企業(yè)并購中存在的財務風險及相應策略研究-以恒大地產(chǎn)并購事件為例

1、目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc430463562 HYPERLINK l _Toc430463563 摘 要 PAGEREF _Toc430463563 h I HYPERLINK l _Toc430463564 Abstract PAGEREF _Toc430463564 h II HYPERLINK l _Toc430463565 1 緒 論 PAGEREF _Toc430463565 h 1 HYPERLINK l _Toc430463566 論文選題背景及意義 PAGEREF _Toc430463566 h 1 HYPERLINK l _Toc

2、430463567 研究背景 PAGEREF _Toc430463567 h 1 HYPERLINK l _Toc430463568 研究的意義 PAGEREF _Toc430463568 h 2 HYPERLINK l _Toc430463569 1.2 研究內(nèi)容與研究方法 PAGEREF _Toc430463569 h 3 HYPERLINK l _Toc430463570 研究內(nèi)容 PAGEREF _Toc430463570 h 3 HYPERLINK l _Toc430463571 研究方法 PAGEREF _Toc430463571 h 3 HYPERLINK l _Toc43046

3、3572 2 文獻綜述 PAGEREF _Toc430463572 h 4 HYPERLINK l _Toc430463573 企業(yè)并購定義的界定、分類與動機分析 PAGEREF _Toc430463573 h 4 HYPERLINK l _Toc430463574 2.1.1 企業(yè)并購定義的界定 PAGEREF _Toc430463574 h 4 HYPERLINK l _Toc430463575 2.1.2 企業(yè)并購的分類與財務優(yōu)劣勢分析 PAGEREF _Toc430463575 h 5 HYPERLINK l _Toc430463576 2.1.3 企業(yè)并購的動因分析 PAGEREF

4、_Toc430463576 h 6 HYPERLINK l _Toc430463577 企業(yè)并購歷史回顧 PAGEREF _Toc430463577 h 7 HYPERLINK l _Toc430463578 .1西方國家并購歷史簡述 PAGEREF _Toc430463578 h 7 HYPERLINK l _Toc430463579 2.2.2 我國企業(yè)并購活動歷史回顧 PAGEREF _Toc430463579 h 9 HYPERLINK l _Toc430463580 2.3 現(xiàn)階段我國并購活動特點 PAGEREF _Toc430463580 h 10 HYPERLINK l _Toc

5、430463581 2.3.1 相對增長速度，絕對規(guī)模不夠 PAGEREF _Toc430463581 h 10 HYPERLINK l _Toc430463582 2.3.2 并購動機以戰(zhàn)術層次為主 PAGEREF _Toc430463582 h 12 HYPERLINK l _Toc430463583 3 有關企業(yè)并購財務風險的概述 PAGEREF _Toc430463583 h 13 HYPERLINK l _Toc430463584 并購財務風險的定義 PAGEREF _Toc430463584 h 14 HYPERLINK l _Toc430463585 并購財務風險的成因 PAGE

6、REF _Toc430463585 h 15 HYPERLINK l _Toc430463586 3.2.1 信息不對稱的原因 PAGEREF _Toc430463586 h 15 HYPERLINK l _Toc430463587 3.2.2 評估方式落后導致估價風險 PAGEREF _Toc430463587 h 18 HYPERLINK l _Toc430463588 3.2.3 支付方式不當引發(fā)的債務危機 PAGEREF _Toc430463588 h 18 HYPERLINK l _Toc430463589 3.2.4 融資方式選擇不當引發(fā)融資風險 PAGEREF _Toc43046

7、3589 h 19 HYPERLINK l _Toc430463590 3.3 并購財務風險的基本性質(zhì)分析 PAGEREF _Toc430463590 h 20 HYPERLINK l _Toc430463591 3.3.1 綜合性 PAGEREF _Toc430463591 h 20 HYPERLINK l _Toc430463592 3.3.2 前后關聯(lián)性 PAGEREF _Toc430463592 h 20 HYPERLINK l _Toc430463593 3.3.3 可控性 PAGEREF _Toc430463593 h 21 HYPERLINK l _Toc430463594 3.

8、3.4 動態(tài)性 PAGEREF _Toc430463594 h 21 HYPERLINK l _Toc430463595 房地產(chǎn)企業(yè)并購財務風險管理及整體思路設計 PAGEREF _Toc430463595 h 21 HYPERLINK l _Toc430463596 3.3.1 購財務風險管理及特點 PAGEREF _Toc430463596 h 21 HYPERLINK l _Toc430463597 并購財務風險管理的作用 PAGEREF _Toc430463597 h 22 HYPERLINK l _Toc430463598 并購財務風險管理總體思路設計 PAGEREF _Toc430

9、463598 h 22 HYPERLINK l _Toc430463599 4恒大房地產(chǎn)并購深圳建設的財務風險分析 PAGEREF _Toc430463599 h 23 HYPERLINK l _Toc430463600 并購案例簡介 PAGEREF _Toc430463600 h 23 HYPERLINK l _Toc430463601 并購雙方簡介 PAGEREF _Toc430463601 h 23 HYPERLINK l _Toc430463602 并購過程與動機 PAGEREF _Toc430463602 h 24 HYPERLINK l _Toc430463603 并購方式 PAG

10、EREF _Toc430463603 h 25 HYPERLINK l _Toc430463604 并購的經(jīng)濟后果 PAGEREF _Toc430463604 h 25 HYPERLINK l _Toc430463605 盈利能力分析 PAGEREF _Toc430463605 h 27 HYPERLINK l _Toc430463606 4成長成力分析 PAGEREF _Toc430463606 h 27 HYPERLINK l _Toc430463607 償債能力分析 PAGEREF _Toc430463607 h 28 HYPERLINK l _Toc430463608 風險能力分析 P

