成效。這當(dāng)中最重要的是管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，才能真正促使公司成長。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）7 Feigenbaum將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部失敗成本以及外部失敗成本。并將質(zhì)量管理的工作分成四部份：新設(shè)計的管制、進料的管制、產(chǎn)品管制以及特殊制程研究。Feigenbaum認(rèn)為質(zhì)量系統(tǒng)是就特定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)

5、和運送產(chǎn)品時，管理與技術(shù)程序的整合，因此質(zhì)量系統(tǒng)應(yīng)包括下列事項：二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）8(1)生產(chǎn)前的質(zhì)量評估；(2)產(chǎn)品與過程質(zhì)量規(guī)劃；(3)購入物料的質(zhì)量評估與管制；(4)產(chǎn)品與過程的質(zhì)量評估與管制；(5)質(zhì)量信息回饋；(6)質(zhì)量信息設(shè)備；(7)質(zhì)量訓(xùn)練、指引與人力發(fā)展；(8)生產(chǎn)后的質(zhì)量服務(wù)；(9)質(zhì)量管理機能的管理；(10)特殊質(zhì)量研究。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）9 Feigenbaum認(rèn)為一般有四種要不得的錯誤想法或作法（Foster,2001）：(1) 溫室品質(zhì)（Hothouse quality）：采用那些胡鬧

6、，未經(jīng)思考的質(zhì)量計劃。(2) 如意的想法（Wishful thinking）：認(rèn)為采取保護主義措施就能免去質(zhì)量的競爭。(3) 移到海外生產(chǎn)（Producing overseas）：認(rèn)為以眼不見為凈的方式就能解決質(zhì)量相關(guān)的問題。(4) 質(zhì)量是現(xiàn)場的責(zé)任（Confining quality to the factory）：認(rèn)為現(xiàn)場部門應(yīng)對質(zhì)量負(fù)起責(zé)任，其它部門則完全不管。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）10 基于上述的錯誤想法或做法，F(xiàn)eigenbaum提出改善質(zhì)量的三個步驟過程（Foster,2001）：(1) 質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)：是質(zhì)量改善的原動力。(2) 質(zhì)量技術(shù)：包括統(tǒng)計

7、與那些能用以改善技術(shù)的機器設(shè)備。(3) 組織承諾：包括質(zhì)量努力中的每一個人。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）11 Feigenbaum又進一步提出質(zhì)量的19個觀念，從而對質(zhì)量作更詳盡的說明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）：(1) 全面質(zhì)量管理被定義為改善的系統(tǒng)。(2)大Q質(zhì)量（全公司承諾執(zhí)行TQC）比小q質(zhì)量（在生產(chǎn)在線作改善）要來得重要。(3) 管制是一種管理工具。(4) 質(zhì)量管理要求對未合作的活動作整合。(5) 質(zhì)量提升利潤。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）12(6) 品質(zhì)是一種期望而不是祈求。(7) 人類會

8、影響質(zhì)量。(8) TQC應(yīng)用在所有的產(chǎn)品與服務(wù)。(9) 質(zhì)量是一種生命周期的整體考慮。(10)對過程作管制。(11)全面質(zhì)量系統(tǒng)包含全公司的作業(yè)結(jié)構(gòu)。(12)質(zhì)量具有多項作業(yè)與財務(wù)利益。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）13(13) 質(zhì)量成本代表著對質(zhì)量管理活動的衡量。(14) 建立質(zhì)量管理組織。(15) 管理人員是質(zhì)量的促進者而不是質(zhì)量警察。(16) 為不斷的承諾而努力。(17) 應(yīng)用統(tǒng)計工具。(18) 自動化不是萬靈丹。(19) 在源流的地方管制質(zhì)量。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）14 在Feigenbaum的Total Qualit

9、y Control一書的四十周年紀(jì)念版中曾提到全面質(zhì)量成功的10項標(biāo)竿（Bendell，1998），列示如下，以作為今后TQC發(fā)展的參考：(1) 質(zhì)量是一種全公司的過程。(2) 質(zhì)量是要根據(jù)顧客所說的。(3) 質(zhì)量與成本是一總和而非差異。(4) 質(zhì)量要求個人與團隊的狂熱。(5) 質(zhì)量是一種管理方式。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）15(6) 質(zhì)量與創(chuàng)新是相輔相成的。(7) 質(zhì)量是一種倫理。(8) 質(zhì)量要求持續(xù)不斷的改善。(9)質(zhì)量是在邁向生產(chǎn)力之路中最具成本效益，最不投資密集的。(10)質(zhì)量要建立在顧客與供貨商的整體系統(tǒng)中。 二、Armand V. Feigenba

10、um（1922- ）16 基于Feigenbaum對質(zhì)量改善的貢獻，美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）于1986年頒發(fā)給Feigenbaum榮譽會員獎?wù)?，以示敬重。二、Armand V. Feigenbaum（1922- ）17三、W. Edwards Deming（19001993） Deming被譽為第三波工業(yè)革命之父；他將組織視為一個系統(tǒng)，并倡導(dǎo)應(yīng)用科學(xué)方法以使此一系統(tǒng)最佳化；他鼓勵管理人員專注于變異并了解特殊原因與共同原因之間的差異；Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解，將使得事情變得更糟；在1980年代，Deming就估計管理人員應(yīng)對潛在的改善負(fù)94%的責(zé)任；18Deming也認(rèn)為管理人員

11、若未能規(guī)劃未來及預(yù)見問題所在，將造成人力、材料以及機器時間的浪費，如此一來將使得制造成本提高，消費者也要負(fù)擔(dān)較高的價格；三、W. Edwards Deming（19001993）19三、W. Edwards Deming（19001993） Deming相信，光是每一個人盡全力并不是問題的解答,而是要讓每個人知道怎么做，才能產(chǎn)生較大的效果，因此，管理人員應(yīng)該學(xué)習(xí)如何將長期的承諾改為新式的學(xué)習(xí)以及新的哲學(xué)；Deming認(rèn)為顧客是最重要的部份，因此，必須以全面的團隊合作以及科學(xué)的方法來讓顧客欣喜而不只是滿意而已，從而，Deming認(rèn)為所謂的質(zhì)量是依顧客的需求而改變的，是由顧客來定義的。20三、W.

