金屬加工液公司薪酬管理方案-參考

1、泓域/金屬加工液公司薪酬管理方案金屬加工液公司薪酬管理方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110864310 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110864310 h 3 HYPERLINK l _Toc110864311 二、 工作能力評價 PAGEREF _Toc110864311 h 4 HYPERLINK l _Toc110864312 三、 工作業(yè)績評價 PAGEREF _Toc110864312 h 5 HYPERLINK l _Toc110864313 四、 量表法 PAGEREF _Toc110864313 h 5

2、 HYPERLINK l _Toc110864314 五、 描述法 PAGEREF _Toc110864314 h 13 HYPERLINK l _Toc110864315 六、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110864315 h 21 HYPERLINK l _Toc110864316 七、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc110864316 h 33 HYPERLINK l _Toc110864317 八、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc110864317 h 34 HYPERLINK l _Toc110864318 九、 薪

3、酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc110864318 h 37 HYPERLINK l _Toc110864319 十、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGEREF _Toc110864319 h 40 HYPERLINK l _Toc110864320 十一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110864320 h 44 HYPERLINK l _Toc110864321 十二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc110864321 h 46 HYPERLINK l _Toc110864322 十三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標 PAGEREF _Toc110864322 h 4

4、9 HYPERLINK l _Toc110864323 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110864323 h 50 HYPERLINK l _Toc110864324 十五、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc110864324 h 51 HYPERLINK l _Toc110864325 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110864325 h 53 HYPERLINK l _Toc110864326 十七、 項目概況 PAGEREF _Toc110864326 h 54 HYPERLINK l _Toc110864327 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc

5、110864327 h 57 HYPERLINK l _Toc110864328 十九、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110864328 h 71 HYPERLINK l _Toc110864329 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110864329 h 71 HYPERLINK l _Toc110864330 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110864330 h 73公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：1380萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理

6、局6、成立日期：2014-2-47、營業(yè)期限：2014-2-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)

7、和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的

8、業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作業(yè)績評價工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重

9、要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應(yīng)當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常

10、從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名稱、定義、標

11、志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終

12、的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用

13、的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進

14、行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最合適的

15、績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強

16、的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中出現(xiàn)

17、問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的

18、得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴?/p>

19、量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一

20、個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；（7）根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在

21、此基礎(chǔ)上所包含的評價指標數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入

22、大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補

23、充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，

24、這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績

25、效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚冃гu價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關(guān)鍵事件清

26、單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時

27、間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了事實依據(jù)；采用關(guān)

28、鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人

29、才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)的測評方法與技術(shù)。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的

30、基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領(lǐng)導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、

31、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領(lǐng)導小組討論（leader

32、lessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題，在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者（主考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領(lǐng)導性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或

33、某些“實際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側(cè)重評價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活

34、動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面

35、進行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試

36、。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進行評價?？冃匠曛贫润w系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制

37、度在實際業(yè)績達到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬

38、的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次，也有企

39、業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置績效目標，根據(jù)績效目標設(shè)置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因為員工年終依

40、據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認知與感受，增強對員工的激勵效

41、果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資

42、也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而

43、變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定

44、不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，

45、工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬=保障工資（1+120%節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報酬

46、的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發(fā)展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等。現(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)

47、定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。（2）收益分享計劃

48、收益分享計劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重

49、新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強管理者和員工之間的

50、溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復(fù)雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業(yè)的生產(chǎn)率目標，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收

51、益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進行衡量的關(guān)鍵績效指標，并為每一個關(guān)鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每

52、一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業(yè)

53、整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權(quán)是指當業(yè)績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計

54、劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激

55、勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還

56、之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責任感和信任度。職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來

57、源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎(chǔ)。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎(chǔ)進行嚴格的職位評價，按照職位評價的結(jié)果將企業(yè)的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關(guān)的各種因素進行客觀分析與評價。

58、由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設(shè)基礎(chǔ)上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與

59、企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進

60、行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