11、AGEREF _Toc430463608 h 28 HYPERLINK l _Toc430463609 5企業(yè)并購應對財務風險的應對策略研究 PAGEREF _Toc430463609 h 30 HYPERLINK l _Toc430463610 并購前投資風險的防范 PAGEREF _Toc430463610 h 30 HYPERLINK l _Toc430463611 選擇適當?shù)牟①從繕似髽I(yè)和時機 PAGEREF _Toc430463611 h 30 HYPERLINK l _Toc430463612 全面調(diào)查和遴選目標企業(yè) PAGEREF _Toc430463612 h 30 HYPER

12、LINK l _Toc430463613 并購中財務風險防范 PAGEREF _Toc430463613 h 30 HYPERLINK l _Toc430463614 定價風險的防范 PAGEREF _Toc430463614 h 30 HYPERLINK l _Toc430463615 融資風險的防范 PAGEREF _Toc430463615 h 31 HYPERLINK l _Toc430463616 并購后整合風險的防范 PAGEREF _Toc430463616 h 33 HYPERLINK l _Toc430463617 加強企業(yè)內(nèi)部管理，完善并購企業(yè)內(nèi)部控制制度 PAGEREF

13、_Toc430463617 h 33 HYPERLINK l _Toc430463618 整合企業(yè)經(jīng)營管理 PAGEREF _Toc430463618 h 34 HYPERLINK l _Toc430463619 6 結論與建議 PAGEREF _Toc430463619 h 36 HYPERLINK l _Toc430463620 參考文獻 PAGEREF _Toc430463620 h 37 HYPERLINK l _Toc430463621 致謝 PAGEREF _Toc430463621 h 39 企業(yè)并購中存在的財務風險及相應策略研究以恒大地產(chǎn)并購事件為例摘 要進入二十一世紀以來，在

14、全球經(jīng)濟一體化的催化下，企業(yè)的核心競爭力越來越高，具有傳統(tǒng)內(nèi)涵的增長模式已經(jīng)不在適合眾多企業(yè)的發(fā)展要求，于是以并購為主的外延增長模式應運而生。然而并購作為一種新的資本運營方式，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的創(chuàng)新，它即可以有開辟企業(yè)跨入到新行業(yè)的途徑，又可以掌握目標企業(yè)的銷售網(wǎng)絡、核心技術、原有品牌以及充分的人力資源等資產(chǎn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的低風險、低成本的快速擴張，形成多元化經(jīng)濟模式，享有多元化經(jīng)濟所特有的優(yōu)越條件，并能夠迅速提高企業(yè)的市場占有率和行業(yè)集中度，推動企業(yè)規(guī)?；?jīng)濟的戰(zhàn)略發(fā)展。雖然企業(yè)并購有諸多的優(yōu)點，但這種投資活動的風險也是不可估量的，縱觀世界眾多企業(yè)并購的案例，成功與失敗同在，據(jù)有關數(shù)據(jù)

15、統(tǒng)計，成功率只占30%。這是因為企在并購過程中目標企業(yè)的選擇，資本的籌集，具體運作階段，以及投資回收的再分配中存在很多的不確定因素，正是這些不可控的因素給企業(yè)并購活動帶來了諸多風險，而其中的財務風險是企業(yè)并購成敗的關鍵因素。因此，深入研究并購的財務風險形成的原因以及控制與防范，正是本文的主旨所在。本文以恒大地產(chǎn)并購為例深入分析明企業(yè)并購的財務風險的形成的因素，進一步探討并購企業(yè)財務風險的防范的控制。經(jīng)濟全球化下，市場經(jīng)濟發(fā)展逐漸完善，企業(yè)并購成為企業(yè)快速擴張的有效途徑，也是最主要方式。企業(yè)并購給文化館業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，也有得于企業(yè)資源優(yōu)化配置。企業(yè)并購作為一種高風險經(jīng)營活動，其中的財務

16、風險成為并購企業(yè)必須充分考慮的因素，影響企業(yè)并購的成功。房地產(chǎn)業(yè)的并購實質(zhì)就是通過并購獲得可開發(fā)的優(yōu)質(zhì)土地資源和房地產(chǎn)項目，并購對企業(yè)的發(fā)展來說是一把雙刃劍，即可通過并購擴大市場份額，進一步提高綜合競爭力。但也可能因判斷失誤，造成巨大損失。從而阻礙其自身發(fā)展。本文通過對房地產(chǎn)企業(yè)并購過程中的相關環(huán)節(jié)程序所涉及的財務風險進行分析和探討，提出了房地產(chǎn)企業(yè)特有的并購財務風險的防范與控制措施。關鍵詞：并購；財務風險；恒大地產(chǎn)Research on the financial risk and strategy of enterprise merger and acquisition- a case s

17、tudy of the merger and acquisition of real estateAbstractSince entering in twenty-first Century, under the catalysis of global economic integration, the core competitiveness of enterprises is becoming higher and higher, with the traditional connotation of the growth mode is not suitable for the deve

18、lopment of a number of enterprises, so as to increase the growth pattern of mergers and acquisitions came into being. However, as a new way of capital operation, M & a fully embodies the modern enterprise system innovation, which can be used to enter the new industry, and grasp the assets of the tar

19、get enterprise, the core technology, the original brand and the full human resources. Although there are many advantages of corporate mergers and acquisitions, but the risk of such investment activities is immeasurable, throughout the world many enterprises mergers and acquisitions, success and fail

20、ure, according to statistics, the success rate of only 30%. This is because enterprises in the process of mergers and acquisitions, capital raising, the specific operation stage, as well as the redistribution of investment recovery in many uncertain factors, it is these uncontrollable factors to ent

21、erprise merger and acquisition activities has brought many risks, and the financial risk is the key factor in the success or failure of enterprise mergers and acquisitions. Therefore, it is the main purpose of this paper to study the causes and control and prevention of the financial risk of M & A.