12、 Edwards Deming（19001993） Deming 一生中的著作頗多，他重要的著作如下：(1) Theory and Sampling（1950）(2) Statistical Adjustment of Data（19431964）(3) Sampling Design in Business Research（1960）(4)Quality, Productivity and Competitive Position (1982）(5) Out of the Crisis（1986）21三、W. Edwards Deming（19001993） Deming于1950年接受日

13、本JUSE的邀請，到日本教導(dǎo)日本人統(tǒng)計品管，是促成日本產(chǎn)品質(zhì)量提升的關(guān)鍵，也才促成了日本Deming Prize的設(shè)立，之后于1980年美國NBC播出If Japan Can, Why Cant we?的影片之后，Deming才廣為世人所認(rèn)識與推崇。綜觀其核心觀念有下列數(shù)項（Suarez，1992；Deming，1994）：1. 淵博知識體系（The System of Profound Knowledge）2. PDCA循環(huán)（PDCA Cycle）3. 過程改善預(yù)防（Prevention by Process Improvement）22三、W. Edwards Deming（1900199

14、3）4. 質(zhì)量改善的價值反應(yīng)（The Value Reaction for Quality Improvement）5. 共同原因與特殊原因的變異（Common Cause and Special Cause Variation）6. 管理14點（The 14 points of Management）7. 各種的障礙（The obstacles）8. 品質(zhì)金三角（The Three Corners of Quality）23三、W. Edwards Deming（19001993） 在Deming的Out of the crisis一書中列出所聞所見的一些錯誤觀念以及協(xié)助管理人員檢核用的一系

15、列問題，有興趣請參閱該書，在此僅對上述所列舉的核心觀念作簡單說明。24三、W. Edwards Deming（19001993）1. 淵博知識體系 此一體系是Deming積其60年經(jīng)驗所匯集而成的結(jié)晶，可說是Deming畢生理念的精華所在，此一體系包含下列四個交互作用的項目：(1) 系統(tǒng)理論（Theory of System）(2) 變異理論（Theory of Variation）(3) 知識理論（Theory of Knowledge）(4) 心理學(xué)理論（Theory of Psychology）25三、W. Edwards Deming（19001993）1. 淵博知識體系 一個系統(tǒng)是一

16、系列的功能或活動，在一個組織中為組織的目的而工作在一起，缺乏此一目的，便無系統(tǒng)可言，系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其間的交互作用必須詳加探討，這些元素主要有：管理型態(tài)、員工、顧客、環(huán)境限制、股東、訓(xùn)練與召募等。 統(tǒng)計理論知識是淵博知識的基礎(chǔ)；管理人員必須能夠認(rèn)識穩(wěn)定的系統(tǒng)（Stable System）并了解變異的共同原因與特殊原因；若未能體認(rèn)到此二種變異原因的差異，將造成人員的挫折感、變異增大以及成本的提高。對變異作衡量將可對系統(tǒng)行為作預(yù)測。26三、W. Edwards Deming（19001993）1. 淵博知識體系 偶然的突破雖可造成知識的大躍進，但一般的過程（Process）往往是基于經(jīng)驗、知織的引

17、導(dǎo)而緩慢的、漸進式的成長；管理人員須知道如何收集、分析解釋及應(yīng)用從實驗中所得到的數(shù)據(jù)；一個沒有理論協(xié)助的研究，對管理而言是沒有用的；若未能對案例有所認(rèn)識而且缺乏理論的協(xié)助而一昧的去拷貝成功的案例，將造成大災(zāi)難；27三、W. Edwards Deming（19001993）1. 淵博知識體系 理論可提升知識，而且知識可應(yīng)用科學(xué)方法而獲得；一個組織在質(zhì)量上常犯的錯誤是未能體認(rèn)到學(xué)習(xí)質(zhì)量管理理論的重要性；沒有兩個組織是相同的，因此，理論的應(yīng)用也就有所不同。 管理人員應(yīng)對人有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，了解他們的交互作用，他們的個別需要，他們的工作以及學(xué)習(xí)的型態(tài)；凡人皆有所差別，因此，管理人員就有責(zé)任去了解這之間的差

18、異，并應(yīng)用它以使組織績效最佳化。28三、W. Edwards Deming（19001993）2. PDCA循環(huán) 戴明強調(diào)持續(xù)不斷的改善，并且認(rèn)為對生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)作持續(xù)的、永久的改善是管理人員的義務(wù)。 3. 過程改善預(yù)防 戴明強調(diào)在生產(chǎn)過程的末端進行檢驗，不但太遲也太昂貴了，而是應(yīng)將發(fā)現(xiàn)（Detection）問題變成預(yù)防問題的發(fā)生。質(zhì)量的預(yù)防方法則是透過過程分析、過程管制與過程改善來達成的。29三、W. Edwards Deming（19001993）4. 質(zhì)量改善的價值反應(yīng) Deming強調(diào)質(zhì)量改善可降低成本改善生產(chǎn)力以較佳的質(zhì)量及較低的價格獲取市場企業(yè)可繼續(xù)經(jīng)營下去提供更多的工作機會。此即

