視聽設(shè)備公司績(jī)效管理方案

1、泓域/視聽設(shè)備公司績(jī)效管理方案視聽設(shè)備公司績(jī)效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110751725 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110751725 h 2 HYPERLINK l _Toc110751726 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110751726 h 2 HYPERLINK l _Toc110751727 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110751727 h 3 HYPERLINK l _Toc110751728 二、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110751728 h 3 HYPE

2、RLINK l _Toc110751729 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110751729 h 7 HYPERLINK l _Toc110751730 四、 行業(yè)利潤水平的變動(dòng)趨勢(shì)及原因 PAGEREF _Toc110751730 h 8 HYPERLINK l _Toc110751731 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110751731 h 9 HYPERLINK l _Toc110751732 六、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110751732 h 10 HYPERLINK l _Toc110751733 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PA

3、GEREF _Toc110751733 h 13 HYPERLINK l _Toc110751734 八、 績(jī)效診斷的過程 PAGEREF _Toc110751734 h 14 HYPERLINK l _Toc110751735 九、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc110751735 h 16 HYPERLINK l _Toc110751736 十、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc110751736 h 18 HYPERLINK l _Toc110751737 十一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc110751737 h 21 HYPE

4、RLINK l _Toc110751738 十二、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc110751738 h 23 HYPERLINK l _Toc110751739 十三、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110751739 h 25 HYPERLINK l _Toc110751740 十四、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110751740 h 27 HYPERLINK l _Toc110751741 十五、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 PAGEREF _Toc110751741 h 33 HYPERLINK l _Toc110751742 十六、 薪酬結(jié)構(gòu)

5、策略 PAGEREF _Toc110751742 h 36 HYPERLINK l _Toc110751743 十七、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc110751743 h 38 HYPERLINK l _Toc110751744 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110751744 h 40 HYPERLINK l _Toc110751745 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110751745 h 42 HYPERLINK l _Toc110751746 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110751746 h 44 HYPERLINK l

6、 _Toc110751747 二十一、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc110751747 h 47 HYPERLINK l _Toc110751748 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110751748 h 48 HYPERLINK l _Toc110751749 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110751749 h 49公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：龔xx3、注冊(cè)資本：510萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-127、營業(yè)期限：20

7、14-3-12至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2441.491953.191831.12負(fù)債總額946.33757.06709.75股東權(quán)益合計(jì)1495.161196.131121.37公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入6978.895583.115234.17營業(yè)利潤1127.07901.66845.30利潤總額938.62750.90703.97凈利潤703.97549.10506.86歸屬于母公司所有者的凈利潤703.97549.105

8、06.86項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約13.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積8667.00（折合約13.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積13253.23。其中：主體工程8626.08，倉儲(chǔ)工程2125.85，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1167.45，公共工程1333.85。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工

9、程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。目前發(fā)展超高清視頻產(chǎn)業(yè)已上升到國家政策層面，國家出臺(tái)了一系列政策助推超高清視頻技術(shù)及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2019年3月，工信部、

10、國家廣播電視總局、中央廣播電視總臺(tái)等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布了超高清視頻產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃（2019-2022年），明確提出：按照“4K先行、兼顧8K”的總體技術(shù)路線，大力推進(jìn)超高清視頻產(chǎn)業(yè)發(fā)展和相關(guān)領(lǐng)域的應(yīng)用。目標(biāo)是到2022年，我國超高清視頻產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模超過4萬億元，4K產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系基本完善，8K關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化取得突破，形成一批具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2020年5月工信部、國家廣播電視總局超高清視頻標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)指南（2020版）提出：到2020年，初步形成超高清視頻標(biāo)準(zhǔn)體系，制定急需標(biāo)準(zhǔn)20項(xiàng)以上，重點(diǎn)研制基礎(chǔ)通用、內(nèi)容制播、終端呈現(xiàn)、行業(yè)應(yīng)用等關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)。到2022年，進(jìn)一步完