22、In this paper, the merger and acquisition of real estate as an example to further analyze the factors of the formation of the financial risk of M & A, and further explore the prevention of financial risk of M & A enterprises.Under the economic globalization, the development of the market economy is

23、gradually improving, the enterprise merger and acquisition becomes the effective way of the enterprise rapid expansion, is also the most important way. Enterprise merger and acquisition to the cultural industry to bring scale economy and synergy effect, but also to optimize the allocation of corpora

24、te resources. As a kind of high risk management activity, the financial risk of enterprise merger and acquisition is a factor that must be considered in the M & A enterprises, which influences the success of enterprise merger and acquisition. The essence of real estate industry is acquired by acquis

25、ition of high quality land resources and real estate projects, the development of enterprises is a double-edged sword, you can expand the market share through mergers and acquisitions, to further improve the comprehensive competitiveness. But it is also possible to judge the mistakes, resulting in h

26、uge losses. So as to hinder its own development. This paper analyzes and discusses the financial risk involved in the process of the merger and acquisition of real estate enterprises, and puts forward the prevention and control measures of the financial risk of real estate enterprises.Key words: mer

27、gers and acquisitions; financial risk; Hengda Real Estate1 緒 論研究背景并購作為企業(yè)實現(xiàn)資本快速擴張的有效手段，可以實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。從美國IBM的商業(yè)價值研究院近日發(fā)表的一項報告中我們可以看出：通過1994年至2003的研究中發(fā)現(xiàn)，先后有1200家不同領域和區(qū)域的標準普爾指數(shù)企業(yè)，在頻繁的收購的十年中，有70%的企業(yè)是以失敗告終。其中營業(yè)收入和股東價值回報這兩項指標方面在這1200家中僅有400家企業(yè)同時高于行業(yè)的平均水平。在入選的150家日本企業(yè)中，只有2家企業(yè)同時符合這兩項標準，亞洲總共只有38家企業(yè)符合標準。這個統(tǒng)計結果

28、是驚人的，從中足可以看出正確評估企業(yè)并購風險是何等的重要。近些年，清科研究中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，自2011年起，我國并購市場呈飛速增長態(tài)勢，創(chuàng)下了兩個歷史新高，即：并購金額最新，并購活躍度最高，總計發(fā)生并購活動1157 起，其中公布價格的985起中，總金額達到了669.18億美元的高峰（圖1）。與2010年同期相比并購活動次數(shù)的增長為 86%，并購金額的增長為92.3%（圖2）。在我國資本市場與日完善的情況下，并購已成為眾多企業(yè)提高市場競爭能力，擴大經(jīng)濟效益的主要途徑。表1 2011年我國并購市場季度圖1 2006-2011年我國并購市場發(fā)展趨勢研究的意義企業(yè)并購失敗的原因有很多，如：文化、戰(zhàn)略、

29、財務等等不一而足，而其最為關鍵的一個的因素就是財務風險，而由于并購主方對于目標企業(yè)的信息產(chǎn)生不對稱性和不確定的行業(yè)外部環(huán)境，再加上在經(jīng)營管理過程中的著多復雜性導致了并購活動財務狀況惡化，從而嚴重影響了企業(yè)運營狀況。為此，財務風險在企業(yè)并購期間的是否能夠有效控制，對于并購活動的成敗有著決定性的作用。但在目前的情況下，并購活動中對風險認識不充分，缺少對風險的深入翔實研究等現(xiàn)象也普遍存在，而在企業(yè)并購方面的論著中，關于成功經(jīng)驗的研究較多，關于失敗教訓方面的研究較少；對于并購后期的財務整合論述的較多，關于并購中財務風險防范的較少。因此本文旨在揭示財務風險防范在并購活動中的重要性，并結合案例，深入探討如

30、何在并購過程中控制和防范財務風險，并提出相應的科學防范對策。希望能夠?qū)ξ覈髽I(yè)的并購活動在一定程度上起到啟示作用，以期能為在企業(yè)并購實踐中更好的預防、規(guī)避、控制財務風險提供一些有益借鑒。1.2 研究內(nèi)容與研究方法研究內(nèi)容本文共分為6章第1章，主要介紹本文的研究背景的意義，并簡單介紹研究的內(nèi)容和方法；第2章，主要是文獻綜述方面的介紹，對并購活動中的一些基本概念，并購過程中所產(chǎn)生的動機進行分析，通過對國內(nèi)外并購的歷史回顧，分析我國現(xiàn)階段的并活活動特點；第3章，著重對企業(yè)并購中的財務風險以及形成的成因進行深入分析，進而對房地產(chǎn)企業(yè)并購的財務風險的管理和整體思路設計進行探討；第4章，重點以恒大房地產(chǎn)并

31、購深圳建設的財務風險進行具體分析和研究；第5章，主要針對上述風險進行闡述，結合社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)并購的實踐，對防范和控制財務風險制度有效措施；第6章，提出切實可行的個人建議。研究方法本文首先詳述了企業(yè)并購會出現(xiàn)的風險類型，然后略談企業(yè)并購出現(xiàn)財務風險的誘因，最后重點闡述了并購遇到財務風險的應對策略和防范措施，使企業(yè)在并購中加以注意，以期提高企業(yè)并購成功率。在此過程是一是具體采用了對比研究分析方法，即通過對國內(nèi)外前期縱向的企業(yè)并購案例和目前國內(nèi)橫向的企業(yè)并購活動進行對比分析，從中找出相同性和差異性，從而提供一些能夠適合我國企業(yè)并購實踐過程中值得借鑒的辦法；二是采用了案例分析研究方法，通過瑞士