19、為Deming的價值反應(yīng)，而且應(yīng)將重點放在價值反應(yīng)的第一步(質(zhì)量改善)，管理人員應(yīng)采用管理14點，以及了解統(tǒng)計方法以從事過程改善。30三、W. Edwards Deming（19001993） 5. 共同原因與特殊原因的變異 Deming認(rèn)為變異是從事任何事務(wù)時都必然存在的，因此，必須使產(chǎn)出的一致性具備一定程度的可預(yù)測性，而且就顧客的認(rèn)知而言可讓顧客滿意。而共同原因的變異是存在的，因而需對系統(tǒng)作管理。31三、W. Edwards Deming（19001993） 6. 管理14點 Deming的管理14點可適用在任何地方、任何組織，不論組織的規(guī)模大小或組織型態(tài)為何，并且提供組織建立及持續(xù)將焦點

20、放在透過質(zhì)量以使顧客滿意的基礎(chǔ)。這是管理人員的責(zé)任而且是不能授權(quán)的，采用并執(zhí)行管理14點是管理人員試圖永續(xù)經(jīng)營企業(yè)、保護投資人及提供工作機會的一個風(fēng)向球，而且管理人員應(yīng)舍棄短期的思考方式而改采長期對公司有利的作法。32三、W. Edwards Deming（19001993） 6. 管理14點雖然Deming曾一再修訂管理14點以協(xié)助人們了解他的想法，但管理14點的內(nèi)涵并未曾改變，以下便根據(jù)Out of the Crisis書中所列者摘錄之：33三、W. Edwards Deming（19001993）(1) 開創(chuàng)一致性的目標(biāo)以朝向產(chǎn)品與服務(wù)的改善邁進。(2) 采用新的哲學(xué)。(3) 停止依賴檢

21、驗以達成質(zhì)量。(4)終止以標(biāo)價為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營方式，改采最低總成本。任一項目的采購朝單一供貨商的方向努力，以建立忠誠與互信的關(guān)系。(5)對生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)進行持續(xù)的、永久的改善，以改善質(zhì)量、生產(chǎn)力以及降低成本。(6)建立在職訓(xùn)練。34三、W. Edwards Deming（19001993）(7)建立有效的領(lǐng)導(dǎo)。(8)驅(qū)除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工作。(9)去除部門間的障礙。(10)去除口頭、標(biāo)語及要求工作人員達到零缺點與新的生產(chǎn)力水平的目標(biāo)。(11)a.去除工作現(xiàn)場的工作標(biāo)準(zhǔn)（配額），代之以領(lǐng)導(dǎo)。b.去除目標(biāo)管理。35三、W. Edwards Deming（19001993）(12)a

22、.消除計時性員工以工作為榮的各種障礙。b.消除管理人員、工程人員以工作為榮的各種障礙。(13)建立教育與自我改善的有力計劃。(14)要求公司中的每一個人完成轉(zhuǎn)型。36三、W. Edwards Deming（19001993） 7. 各種的障礙 除了上述的問題之外，組織中尚存在一些似是而非的想法、觀念或作法，障礙了組織的質(zhì)量改善，以下則是摘錄自O(shè)ut of The Crisis一書的各種障礙：(1) 講求速效。(2) 認(rèn)為解決問題，自動化，設(shè)計精巧的小機器、新機器等就能讓組織轉(zhuǎn)型。37三、W. Edwards Deming（19001993） 7. 各種的障礙(3) 追尋范本。(4) 我們的問題

23、與別人不同。(5) 學(xué)校跟不上時代。(6) 產(chǎn)業(yè)界統(tǒng)計方法的教學(xué)太差勁。(7) 抽樣表的應(yīng)用。38三、W. Edwards Deming（19001993） 7. 各種的障礙(8) 我們的品管部門會注意所有的質(zhì)量問題。(9) 全部的問題都起源于工作現(xiàn)場。(10)開始就錯了。(11)我們已經(jīng)建立了品管制度。(12)不人性化的計算機。39三、W. Edwards Deming（19001993） 7. 各種的障礙(13)認(rèn)為只要符合規(guī)格就可以了。(14)零缺點的謬誤。(15)原型的不當(dāng)測試。(16)任何試圖要協(xié)助我們的人都應(yīng)該先對我們的企業(yè)作全盤的了解。40三、W. Edwards Deming（

24、19001993） 8. 品質(zhì)金三角質(zhì)量應(yīng)從下列三者的交互作用中去衡量：(1) 產(chǎn)品本身：產(chǎn)品在實驗室中的測試以及使用情況的模擬。(2) 顧客：顧客是那些人？他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品？他們?nèi)绾窝b置產(chǎn)品？他們?nèi)绾握疹櫵?？他們對產(chǎn)品的期望如何？(3) 使用的教導(dǎo)：顧客的訓(xùn)練，維修人員的訓(xùn)練，所提供的維修服務(wù)，零件的可用性。41三、W. Edwards Deming（19001993） Deming一生中所得到的獎?wù)孪喈?dāng)多，較重要的有ASQC于1956年所頒的The Shewhart Medal，日本于1960年所頒發(fā)的The Second Order of the Sacred Treasure，美國于1

25、987年頒發(fā)的The National Medal of Technology等。 另外，在Deming的著作Out of The Crisis書中有列出Deming所見所聞的一些事項，以及一些對管理人員有所幫助的檢核用之問題。42四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran曾于1924年與Shewhart共事于Hawthorne Electric Plant in Chicago。 Juran認(rèn)為組織中大部份問題是起因于系統(tǒng)的各部份未能適當(dāng)?shù)囊黄鸸ぷ?。Juran 指出一個質(zhì)量改善計劃要能成功的建立，必須所有的員工使用共同的語言，43四、Joseph M. Juran（190