11、善超高清視頻標(biāo)準(zhǔn)體系，制定標(biāo)準(zhǔn)50項(xiàng)以上，重點(diǎn)推進(jìn)廣播電視、文教娛樂、安防監(jiān)控、醫(yī)療健康、智能交通、工業(yè)制造等重點(diǎn)領(lǐng)域行業(yè)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)化工作。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資5322.51萬元，其中：建設(shè)投資4358.03萬元，占項(xiàng)目總投資的81.88%；建設(shè)期利息99.20萬元，占項(xiàng)目總投資的1.86%；流動(dòng)資金865.28萬元，占項(xiàng)目總投資的16.26%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資4358.03萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用3870.61萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用357.78

12、萬元，預(yù)備費(fèi)129.64萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入9500.00萬元，綜合總成本費(fèi)用7523.12萬元，納稅總額936.78萬元，凈利潤1446.12萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.24%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1510.30萬元，全部投資回收期5.98年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積8667.00約13.00畝1.1總建筑面積13253.23容積率1.531.2基底面積5200.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝331.972總投資萬元5322.512.1建設(shè)投資萬元4358.032.1.1工

13、程費(fèi)用萬元3870.612.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元357.782.1.3預(yù)備費(fèi)萬元129.642.2建設(shè)期利息萬元99.202.3流動(dòng)資金萬元865.283資金籌措萬元5322.513.1自籌資金萬元3297.983.2銀行貸款萬元2024.534營業(yè)收入萬元9500.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元7523.126利潤總額萬元1928.167凈利潤萬元1446.128所得稅萬元482.049增值稅萬元406.0210稅金及附加萬元48.7211納稅總額萬元936.7812工業(yè)增加值萬元3279.0513盈虧平衡點(diǎn)萬元3419.22產(chǎn)值14回收期年5.98含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率

14、20.24%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1510.30所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%；地方一般公共預(yù)算收入xx億元，剔除新增減稅降費(fèi)因素，同口徑增長xx%；社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%；全體居民人均可支配收入xx元、增長xx%，其中城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別為xx元和xx元、增長xx%和xx%。xx個(gè)村脫貧出列，xx萬貧困人口脫貧，貧困發(fā)生率由xx%下降到xx%，脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)邁出了關(guān)鍵性步伐。今年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會(huì)和“十三五”規(guī)劃收官之年，做好今年工作意義重大、影響深遠(yuǎn)。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢(shì)沒有改變，我區(qū)仍處于大有可為、大有作

15、為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，地方一般公共預(yù)算收入增長xx%以上，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長xx%左右，城鎮(zhèn)和農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在xx%左右，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)，萬元生產(chǎn)總值能耗下降xx%左右，主要污染物排放完成國家下達(dá)任務(wù)。行業(yè)利潤水平的變動(dòng)趨勢(shì)及原因?qū)I(yè)視聽的細(xì)分領(lǐng)域眾多，行業(yè)內(nèi)不同細(xì)分領(lǐng)域的公司之間產(chǎn)品差異較大，針對(duì)的應(yīng)用領(lǐng)域和實(shí)現(xiàn)的功能、用途不同，部分企業(yè)還提供定制化服務(wù)，即根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用環(huán)境和終端需求進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)及生產(chǎn)。即使同一細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的具體品種、功能、技術(shù)水平也不盡相同，因

16、此各家公司之間的利潤水平有一定差異。但是總體來說，產(chǎn)品功能齊全、解決方案完善同時(shí)具備自主研發(fā)能力、內(nèi)部管理效率高、品牌知名度高的企業(yè)利潤率較高。此外，由于專業(yè)視聽行業(yè)上游部分核心技術(shù)和產(chǎn)品仍掌握在少數(shù)國外大廠手中，國際貿(mào)易形勢(shì)導(dǎo)致的原材料價(jià)格變化也是影響行業(yè)利潤水平的重要因素。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍

17、難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)