32、銀行成功并購瑞士聯(lián)合銀行、TCL集團成功并購阿爾卡特的手機業(yè)務部門以及我國恒大地產(chǎn)并購深圳建設等具體案例來進一步深入分析企業(yè)并購的目的、動機、過程和主要存在的財務風險，從而為切實解決實際問題提供理論依據(jù)。2 文獻綜述2.1企業(yè)并購定義的界定、分類與動機分析 企業(yè)并購定義的界定企業(yè)并購（簡稱為）是企業(yè)兼并和收購的總稱，一般是指一個公司（或企業(yè)，下同）通過購買一個或多個公司的產(chǎn)權（股權），或者是兩個或兩個以上的多個公司合并為一個公司，從而使其他的企業(yè)失去獨立經(jīng)濟實體資格和法人資格的行為。成功的并購活動可以讓企業(yè)有效克服資產(chǎn)存量效率低下，優(yōu)化資源配置，進一步提高資產(chǎn)利用率。但就目前的情況來看，企業(yè)并

33、購并不是企業(yè)活動的最終目的，企業(yè)并購是一種特殊的企業(yè)活動，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球一體化經(jīng)濟的形成，越來越引起社會的關注和重視，值得我們?nèi)ド钊胨伎己吞剿鳌Ｖ赃@種活動頻頻發(fā)生而且還呈火爆態(tài)勢，其更深層次的原因就是在于經(jīng)濟市場的發(fā)展迅速，這就要求企業(yè)必須要以新的發(fā)展方式或行為活動來滿足經(jīng)濟日益發(fā)展的需要，而此時企業(yè)并購活動能夠更好的適應市場的供需關系，即可以實現(xiàn)對資源的重新配置，達到利益最大化的目的，又可以使企業(yè)跨入新的行業(yè)，調(diào)整經(jīng)營結構，打開企業(yè)的發(fā)展瓶頸的枷鎖，擴大再發(fā)展的空間。企業(yè)自并購過程中分類標準不同，而且形式多樣。根據(jù)學術界要求，對不同類型采取這樣劃分：第一，根據(jù)并購雙方企業(yè)產(chǎn)品鏈

34、關系的劃分，一般可分為混合并購、縱向和橫向并購三種。混合并購是并購中的相關企業(yè)處于不同領域，其兩者或三者之間沒有生產(chǎn)經(jīng)營關系，產(chǎn)品鏈不在同一范圍內(nèi)。橫向并購是并購中的相關企業(yè)屬于同行業(yè)，并購只是為了達到壟斷的目的，產(chǎn)品生產(chǎn)品種為同一種，或者有共同點?？v向并購是并購中的相關企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)中，為上下游流水線關系，并購是為了整合資源形成的。第二，企業(yè)并購根據(jù)意愿，可以分為敵意并購和善意并購。其中，敵意并購是執(zhí)行并購方?jīng)]有征得被并購方的同意，也未進行明確協(xié)商，而直接實施并購。在有些情況下，即使被并購方不同意，執(zhí)行方也也執(zhí)意收購。而善意并購是執(zhí)行并購方和被并購方相互協(xié)商，征得對方同意，雙方在自愿基礎上實

35、行的并購。第三，并購企業(yè)根據(jù)不同的支付方式，可以分為股份交換式并購、現(xiàn)金購買和承債式并購。其中，股份交換式并購是并購方為控制被并購方，而購買其股票的行為。現(xiàn)金購買的并購方式是用資金來進行購買。承債式并購是被并購方因為資不抵債，由并購企業(yè)來承擔其全部或者一份債務，作為支付方式不同的第三種并購。 企業(yè)并購的分類與財務優(yōu)劣勢分析企業(yè)并購的分類。企業(yè)并購按不同的環(huán)境方式可以分為不同的類型。一般按并購雙方所處的行業(yè)可以為分：縱向并購、橫向并購、混合并購。其中縱向并購是指企業(yè)運營的供應鏈之間的合并，即企業(yè)與供應商之間或與客戶之間的合并，從面形成生產(chǎn)銷售一體化，有效降低成本的目的；橫向并購也稱為水平并購，指

36、的是在同一行為間的合并活動行為，橫向并購的優(yōu)點在于可以有效提高市場的集中和占有率，更加有效的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效應。橫向并購從經(jīng)濟法律角度來說的缺點是易形成企業(yè)壟斷的局面，進而限制公平有效的競爭，但就目前的并購情況來看，橫向并購在整體的企業(yè)并購案例中占的比例還是相對較大的；混合并購又被稱為多角化并購方式，是指在經(jīng)營范圍和業(yè)務方面不相關的企業(yè)之間進行的并購，也就是說并購雙方分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門，而其產(chǎn)品間并沒有密切的關聯(lián)或替代關系。在通常情況下，混合并購又可以分為地域擴張并購、產(chǎn)品擴張并購和純混合并購三種類型。按并購雙方所處的地域劃分，企業(yè)并購又可以劃分為國內(nèi)并購和跨國并購兩種類型。其中國內(nèi)并購是

37、指兩個企業(yè)同在一個國家進行的并購活動；跨國并購范指跨國兼并和跨國收購，是指其中的一個國家的企業(yè)為了達到某種商業(yè)目的，通過一定的支付手段和渠道，購入另一個國家的某一企業(yè)的所有資產(chǎn)或者絕大部分的股權。企業(yè)并購的財務優(yōu)勢。企業(yè)并購后隨著經(jīng)營效率的提高其利益空間也會隨之增加，并且在財務方面更會給企業(yè)帶來更大的收益，能夠產(chǎn)生財務協(xié)同效應，提高財務能力。主要表現(xiàn)在幾個方面：一是享受節(jié)稅利益，進行合理避稅。當前，許多國家的稅法在這方面都有明確規(guī)定，虧損遞延實行“移后挪前法”，也就是說某企業(yè)（或公司）在某一年度出現(xiàn)了營業(yè)凈虧損的事實，那么它不僅可免付當年的所得稅，而且其虧損還可抵前若干年，從而從國家政府那里取