26、4- ） Juran強調(diào)質(zhì)量管理應(yīng)視為管理控制整體的一部份，因為質(zhì)量并不是突然發(fā)生的，而是應(yīng)加以規(guī)劃的，換言之，質(zhì)量是沒有快捷方式的。Juran認(rèn)為需要有專業(yè)的知識與工作才能成功的執(zhí)行質(zhì)量功能，而且要持續(xù)的對各部門的顧客有所了解，此處的顧客包括內(nèi)部顧客與外部顧客。44Juran 對質(zhì)量的定義是，適合使用以及符合顧客的需求，因而他強調(diào)必須取得產(chǎn)品特性與免于缺陷的產(chǎn)品二者間的平衡（Suarez，1992），以下對產(chǎn)品、特性，以及免于缺陷的產(chǎn)品分別作說明：四、Joseph M. Juran（1904- ）45四、Joseph M. Juran（1904- ）產(chǎn)品：生產(chǎn)過程的產(chǎn)出，包括有形產(chǎn)品與無形勞

27、務(wù)。特性：并不意謂高級的、豪華的產(chǎn)品特性，而是將能符合顧客需求的技術(shù)上的特性設(shè)計于產(chǎn)品之中。免于缺陷的產(chǎn)品：是指沒有報廢品，沒有錯誤的發(fā)票等，因為產(chǎn)品有任何的缺陷將會給顧客帶來麻煩，而使得顧客不滿意。46四、Joseph M. Juran（1904- ） 從上述質(zhì)量的定義中，反應(yīng)出Juran的強烈意向符合顧客的期望，因而，會被產(chǎn)品所影響的任何一個人都應(yīng)視為顧客內(nèi)部或外部顧客。Juran的著作包括：Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems (1924)Quality Control Handbook (1988，主編)Juran

28、on Leadership for Quality (1989)47四、Joseph M. Juran（1904- ）Juran on Planning for Quality (1988)Juran on Quality by Design (1992)Managerial Breakthrough (1964)Case Studies in Industrial Management (1955)Management of Inspection and Quality Control (1945)Bureaucracy ： A Challenge to Better Management

29、(1944)48四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran一生中所倡導(dǎo)的質(zhì)量核心理念可歸納成下列數(shù)項（Suarez，1992）：1. 品質(zhì)進展螺線（The Spiral of Progress in Quality）2. 突破的順序（The Breakthrough Sequence）3. 依項目的方式（The Project-by-Project Approach）4. 品質(zhì)三部曲（The Quality Trilogy）5. 有用的少數(shù)及瑣碎的多數(shù)原理以下對此一核心理念分項說明之：49四、Joseph M. Juran（1904- ） 1. 品質(zhì)進展螺線 Juran強調(diào)

30、任何組織均需透過特定部門執(zhí)行特定的系列活動以便生產(chǎn)與運銷其產(chǎn)品，這些活動可以質(zhì)量進展螺線來描述（如下頁圖），此一螺線顯示出產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)入市場前所需的各項活動，在此一螺在線的任一特定部門均負(fù)責(zé)執(zhí)行其所被指定的功能，每一特定部門也都要負(fù)責(zé)執(zhí)行全公司（Company-wide）的功能，諸如人力關(guān)系、財務(wù)與質(zhì)量。質(zhì)量改善項目須透過組織來達成，其方法包括：5051四、Joseph M. Juran（1904- ） 1. 品質(zhì)進展螺線(1) 確認(rèn)那些能符合公司目標(biāo)（適用）的活動。(2) 指定這些活動給組織中質(zhì)量螺在線的不同部門。(3) 提供執(zhí)行這些活動所需的設(shè)備與工具。(4) 各部門執(zhí)行所指定的活動。(5

31、) 確保這些活動被正確的執(zhí)行。(6) 協(xié)調(diào)各部門間的活動。52四、Joseph M. Juran（1904- ）2、突破的順序Juran所謂的突破是指動態(tài)的、決定性的達到一個新的、較高的績效與創(chuàng)新水平，此一水平甚至超過顧客的需求水平。突破可以導(dǎo)致：1.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)的達成。2.工作現(xiàn)場的問題的解答。3.組織公共形象的改善。但組織中會存在一些影響突破機會的障礙，例如采傳統(tǒng)集中管制的管理人員，因為這種管制雖然短期而言可獲利，但卻無法引導(dǎo)出改善與創(chuàng)新。532、突破的順序 Juran認(rèn)為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序：四、Joseph M

32、. Juran（1904- ）54四、Joseph M. Juran（1904- ）2、突破的順序(1). 制定政策。(2). 為突破訂定目標(biāo)。(3). 態(tài)度上的突破。(4). 應(yīng)用柏拉圖原理（Pareto Principle）。(5). 為知識上的突破而建立組織。(6). 創(chuàng)立引導(dǎo)機制（Steering Arm）。(7). 創(chuàng)立診斷機制（Diagnosis Arm）。(8). 診斷。(9). 文化型態(tài)上的突破。(10).移轉(zhuǎn)到新的水平。55四、Joseph M. Juran（1904- ） 3. 依項目的方式Juran認(rèn)為質(zhì)量改善方法論上需依項目的方式來建立，而且有引導(dǎo)機制與診斷機制二種小組