18、結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位

19、不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不

20、準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地

21、完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不

22、斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己

23、績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，

24、個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和

25、人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？?jī)效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績(jī)效問題的初始征候?？?jī)效問題的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績(jī)效問題的類型?？?jī)效問題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績(jī)效問題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效問題的改進(jìn)；將來的績(jī)效需求。將績(jī)效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)

26、效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素?？?jī)效問題通?？赡苡梢韵?個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績(jī)效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。

27、3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩

28、陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效需求，找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素?？?jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績(jī)效問題的方法。在員工方面，造成有些績(jī)效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的

29、事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表

30、現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均

31、薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外

32、部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬

33、水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間

34、的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來看，越來越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系

35、數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖

36、企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國際人才競(jìng)爭(zhēng)。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另

37、一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情

38、況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外，一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)

39、范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。薪酬調(diào)查的目的對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要的促進(jìn)作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消

40、費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí)，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況，并有針對(duì)性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策，以避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對(duì)內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià)，主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距

41、并沒有太大的影響。現(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評(píng)價(jià)自身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級(jí)，而市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過程進(jìn)行重新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí)，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會(huì)更加依賴于市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)都將勞動(dòng)力成本作為克敵制勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、

42、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力成本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位，既不能因?yàn)樾匠晁教投?yōu)秀的員工，也不能因?yàn)樾匠晁竭^高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性。4、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、長期激勵(lì)、休假等信息，也包括加班時(shí)間、各種薪酬計(jì)劃、員工流動(dòng)率、加薪頻率等信息，因此，實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實(shí)踐在企業(yè)界的流

43、行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實(shí)施某種新的薪酬管理實(shí)踐。比如寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是一種比較新的薪酬管理實(shí)踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實(shí)施現(xiàn)狀、實(shí)施效果及實(shí)施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的

44、信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要控制成本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌?chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況，不同職位等級(jí)的薪酬差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等。

45、可變薪酬信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)在短期激勵(lì)、長期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項(xiàng)目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功能等。（4）薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)差、最高等級(jí)與最低等級(jí)差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員

46、工薪酬滿意度調(diào)查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同，其薪酬水平狀況也會(huì)存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過分依賴

47、于績(jī)效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績(jī)效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動(dòng)過大，這將會(huì)給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，如果企業(yè)的績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努力，也會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級(jí)較多，員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對(duì)比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多員工往往

48、將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對(duì)于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒有晉升激勵(lì)了，這對(duì)那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和扁平型組織。因?yàn)檫@類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀，而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績(jī)效等聯(lián)系在一起，同時(shí)還要

49、有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。（二）寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和1998年分別對(duì)實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和

50、管理人員對(duì)實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對(duì)管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級(jí)制度；（5）管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對(duì)薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；（8）缺乏有效的績(jī)效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要

51、有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊(duì)伍和積極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實(shí)施寬帶薪酬就會(huì)遇到阻力，即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績(jī)效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績(jī)效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充

52、分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢(shì)。（12）有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開發(fā)計(jì)劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對(duì)性地開展培訓(xùn)與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績(jī)效和更高水平的報(bào)酬。（14）人

53、力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí)，在新員工的職位定級(jí)、薪酬定位以及市場(chǎng)信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。（15）建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績(jī)效管理不合理，員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過山車”的感覺，心里會(huì)不由自主地產(chǎn)

54、生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，進(jìn)而影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實(shí)踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀，它對(duì)企業(yè)及其員工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級(jí)的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識(shí)這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在

55、企業(yè)得到順利實(shí)施。（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對(duì)員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時(shí)，由于同一職級(jí)包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，這無疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具有嚴(yán)格的等級(jí)觀念，來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員

56、那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后，企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)也有著積極的意義。（2）有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級(jí)的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

57、薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì)比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會(huì)集中精力于能力的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新

58、的技能和知識(shí)是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場(chǎng)上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個(gè)人發(fā)展，以及自身在外部人力

59、資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會(huì)是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)

60、任，可以對(duì)下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng)，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì)，因?yàn)槟菚r(shí)的加