38、得一定數(shù)額的退稅款；或者抵后若干年，即向后抵稅，以盈虧相抵后的凈收益向政府納稅，從而使后年度少交部分所得稅。這些優(yōu)惠的稅收政策在一定程度上促成了眾多的企業(yè)進行并購。對于那些缺少內(nèi)部投資機會，而又有豐富的流動資金，又很有發(fā)展前景的公司來說，并購一個擁有大量積累虧損的企業(yè)，可以還來巨額的節(jié)稅利益。二是自由現(xiàn)金流量的充分利用。對于一個成熟的企業(yè)來說其現(xiàn)金流動量遠遠大于內(nèi)部可行投資機會所需的要求，從而會產(chǎn)生大量的“自由現(xiàn)金流量”，如果此時并購一個投資機會多但缺乏流動資金的發(fā)展中企業(yè)來說，二者就可以達到優(yōu)勢與劣勢的互補，使正由現(xiàn)金流量得到充分利用，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效應。三是資本需求量減少。并購后要以降低企

39、業(yè)總體資金的占用，如：可以通過對應收帳款、現(xiàn)金、存貨的統(tǒng)一集中管理，降低總體運營資本的占用，還可以對于一些并購后的重復資產(chǎn)或多余資產(chǎn)進行出售等等，都能夠有效降低企業(yè)的資本戌本。四是提高舉債能力降低融資成本。合并后的企業(yè)其內(nèi)部的債務擔負能力會從合并前一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到合并后的企業(yè)上，而不是單一的由一個企業(yè)來承擔，而是以合并后的企業(yè)為基礎，這就大大的提高了企業(yè)的抵債能力，這樣即可以把抵債能力低的企業(yè)的信譽等級提高到抵債能力高的企業(yè)的信譽等級上來，提高企業(yè)的外部形象，有利于更好的獲得外部資金。同時，又可以有效解決企業(yè)融資中償債能力的受限制問題。對于合并后的企業(yè)來說，可以進行證券的大批量發(fā)放，有效降低發(fā)行

40、成本，又能夠把握企業(yè)經(jīng)營收益和現(xiàn)金流流的可變性，更加有效的降低企業(yè)的財務風險和舉債成本，達到舉債能力提高的目的。五是增強每股收益的自展效應。每股收益的自展效應是指在市場規(guī)范不完善的情況下，如果不能產(chǎn)生協(xié)同效應，主并購方可以通過收購市盈率低的企業(yè)，使主并購方的每股收益快速增長，從而使每股市價提高，達到企業(yè)市場總價值大于合并之前兩個企業(yè)的市價總和，即在市場總價值方面實現(xiàn)1+12的效果。 企業(yè)并購的動因分析作為企業(yè)一項重要投資活動的并購，其追究的最終目的是效益最大化，達到資本增值的目的，也是減輕競爭壓力的重要手段，其間的規(guī)模經(jīng)濟、多元化經(jīng)營、獲取先進的科學技術和管理經(jīng)驗等都可以成為企業(yè)發(fā)展的新動力。

41、由于當前社會經(jīng)濟發(fā)展迅猛，特別是在互聯(lián)網(wǎng)日經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，企業(yè)競爭環(huán)境不斷變化，競爭壓力與日聚增。在全球化經(jīng)濟的形成過程中，企業(yè)對外并購已經(jīng)眾多跨國企業(yè)向外擴張的一種方式和途徑，使企業(yè)經(jīng)濟的國界障礙越來越弱化。隨著網(wǎng)絡的普及廣大的顧客群體對產(chǎn)品的認識和需求都在快速的發(fā)生著轉(zhuǎn)變，從而使產(chǎn)品的半衰期縮減至以“月”為單位。在這樣無時不在變化的生產(chǎn)銷售環(huán)境中，企業(yè)要想生存和發(fā)展就必須要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式、轉(zhuǎn)變分銷渠道、降低生產(chǎn)成本，而這些問題通地成功并購基本可以得到妥善的解決，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)再發(fā)展的動機。企業(yè)在市場經(jīng)濟中，要不斷的隨著市場經(jīng)濟發(fā)展而發(fā)展，只有這樣企業(yè)才能鞏固它在市場中的地位

42、，保持一定的市場份額，增強其市場競爭力，這也是企業(yè)并購的根源所在。企業(yè)要發(fā)展其主要途徑有兩種：一是增加內(nèi)部投資，提高生產(chǎn)力；二是采取并購獲的方式使原有生產(chǎn)能力得到提高。這兩種方式相比之下，并購這種方式更加趨于實效化。市場權力擴大動機。企業(yè)的市場權力是企業(yè)增加效益的重要內(nèi)容和體現(xiàn)，在市場權力得到擴大的同時，企業(yè)可以實現(xiàn)種形式上的壟斷，這種壟斷所帶來的利潤空間是其它增加利潤的方式所無法比擬的，然而通過并購往往可以實現(xiàn)企業(yè)市場權力的增加，增加競爭優(yōu)勢，所以這也是企業(yè)并購的一個主要原因。發(fā)展企業(yè)競爭戰(zhàn)略的動機。戰(zhàn)略動機主要表現(xiàn)三個方面：一是企業(yè)并購可以有效快速的占領市場，有效解決企業(yè)跨入行業(yè)的障礙；二