33、方式來分析問題，此外管理人員也應(yīng)組成委員會，這些小組的成員需發(fā)展出小組領(lǐng)導(dǎo)、小組參與的技巧以及問題解決工具的相關(guān)知識、而且所有的員工均應(yīng)參與改善的過程且擁有改善所需的技巧。56四、Joseph M. Juran（1904- ）3. 依項目的方式Juran將分析問題的過程稱之為從征兆到原因之旅(the journey from symptom to cause)，而所謂的征兆是指某些不對的事物，Juran并發(fā)展出二種旅程來說明小組在過程中如何與其它小組交互作用：(1) 診斷之旅-從征兆到原因之旅(2) 治療之旅-從原因到治療之旅此二種旅程依目的的不同而不同，且需要來自組織中不同階層、不同部門的人

34、員來組成小組并采用不同的技巧。57四、Joseph M. Juran（1904- ）4. 品質(zhì)三部曲朱蘭的質(zhì)量三部曲提供一種系統(tǒng)性的方法來執(zhí)行質(zhì)量管理，此三部曲指出質(zhì)量的管理是由三個有相互關(guān)系的質(zhì)量導(dǎo)向過程所組成：(1)質(zhì)量規(guī)劃(Quality Planning)(2)質(zhì)量控制(Quality Control)(3)質(zhì)量改進(Quality Improvement)58四、Joseph M. Juran（1904- ）4. 品質(zhì)三部曲上述三個過程均涵括下列的活動：(1) 顧客的確認(rèn)(2) 衡量方法的建立(3) 原因的診斷594. 品質(zhì)三部曲 Juran并指出上述三個過程所著眼的也有所不同，質(zhì)量

35、規(guī)劃著眼于預(yù)算，質(zhì)量控制著眼于成本管制，質(zhì)量改進則著眼于成本的降低有關(guān)朱蘭的質(zhì)量三部曲，請參閱下頁圖。四、Joseph M. Juran（1904- ）6061四、Joseph M. Juran（1904- ） 5. 有用的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理此即有名的柏拉圖原理(Pareto Principle)，此原理是來自于 1897年意大利經(jīng)濟學(xué)家Vilfredo Pareto，是說少數(shù)原因占總數(shù)的極大百分比，換言之，大多數(shù)不良質(zhì)量的成本均來自非常少數(shù)的原因，稱為少數(shù)而重要的原因。62 5. 有用的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原理有關(guān)柏拉圖原理的進一步說明，請參閱網(wǎng)上相關(guān)知識四、Joseph M. Juran（1

36、904- ）63 另外，Juran 認(rèn)為建立在公司策略性質(zhì)量規(guī)劃的主要成份有下列幾項內(nèi)容(Bendell，1998)：1. 確認(rèn)顧客及其需求。2. 建立最適的質(zhì)量目標(biāo)。3. 建立質(zhì)量的衡量方法。4.在作業(yè)限制下，規(guī)劃過程能力以符合質(zhì)量目標(biāo)。5.在辦公室與工廠均持續(xù)的改進市場占有率、有競爭力的價格、降低不良率。四、Joseph M. Juran（1904- ）64四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran一生中總共受獎超過30次，其中包括日本的The Second Order of Sacred Treasure；另一方面，澳洲品管組織為表揚Juran的貢獻，于1975年設(shè)立

37、Juran Medal。65四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran與Deming均強調(diào)質(zhì)量思考與顧客導(dǎo)向是面對競爭所必須的， Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000)：1. 高階管理對質(zhì)量的承諾。2. 持續(xù)不斷的改善。3. 數(shù)據(jù)的應(yīng)用與質(zhì)量管理技術(shù)。4. 組織中所有階層的質(zhì)量訓(xùn)練。66四、Joseph M. Juran（1904- ） 然而Juran則在下列方面與Deming有不同的看法(Alwan,2000)：1.Juran并未像Deming那樣提出管理14點，好讓組織進行大幅度的改變。2.Juran并不完全認(rèn)同Deming的管理14點，例如De

38、ming認(rèn)為要驅(qū)除恐懼， Juran卻認(rèn)為恐懼可讓一個人表現(xiàn)得更好。67四、Joseph M. Juran（1904- ） 總之， Juran強調(diào)公司中所有部門都應(yīng)持續(xù)不斷的具備顧客意識，而公司中質(zhì)量問題的主要原因來自于不良的管理，而不是現(xiàn)場的工作不力， Juran認(rèn)為超過80%的質(zhì)量問題是來自于管理不佳，因此，要長期的訓(xùn)練以改善質(zhì)量必須從高階管理開始。68五. Philip Crosby (1926 2001) 在所有質(zhì)量有關(guān)的作者或思想家中，Crosby是營銷其質(zhì)量專家形象最成功的一位，Crosby于1979年在美國Florida 創(chuàng)立Philip Crosby Associates(PC

39、A)以及質(zhì)量學(xué)院，在這之前，他曾在美國ITT工作14年，1989年P(guān)CA與Alexander Proudfoot合并；Crosby另于1991年成立Career IV，以協(xié)助進行訓(xùn)練工作1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby Associates, Inc. (PAC)，協(xié)助大、小規(guī)模的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)公司建立質(zhì)量改善工作69五. Philip Crosby (1926 2001) 如同Deming一般，Crosby采用一種人力資源的方法，使工人的投入具有價值而且以鼓勵作為質(zhì)量改善計劃的核心，因而他認(rèn)為質(zhì)量是可透過教育而達成的。一提到Crosby便會讓人想起其在196

40、0年代任職于Martin Marietta公司時所倡導(dǎo)的無缺點觀念(Zero Defect Concept)，以及第一次就把事情做好(Do it right the first time)。 Crosby強調(diào)質(zhì)量改善的訊息應(yīng)由高階管理人員來推動，而且采用由上而下(Top down)的方式，他認(rèn)為質(zhì)量改善應(yīng)是一種持續(xù)不斷的過程。70五. Philip Crosby (1926 2001)Crosby一生中的著作相當(dāng)豐富，其中最主要的有下列數(shù)種：Leading (1990)Lets Talk Quality (1989)The Eternally Successful Organization a