43、是可以實現(xiàn)經(jīng)驗互補和共享。其中包括專利、技術、市場、管理、產(chǎn)品和優(yōu)秀的企業(yè)文化等多個方面；三是在技術上獲得競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)并購可以使企業(yè)的各方面技術上得到顯著提高，從而實現(xiàn)降低成本，增強競爭力的目的。西方國家并購歷史簡述從西方資本主義國家的經(jīng)濟史來看，特別是在原始資本積累到自由競爭階段的轉(zhuǎn)變時期、企業(yè)壟斷時期來看，收購與兼并同在，并且高峰不斷，有諸多的企業(yè)從退出歷史的舞臺，也有部分企業(yè)因此而崛起，這種市場行為表現(xiàn)在當時也是較為正常的，具體說來，時至今日西方國家的并購浪潮已經(jīng)發(fā)生了五次，而最有代表性并反映比較集中的就是美國的并購歷史。第一次并購浪潮。第一次的并購浪潮是從1898年開始至1903

44、年結束。它的特征是橫向并購較為明顯，使自由競爭的市場環(huán)境迅速的向壟斷時期過渡，造就了一大批的國內(nèi)壟斷企業(yè)。這一時期的五年中，美國的經(jīng)濟結構發(fā)生了極大的變化，主要表現(xiàn)在工業(yè)結構上，其中有100家大公司的生產(chǎn)規(guī)模增長了迅速增長至400%，從而對全國工業(yè)資本的40%進行了控制。但一是由于美國在1903年總體經(jīng)濟狀況出現(xiàn)衰退的現(xiàn)象，造成股市低迷，股價大跌，導致并購資金來源不足；二是隨著謝爾曼法的推出，在美國的國內(nèi)發(fā)生了大規(guī)模的反壟斷運動，政府對企業(yè)的并購行為開始抑制，從而致使第一次并購浪潮結束。 第二次并購浪潮。這次浪潮主要表現(xiàn)在20世紀20年代，最高峰是在1929年。此次并購浪潮與第一次的橫向并購不

45、同，而是大規(guī)模的縱向并購。表現(xiàn)最為突出的是在石油工業(yè)、汽車制造業(yè)、食品加工業(yè)和冶金工業(yè)，與第一次并購浪潮相比又更加集中。但由于1929年美國爆發(fā)經(jīng)濟危，至使并購浪潮終結。第三次并購浪潮。此次浪潮主要發(fā)生在20世紀50-60年代，是主要發(fā)生在“二戰(zhàn)”時期。它的特點是混合并購，在這次的混合并購中，眾多的企業(yè)實行了跨部門、跨行業(yè)營銷方式，企業(yè)的多元化經(jīng)濟得到了長足的發(fā)展。但在70年代發(fā)生石油危機后，此次并購浪潮結束。第四次并購浪潮。從20世紀70年代中期開始，這次浪潮一直持續(xù)到80年代末期，在1985表現(xiàn)的最為明顯，這也是美國持續(xù)時間最長的一次并購浪潮，由于時間較長，所以它的特點不同于前三次的單一，

46、主要表現(xiàn)在三個方面：一是隨著風險高、收益高的“垃圾債券”融資工具的產(chǎn)生，為經(jīng)營收構和杠桿收購創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)營收購與杠桿收購，打造了一大批新的金融“積極投資者”。他們即是企業(yè)的投資者（委托人）也是經(jīng)營者（代理人），為此追求股東利益最大化成了他們發(fā)展的動力，使企業(yè)代理人成本得到了明顯的降低；二是許多綜合型公司都采用了分解式交易。他們通過使用分解式交易方式，使子公司從母公司中完全分離出去，成為一個獨立的實體，也有提把分公司直接出售給其它的企業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計，分解式交易占美國總交易量的三分之一左右。在這種交易中一部分企業(yè)經(jīng)營者成功擺脫了包袱，而集中發(fā)展最有效率的業(yè)力，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，而還有一部

47、分企業(yè)獲得了相對成本較低的子公司，為本企業(yè)的發(fā)展帶來了新的生活和活力，二者達到了互補的作用，各取所需；三是收購的盲目性較大，由于當時在很多方面還不太成熟，一些相關的評估工作沒有發(fā)展到一定的水的，為此在追求利益最大化的前提下，盲目收購的現(xiàn)象較為普遍。隨著美國1990年的經(jīng)濟衰退，這次并購浪潮也漸漸落入低谷。第五次并購浪潮。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，美國的第五次并購浪潮從20世紀90年代中期開始，一直持續(xù)至今，其中以2000、2001年以高新技術領域的并購為主。主要特點表現(xiàn)在三個方面：第一，跨國并購迅速擴張，如英國能源集團被美國得克薩斯公用事業(yè)收購，荷蘭的波利格來姆公司被美國環(huán)球影城公司收購，美國的克萊斯

48、勒被德國的戴姆勒收購，美國阿莫科石油被英國石油收購等等，這些都是以高薪技術為主的跨國收購典型案例；第二是強強聯(lián)手風起云涌，如：美國保險巨子旅行者集團和美國花旗銀行合并后，總金額高達725億美元，一舉成為在全球范圍內(nèi)，業(yè)務涵蓋最多的一個國際性的金融集團；還有美國的美孚公司被艾克森公司以高達790億美元高價收購，從而成為了全球最大的一家石油公司。雖然美國浩浩蕩蕩的經(jīng)歷了五次企業(yè)并購浪潮，但成功率卻非常少，據(jù)不完全統(tǒng)計，在這五次浪潮中，成功的企業(yè)并購還不足三分之一，從中我們足可以看出，并購是利益與風險并存，風險遠遠大于收益。 我國企業(yè)并購活動歷史回顧我國的企業(yè)并購歷史，在一定程度上還是受西方國家的影

49、響者開始的，這在經(jīng)濟發(fā)展的角度來說也是一種正常的現(xiàn)象。我國的企業(yè)并購活動發(fā)生在我國實行改革開放之后，從1984年我國就有了企業(yè)并購活動，至今已有30多年的歷史，在這30年中企業(yè)并購也逐漸的被人們所熟悉并予以接受。根據(jù)我國經(jīng)濟的總體發(fā)展可分為以下四個階段： 探索階段。這也是我國剛剛進行企業(yè)并購的嘗試階段，由于當時我國內(nèi)沒有成功的案例可以借鑒，其經(jīng)濟發(fā)展形式還不成熟，為此也是一種大膽的嘗試。這個階段主要體現(xiàn)在1984年到1987的三年時間里。首先是在1984年7月時，河北保定市鍋爐廠與保定紡織機械廠，分別兼并了保定市鼓風機廠和保定市針織器材廠，并承擔后者的全部債務。從此拉開了國企業(yè)并購活動的序幕。

50、隨后，我國的企業(yè)并購活動開始在國內(nèi)的各大城市陸續(xù)展開。此階段的特點是并規(guī)模小，并購數(shù)量少，而且都發(fā)生在同一個地區(qū)、同一個行業(yè)。并購期間政府是企業(yè)的所有者，其目的是為了加強國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控，減少國有企業(yè)虧損，減輕財政負擔，在并購的具體方式上也主要是以承擔債務或出資購買為主。上次的并購活動在1987年結束。 第一次并購浪潮。自1987年以后，經(jīng)過幾年的實踐與摸索，政府制定了眾多鼓勵企業(yè)并購的相關優(yōu)惠政策，從而使第一次并購高潮形成。據(jù)有統(tǒng)計，逢1987年開始，我國共有25個省、市、自治區(qū)以及13個計劃單列市總計有6226家企業(yè)對6966家企業(yè)進行了兼并，共發(fā)生資產(chǎn)總額82.25億元，使虧損企業(yè)減少了

51、4095戶，減少虧損金額5.22億元。這在當時我國的經(jīng)濟發(fā)展中是一個非?？捎^的數(shù)字，在一定程度上減輕了我國的財政壓力，促進了企業(yè)的再發(fā)展，為眾多企業(yè)走向國際市場打下了堅實的基礎。在這一時期主要表現(xiàn)出現(xiàn)了四個特點：一是發(fā)生了跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)并購；二是控股等并購的新方式產(chǎn)生；三是并購動因從消滅虧損向有效提高企業(yè)經(jīng)營競爭力，優(yōu)化經(jīng)濟結構的方向發(fā)展；四是出現(xiàn)了局部產(chǎn)權交易市場。此次并購浪潮延續(xù)到1992年。第二次并購浪潮。我國此次并購浪潮發(fā)生在1992至2001年間。從鄧小平1992年南巡講話開始，確立了我國市場經(jīng)濟的改革發(fā)展方向，這使我國企業(yè)并購活動的進程加快了腳步。而此時，我國的股票市場和產(chǎn)權

52、交易市場已經(jīng)基本初具規(guī)模，一些上市公司也隨之出現(xiàn)，一些外資公司開始了并購國企的行為，同時中國企業(yè)的跨國并購也不斷的涌現(xiàn)出來。此段時期的企業(yè)并購主要有5個特點：一是并購的規(guī)模不斷擴大；二是產(chǎn)權交易市場的不斷完善，有效推動了企業(yè)的并購重組活動進程；三是一些上市公司開始采用股權收購；四是混合式并購以資本運營為紐帶，得到了長足的發(fā)展，在我國一批優(yōu)秀企業(yè)集團脫穎而出；五是外資企業(yè)和民營企業(yè)參與到并購中來，使并購不再僅局限于國有企業(yè)。此次并購浪潮隨著我國于2002年我國加入世貿(mào)而宣告結束。 第三次并購浪潮。從我國于2002年正式加入WTO以后，使我國的經(jīng)濟與世界經(jīng)濟實現(xiàn)了接軌，在很大程度上促進了我國經(jīng)濟的

53、國際化發(fā)展，并時我國政府也先后完善了相關的并購法規(guī)，如外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄、指導外商投資方向規(guī)定、上市公司收購管理辦法、利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定等等。為有力推動我國企業(yè)并購活動的進一步發(fā)展提供了充分的保障。2.3 現(xiàn)階段我國并購活動特點 相對增長速度，絕對規(guī)模不夠從我國的企并購回顧中，我們可以看出，我國企業(yè)并購從1984年開始到現(xiàn)在短短的三十年中，就完成了探索階段，成長期、相對成熟期，而且在數(shù)量上同比超過了其它發(fā)達國家，相對增長較快。從美國的企業(yè)并購歷史回顧中我們可以看到企業(yè)并購是以提高市場占有率、實現(xiàn)優(yōu)勢互補、增強核心競爭力為目標，而且大型企業(yè)之間的強強并購占主流地位。而在我國卻呈現(xiàn)出了

54、相反的態(tài)度，絕大多數(shù)的企業(yè)并購是發(fā)生在實力強的企業(yè)并購實力弱的企業(yè)之間，而強強并購的情況發(fā)生的特別少。這種情況的發(fā)生主要是受三個方面的影響：一是因為我國市場化的進程；二是因為我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特殊經(jīng)濟現(xiàn)狀；三是產(chǎn)權改革情況。具體表現(xiàn)如下：其一，是國家有關政策的必然產(chǎn)物。自從我國實行改革開放以后，一些國有企業(yè)出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，并且涉及面不斷的在擴大。據(jù)有前數(shù)據(jù)顯示在1978年，我國所有的國企中虧損企業(yè)的虧損額高達115.3億元，其中國有工業(yè)企業(yè)虧損面占23.9%，到1987年后，虧損額達到1420.9億元，虧損面占43.9%。截止1994年，國有工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的虧損面占20.3%，虧損率達到33.1%