41、nd Leading (1988)Running Things : The Art of making Things Happen (1988)Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984)Quality is Free (1979)The Art of Getting Your Own Sweet Way (1972)71五. Philip Crosby (1926 2001)Crosby 所謂的質(zhì)量是指符合顧客的需求而言，而公司可根據(jù)此一需求來建立產(chǎn)品的特性，Crosby也認(rèn)為質(zhì)量應(yīng)是可衡量的，可清楚描述的，

42、從而可協(xié)助公司根據(jù)有利的目標(biāo)來采取各種提升質(zhì)量的行動。72至于Crosby的質(zhì)量理念可綜合列述如下：1. 質(zhì)量改善過程的14步驟(14 Steps of Quality Improvement Process)2. 凡事第一次而且每次都把它做好(Do It Right The First Time and Every Time)五. Philip Crosby (1926 2001)73五. Philip Crosby (1926 2001)3. 無缺點計劃與無缺點日(Zero Defect Program and ZD Day)4.品質(zhì)的四個絕對(The Four Absolutes of

43、Quality)5. 預(yù)防過程(The Prevention Process)6. 品質(zhì)疫苗(The Quality Vaccine)7. 六個C (The Six Cs)8. 質(zhì)量成本(Cost Of Quality)的表達方式9.質(zhì)量管理成熟格(Quality Management Maturity Grid)74五. Philip Crosby (1926 2001)茲分項說明如下：1. 質(zhì)量改善過程的14步驟Crosby 提出14個步驟作為建構(gòu)組織的作業(yè)改善以及改進組織中的溝通工作的基礎(chǔ)，它不僅是高階管理人員的責(zé)任，更需所有人員的參與?，F(xiàn)將此14個步驟列舉如下： 75 1. 質(zhì)量改善過

44、程的14步驟(1) 管理人員要清楚的對質(zhì)量作承諾。(2) 由各部門的資深人員組成質(zhì)量改善小組。(3) 對過程作衡量以決定現(xiàn)在和未來潛在的質(zhì)量問題所在。五. Philip Crosby (1926 2001)76五. Philip Crosby (1926 2001) 1. 質(zhì)量改善過程的14步驟(4) 質(zhì)量成本的評估并以之作為管理的工具。(5) 提升每個人的質(zhì)量意識。(6) 采取行動以校正之前所發(fā)現(xiàn)的問題。(7) 在改善過程中建立進度的監(jiān)督機制。 77 1. 質(zhì)量改善過程的14步驟(8) 訓(xùn)練管理人員以便對其在改善過程中的份內(nèi)事采取行動。(9) 擇定一個無缺點日( Zero Defect Da

45、y )，使每個人都體認(rèn)到公司正在做改變而且也再度證實合理承諾。五. Philip Crosby (1926 2001)78五. Philip Crosby (1926 2001) 1. 質(zhì)量改善過程的14步驟(10) 鼓勵每個人為其個人及其部門建立改善目標(biāo)。(11) 鼓勵員工就其改善目標(biāo)所遇到的障礙與主管溝通。(12) 對所有參與的人員表達感激與贊賞之意。(13) 建立質(zhì)量委員會以作為溝通的一般機制。(14)重復(fù)上述的過程，以強調(diào)質(zhì)量改善計劃是無止盡的。79五. Philip Crosby (1926 2001) 2. 凡事第一次而且是每次都把它做好 當(dāng)管理人員要人們第一次而且是每次都把事情作

46、好，就需要事先清楚的與人們溝通事情的本質(zhì)，并透過領(lǐng)導(dǎo)、訓(xùn)練以及建立一個相互合作的環(huán)境以協(xié)助人們能達成它。畢竟事情做第二次絕對不會比較便宜而且也不會比較快。80五. Philip Crosby (1926 2001) 3. 無缺點計劃與無缺點日 Crosby確信無缺點（Zero Defect, ZD）不只是一種激勵的口號而已，而是一種對預(yù)防缺點的態(tài)度與承諾。因此，ZD的意義是在于組織中每個人都承諾要第一次而且每次都符合要求，那些不能符合要求的事項是不能被接受的。換言之，所謂ZD并不意謂公司要求員工絕不能犯錯，相反的，公司是以不期望員工犯錯為出發(fā)點。81五. Philip Crosby (1926

47、 2001) 4. 品質(zhì)的四個絕對 Crosby的質(zhì)量四個絕對可作為公司質(zhì)量文化改變的基礎(chǔ)，而且是質(zhì)量改善過程的核心觀念所生，此四個絕對為：質(zhì)量是要符合需求。質(zhì)量系統(tǒng)是一種預(yù)防過程。亦即在錯誤尚未發(fā)生之前就將之剔除掉。82績效的標(biāo)準(zhǔn)就是無缺點，第一次而且是每次都將事情做好。差不多的心態(tài)是無法被忍受的。對質(zhì)量的衡量就是不符合要求所要付出的代價。 4. 品質(zhì)的四個絕對五. Philip Crosby (1926 2001)83五. Philip Crosby (1926 2001) 5. 預(yù)防過程 Crosby指出預(yù)防包括對過程的思考、規(guī)劃和分析以察覺問題即將產(chǎn)生，事先即采取行動避免問題的發(fā)生，因

48、而，預(yù)防過程是由下列各項活動持續(xù)不斷的進行所構(gòu)成：建立產(chǎn)品或服務(wù)的需求。開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)。收集資料。84五. Philip Crosby (1926 2001) 5. 預(yù)防過程將所收集到的數(shù)據(jù)與需求相比較。采取校正行動（在未能符合需求時）。 因此，Crosby才認(rèn)為質(zhì)量要透過預(yù)防缺點的產(chǎn)生以及符合需求來達成，而所謂的需求必須是大家都認(rèn)同而且員工也知道如何去達成。85五. Philip Crosby (1926 2001) 6. 品質(zhì)疫苗 Crosby將問題視為不符合要求的病菌，應(yīng)予施打疫苗以預(yù)防問題的發(fā)生，他所調(diào)配的疫苗是由三種不同的管理活動所組成：決定、教育與建制。86五. Philip Cr

49、osby (1926 2001)7. 六個Ccrosby認(rèn)為教育是一種每個組織都要完成的多階段過程，此一過程以六個C來函括：理解（Comprehensive）：強調(diào)對質(zhì)量意義的了解之重要性。從高階管理人員開始并包括所有員工。缺乏理解，質(zhì)量改善是不會發(fā)生的。承諾（Commitment）：管理人員建立質(zhì)量政策的承諾。能力（Competence）：發(fā)展出一個教育與訓(xùn)練的計劃，以有條不紊的態(tài)度去改善質(zhì)量。87五. Philip Crosby (1926 2001)7. 六個C溝通（Communication）：既有的努力都予以文件化，印行公司中成功的故事，使每個人都能了解在公司的組織文化中質(zhì)量是如何被

50、達成的。校正（Correction）：強調(diào)預(yù)防與績效。持續(xù)（Continuance）：強調(diào)此一過程應(yīng)成為組織的一種生活方式，因而，質(zhì)量應(yīng)被整合到組織的每一天的作業(yè)之中。88五. Philip Crosby (1926 2001)8. 質(zhì)量成果的表達方式 Crosby認(rèn)為應(yīng)對作錯事所付出的代價作持續(xù)性追蹤以衡量所謂的質(zhì)量，此一做錯事所付出的代價Crosby以PONC（Price of Non-Conformance）來表示，與此相對的則是第一次就把事情做好的成本（Price of Conformance；POC），二者的和則構(gòu)成所謂的質(zhì)量成本（Cost of Quality；COQ），亦即COQ

51、PONCPOC，此一公式提供公司對二項成本的持續(xù)性衡量的基礎(chǔ)。898. 質(zhì)量成果的表達方式 根據(jù)Crosby的說法，在制造業(yè)中未將事情做好，以及再重復(fù)的做，所付出的代價約占收益的20，而此代一價在服務(wù)業(yè)則約占管理費用的35。五. Philip Crosby (1926 2001)90五. Philip Crosby (1926 2001) 9. 質(zhì)量管理成熟格 Crosby 在Quality is Free一書中提出另一項質(zhì)量建立的工具，就是質(zhì)量管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的質(zhì)量位勢。91五. Philip Crosby (1926 2001)9. 質(zhì)量管理成熟格 綜合言之，Crosb

52、y強調(diào)管理人員對質(zhì)量的認(rèn)知與態(tài)度的改變的重要性，因為他相信管理人員，因其態(tài)度與實務(wù)認(rèn)知，而創(chuàng)造出組織中大部分的問題，因而管理人員共同相信錯誤是不能被接受的觀念，應(yīng)成為共同的基本態(tài)度，而且要成為生活中的一種常模。全公司的人員也都應(yīng)認(rèn)知到質(zhì)量雖是免費的，但也不是天上掉下來的禮物。92五. Philip Crosby (1926 2001) Crosby 并不認(rèn)為現(xiàn)場工作人員應(yīng)為不良的質(zhì)量負(fù)起主要的責(zé)任，相反的，管理人員才是真正應(yīng)該負(fù)起責(zé)任的人，換言之，Crosby 的方法的終極目標(biāo)是要提供給顧客一個無缺點的產(chǎn)品與服務(wù)。也因此Crosby才提出一個組織要長久的成功所應(yīng)具備的五項特性：93五. Phi

53、lip Crosby (1926 2001)(1) 人們例行性的第一次就把事情做好。(2) 改變是在預(yù)期之中，而且被用在公司成長處。(3) 成長是一致的，而且是有獲利性的。(4) 在需要的時候能提供新的產(chǎn)品與服務(wù)。(5) 每個人都樂于在公司中工作。94 三位品管大師理念異同之處以下將分別說明Deming、Juran以及Crosby 三人的質(zhì)量理念之異同(Suarez,1992) ：一、Deming , Juran 以及Crosby 三人質(zhì)量理念相同處：(1) 建立組織文化是管理人員的責(zé)任，此一文化是指以質(zhì)量為主要焦點。(2) 此種文化的特性在于來自高階管理的承諾。(3) 對組織中各階層人員進行

54、持續(xù)性的教育與訓(xùn)練是必須的，如此才能養(yǎng)成質(zhì)量的共同語言以及發(fā)展員工的技能與知識。95 三位品管大師理念異同之處(4) 有效的溝通，合作與團隊合作遍及于全公司。(5) 管理活動要能達到改善。(6) 對顧客專注的質(zhì)量追求是一種長期努力的過程而不是一蹴可成的。96(7) 組織要能促成人員的參與和預(yù)防問題的發(fā)生。(8) 在可接受的價格下生產(chǎn)有質(zhì)量的產(chǎn)品，是不能單靠目前的檢驗方法。(9) 剔除以檢驗的方式來達到質(zhì)量的作法。(10)成本與質(zhì)量并不是互相競爭的。 三位品管大師理念異同之處97三位品管大師理念異同之處(11)清楚的辨別內(nèi)部與外部顧客，以及在質(zhì)量努力過程中的供貨商。(12)如果供貨商所供應(yīng)的產(chǎn)品