55、，其中國有工業(yè)小型企業(yè)的虧損率達到了85%，國有商業(yè)小企業(yè)虧損面達到90%以上。由于當時我國的社會保障機制和企業(yè)退出機制還沒有確立，于是就造成了眾多國有企業(yè)虧而不死的現(xiàn)象，并且大量存在。從而造成了國家對虧損企業(yè)的財政補貼逐年上升，為國家的財政支出帶來了巨大壓力。在1978年，國家的虧損補貼占國家財政總收入的5.9%，到了1985年后劇增到10.61%，企業(yè)虧損補貼達到了507.02億元，直至1997年有所下降，但仍有368.49億元之多，致使國家財政不堪重負，壓力重重。為有效減輕國家財政支出巨大的負擔，維持社會穩(wěn)定，國家政府部門以“少破產(chǎn)，多兼并”為方針，出臺了一系列鼓勵兼并虧損企業(yè)的政策，如

56、關于企業(yè)兼并的暫行辦法、關于在若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)和職工再就業(yè)問題的補充通知等等，那時，海爾集團的吃掉“休克魚”的成功并購戰(zhàn)略就是在那種情況下發(fā)生的，這是一個政策影響并購的實例。其二，強勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，是擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)低成本擴張的必然選擇。隨著我國國有企業(yè)改革的發(fā)展，各級地方政府部門達到企業(yè)效益的最大化，開始了盲目擴張，主要表現(xiàn)在上新項目開辦新企業(yè)方面，結果造成了水平低的重復建設現(xiàn)象，使很多產(chǎn)品結構雷同。據(jù)相關統(tǒng)計，在20世紀90年代期間，我國東部和中部工業(yè)企業(yè)結構的相似率達到93.5%，中部和西部達到97.7%，全國工業(yè)結構的相似率平均在90%以上。由于同行業(yè)內(nèi)進入的企業(yè)數(shù)量

57、過多，相似率過高，從而造成了行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力過剩，據(jù)國務院有關部門統(tǒng)計，在1990年全國在紡織行業(yè)中，其生產(chǎn)能力閑置在三分之一以上，而全國鋁型材行為中，生產(chǎn)設備的利用率僅有25%，從而也就選成了競爭品價格大戰(zhàn)，在成產(chǎn)成本不變，銷售價格逐漸降低的情況下，至使企業(yè)效益連連下降，形成了惡性競爭的現(xiàn)象。在市場競爭的壓力越來越大的情況下，為追求規(guī)模經(jīng)濟效益一些具有優(yōu)勢的企業(yè)開始對規(guī)模較小的企業(yè)及經(jīng)營效益不良的企業(yè)展開了并購，以降低生產(chǎn)成本，以提高自身的市場競爭能力和生存能力。如在20世紀90年代中，康佳集團無論是在技術、產(chǎn)品方面，還是資金等方面都具有一定的優(yōu)勢，對實力較弱的陜西如意電器總公司和牡丹江電視

58、機廠實施了并購活動，并注入了大量的資金，對并購的兩家企業(yè)進行生產(chǎn)技術改造，形成了優(yōu)勢互補，使企業(yè)規(guī)模得到了擴大，規(guī)模效益充分得到了體現(xiàn)，使康佳集團處于快速高效地發(fā)展階段，一舉成為了國內(nèi)第二大彩電生產(chǎn)企業(yè)。其三，是國有企業(yè)經(jīng)理人員控制權損失得不到補償?shù)慕Y果。由于國企產(chǎn)權改革不到位，造成國企經(jīng)理人員控制權缺失，使國有企業(yè)的收益發(fā)生轉(zhuǎn)變。在國有企業(yè)中，控制權收益由企業(yè)經(jīng)理和相關的政府官員占有，而貨幣收益應為“全體人民所有”，但企業(yè)經(jīng)理通過其擁有的企業(yè)控制權，占有了相當一部分貨幣收益，如果其失去了企業(yè)的控制權，從而也就失去了控制權收益和部分貨幣收益。上述發(fā)生的并購現(xiàn)象，都是導致企業(yè)并購不具有規(guī)模的性主

59、要原因。 并購動機以戰(zhàn)術層次為主第一，企業(yè)并購的資本市場交易平臺不成熟，存在投機并購的現(xiàn)象。一些企業(yè)把并購重組當作自身炒作的內(nèi)容，所以不做長期發(fā)展的考慮，而是進行短期性戰(zhàn)術性并購，并通過內(nèi)幕交易，從中牟取暫時的利益，而不去考慮長期投資所得到的回報。吳沖鋒和顧勇和吳在2002年通過分析實例，得出了收購溢價和流通股股數(shù)負相關的理論，這從側(cè)面說明了我國證券市場中短期的并購行為動機多數(shù)是為了炒作，這種現(xiàn)象實際上占有主導地位。另一種現(xiàn)象是上市公司的關聯(lián)交易情況較為普遍。深圳市證券交易所上市公司年度報告統(tǒng)計報告中指出在2002年間，共有510家上市公司，其中有412家公司都發(fā)生著關聯(lián)交易，占80.78%，

60、涉及到總金額達2544.92億元，在主營業(yè)務收入中占44.36%。第二，政府對國有企業(yè)存在干預的現(xiàn)象較為嚴重，從而也導致了并購短期行為的發(fā)生。主要表現(xiàn)在政府為了減輕財政支出壓力，“勸說”具有優(yōu)勢的企業(yè)并購虧損嚴重的企業(yè)，可以說這也是政府的“短期”行為。第三，企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光發(fā)展不足。在我國，大部分企業(yè)的經(jīng)營活動范圍都在國內(nèi)市場，由行業(yè)內(nèi)相似產(chǎn)業(yè)較多，為此市場競爭以價格戰(zhàn)為主要內(nèi)容，企業(yè)家們并沒有放眼世界，缺少戰(zhàn)略思維能力，結果是眾多企業(yè)經(jīng)營效益微薄，甚至有的出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。同時，在我國對外資企業(yè)并購國有企業(yè)在政策上有一定的限制，致使一些國外大企業(yè)的并購活動對我國并購市場沒有產(chǎn)生足夠沖擊力。所以，