55、或服務(wù)是不良的，那么公司是不可能達成質(zhì)量的。(13)透過采用策略性質(zhì)量規(guī)劃的管理哲學(xué)是有助于長期改善的。(14)三人都對下列事項給予高度的肯定，而且是組織文化改變的基礎(chǔ)：以工作為榮、教育、有利于建立團隊的工作環(huán)境、團隊合作、合作、參與。98三位品管大師理念異同之處二、Deming , Juran 及Crosby三人質(zhì)量理念相異之處：(1) 衡量質(zhì)量的方式不同：a. Crosby與Juran均以質(zhì)量成本為衡量的重點。b. Cresby與Juran均以在符合顧客需求中降低成本作為過程的效果(Effectiveness)及效率(Efficiency)的指標(biāo)。c. Juran以不良質(zhì)量成本為基本因素。

56、99三位品管大師理念異同之處二、Deming , Juran 及Crosby三人質(zhì)量理念相異之處： (1) 衡量質(zhì)量的方式不同：d. Juran也意識到尚有其它的因素可用來衡量質(zhì)量，例如：組織如何與競爭者作比較、顧客對質(zhì)量如何認(rèn)知。e. Deming則不以質(zhì)量成本作為衡量的重點。f. Deming認(rèn)為未為人知的成本比那些可看得到的成本重要許多。g. Deming比較強調(diào)那些在生產(chǎn)過程中用來分析與改善的數(shù)量方法以及統(tǒng)計方法。h. Deming應(yīng)用對過程變異的衡量以決定生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定。100三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：a. Crosby 的終極目標(biāo)是無缺點的產(chǎn)品與服務(wù)，但他強調(diào)期中目

57、標(biāo)應(yīng)是可協(xié)助終極目標(biāo)的達成，他認(rèn)為生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品能一致的符合規(guī)格便是有質(zhì)量的產(chǎn)品。b. Deming認(rèn)為符合規(guī)格只是持續(xù)性過程改善的第一步而已，他倡導(dǎo)降低過程變異作為持續(xù)性質(zhì)量改善的基礎(chǔ)，光是符合規(guī)格是不夠的。101三位品管大師理念異同之處(2)目標(biāo)設(shè)定：Deming也反對應(yīng)用數(shù)字性目標(biāo)與配額來進行管理工作，他認(rèn)為個人目標(biāo)是協(xié)助人們個人與專業(yè)生活之所需，但從高階管理所推演下來的數(shù)字性目標(biāo)對產(chǎn)品質(zhì)量以及個人與團隊士氣則具負(fù)面效果。c. Juran則認(rèn)為需要為員工寫下目標(biāo)而且有一個計劃去達成它，他強調(diào)質(zhì)量有關(guān)的目標(biāo)以及全公司的目標(biāo)，但比這些更重要的是目標(biāo)的展開，策略性目標(biāo)需展開到公司各部門和各階

58、層，而且要為個人展開其特定目標(biāo)，如此一來，人們才曉得他們要做些什么。102三位品管大師理念異同之處(3)供貨商關(guān)系：a. Deming比較偏向單一供貨商(同一種物品)以降低進料的變異性，而此一做法必須建立在公司與供貨商長期的互信與了解的基礎(chǔ)之上，為維持長期合作關(guān)系，供貨商才愿意改善其質(zhì)量以供應(yīng)給公司較佳的產(chǎn)品和服務(wù)。103 三位品管大師理念異同之處(3)供貨商關(guān)系：b. Crosby與Juran均承認(rèn)單一供貨商的好處，但二人則采取較保守的態(tài)度而倡導(dǎo)減少供貨商家數(shù)的方式，二人也均體認(rèn)到，當(dāng)產(chǎn)品具關(guān)鍵性影響時，該種產(chǎn)品由不同供貨商來供應(yīng)的重要性，也才能避免因供貨商罷工或意外事故所造成的傷害，對于此

59、種情況，Deming也同意可由其它供貨商處取得產(chǎn)品或服務(wù)。104 三位品管大師理念異同之處(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：a. Crosby指出，當(dāng)管理人員證實其對質(zhì)量的承諾并與所有員工作溝通，這便是無缺點日的建立時機。b. Juran則以年度質(zhì)量計劃來表現(xiàn)出管理人員對質(zhì)量的承諾，并以之與所有員工作溝通。105三位品管大師理念異同之處(4)領(lǐng)導(dǎo)承諾：c. Deming雖然體認(rèn)到高階管理的承諾是必要的，但他并未說明達成它的計劃，因為在一家公司可以做得到的，在另一家公司不一定可以做得到，透過領(lǐng)導(dǎo)來展現(xiàn)其承諾是高階管理的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者的角色與責(zé)任是明確的，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是要去除障礙并建立一種文化以恊助旁人將工作做得更好

60、，以及以工作為榮；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個教練以協(xié)助系統(tǒng)中的所有人員。106六、Kaoru Ishikawa (1915-1989)Ishikawa最大的成就是發(fā)展與倡導(dǎo)質(zhì)量的七工具，以促進質(zhì)量的管制與改善，他認(rèn)為一個公司要能夠成功，必須讓每個人對統(tǒng)計分析與解釋負(fù)起責(zé)任；Ishikawa 的主要理論貢獻是他強調(diào)全員參與質(zhì)量改善，他所最被稱譽的是QCC (QUALITY CONTROL CIRCLE )以及CWQC (COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL) 的倡導(dǎo)，107 Ishikawa認(rèn)為QCC要成功的因素之一，就是對團隊合作的體認(rèn)，促使員工能為共同的目標(biāo)而在一起工作。他將分析圖視