戰(zhàn)略管理課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Enterprise Strategic Management哈爾濱理工大學管理學院李繼承 教授 博ijicheng_教學手段多媒體課堂教學案例分析討論What shall I do?開放的心態(tài),主動的態(tài)度積極發(fā)言,全心投入跟上思路, 用心感悟隨時歡迎提問題排除干擾, 關閉你的通訊工具上課要求成績評定出勤 30%案例 20%考試 50%參考書戰(zhàn)略管理 -競爭與全球化-（第8版）美邁克爾A.希特等，呂巍等譯，2010戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-黃丹等，清華大學出版社，2005公司戰(zhàn)略教程(第三版)，英格里約翰遜、凱萬斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版

2、社，1998戰(zhàn)略管理(第八版)美弗雷德R戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟科學出版社，2001戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程看，作為一門課程，主要是為了企業(yè)適應對于跨職能、綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學商學院開設 “經(jīng)營政策”的課程。到20世紀60年代末期，美國絕大多數(shù)商學院都開設了經(jīng)營政策類的課程。20世紀70年代，美國大學商學院聯(lián)合會（AACSB）的管理教育資格認可標準正式提出要求，官方認可的學術機構在管理類教學不論學生所學的具體專業(yè)是什么，其所學課程中都必須包括一經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展1996年“國家教委管理類專業(yè)教學指導委員會” 將“戰(zhàn)略管

3、理”列為管理類專業(yè)培養(yǎng)計劃的十三門主干課程之一“全國工商管理碩士（MBA）教育指導委員會”將戰(zhàn)略管理作為MBA培計劃中九門核心課程之一。引導案例-秦池酒廠 1994年11月2日，中央電視臺的首屆競標會在京舉行。同飲泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一場“血戰(zhàn)”?？赘揖颇贸隽水斈昀惖?/9即2300萬元來叫板?？赘缇撇桓适救?，竟然捧出近1/3的利稅即3009萬元來應戰(zhàn)。3009萬元的廣告投入帶給孔府宴酒的是利稅增長5倍，嘗夠了甜頭的孔府宴酒在第二年的競標會上加大了賭注，喊出了6399萬元的天價，殊不知，螳螂捕蟬，黃雀在后，秦池酒廠（資產(chǎn)權1000多萬元，年產(chǎn)萬噸白酒）以6666萬元險勝。

4、由于奪取標王，一夜成名。 引導案例-秦池酒廠奪標后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多秦池人還津津樂道當初繁榮的場面。有時酒還沒出廠，但前來拉酒的車子已經(jīng)排起了長長的隊伍。僅在秦池酒廠的一個小小的批發(fā)部，每天就可以收到現(xiàn)金近30萬元。只要一打開電視，潔白的和平鴿和綠色的秦池酒瓶便躍然入目。對于秦池人來說，這是何等風光！引導案例-秦池酒廠為了保住這標王的地位，同時也為了吸取孔府宴酒痛失標王的教訓，在1996年的競標會上，斥資3.2億元在奪標王。這意味著5min的廣告時段，秦池人每天要支付近百萬元的廣告費用。也就是說，秦池人每天一睜眼就要面對幾十萬元的債務，這對一個小小的縣辦企業(yè)

5、，如何承擔得起？ 引導案例-秦池酒廠再度奪標并未給秦池帶來好運，市場份額不但沒有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和紅酒的競爭，使得白酒市場呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢。更不幸的是，一個算不上商業(yè)秘密的秘密被媒體披露：長期以來，為提高質(zhì)量，包括秦池在內(nèi)的山東酒廠都從四川購進糧食酒稍加勾兌而成。對于生產(chǎn)廠商，這種做法本身無可厚非，也是一個公開的秘密，但對消費者來說，卻有一種上當受騙的感覺，秦池酒立即遭到購買者的抵制，很快秦池酒便從市場上銷聲匿跡了。又一個魯酒神話破滅了。 課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長盛不衰，企業(yè)最需要的是什么？廣告能夠造勢，但它支撐不了沉重的品牌。樹立良好的品牌形象，要求

6、企業(yè)必須有好的經(jīng)營、好的產(chǎn)品、好的服務。如果片面追求宣傳，貪圖形象建立的短期效應，短視必遭來“殺身之禍”。重投機，輕規(guī)劃。案例的啟示凡事預則立，不預則廢；所預越長，結果越佳。摸著石頭過河 下下之策！我為什么老是被動？中國企業(yè)的困惑行業(yè)競爭越來越激烈，怎么辦？競爭對手實在是太強大了，怎么辦？公司營業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？環(huán)境變化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出規(guī)劃？21世紀經(jīng)理們頭疼的問題天花板越來越低市場競爭越來越激烈產(chǎn)品價格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價格不易提高成本不易

7、降低惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！面對市場的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？中國企業(yè)發(fā)展中的困惑中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部

8、提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競爭？降價？！What shall I do?環(huán)境變化的挑戰(zhàn)Customer ，“顧客”Competent,“競爭”Change ，“變化”來自競爭的挑戰(zhàn)來自顧客的挑戰(zhàn)來自變化的挑戰(zhàn)“Do right things” is better than “do things right”我該怎么辦？傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年3年企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩個層面管理的目標：企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求：

9、合情合理Our strategy will be . . . 企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略的定義例解企業(yè)戰(zhàn)略三國演義的三顧茅廬：東聯(lián)孫權，北拒曹操，占據(jù)荊益之地。諸葛亮未出茅廬就把劉備的戰(zhàn)略謀劃好了，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略。戰(zhàn)略是一種思路，思路決定銷路。企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗

10、旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略的任務對企業(yè)發(fā)展目標的總體謀劃；對達成目標的途徑和手段的總體謀劃;對企業(yè)資源配置的謀劃。謀事在人戰(zhàn)略概念的誤區(qū)戰(zhàn)略是未來的決策戰(zhàn)略是一種預測戰(zhàn)略可以規(guī)避風險正確理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略并不涉及未來決策：不是：“明天應該做什么”，而是：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略 預測;不是：明天會發(fā)生什么，而是： “目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。具有“前瞻性”, 而非“先知性”。正確理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略并不是企圖消除風險；“當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已作好了準備”。巴威克定律： 更大的風險=更大可能的成果成功的戰(zhàn)略規(guī)劃： 就是提

11、高承擔更大風險的能力。根深葉茂區(qū)區(qū)小風豈能撼我企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？很多企業(yè)為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。我該怎么辦？【觀點】如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好?！凹毠?jié)決定成敗”的誤解。 細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才

12、會有意義。如果只顧細節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林；如果戰(zhàn)略錯誤，細節(jié)再完美也無濟于事，細節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，越是背道而馳，在錯誤的道路上走得越遠，浪費的資源也越多，危害越大?！居^點】正確的觀點應該是戰(zhàn)略決定成功，細節(jié)保證不敗。 戰(zhàn)略性錯誤是不能犯的，一個戰(zhàn)略性錯誤可能導致整個企業(yè)全軍覆沒，整個人生一敗涂地。大失誤必然是戰(zhàn)略失誤，小失誤只會是細節(jié)失誤，戰(zhàn)略錯了回天無力，細節(jié)錯了還有改進的余地。對于一艘駛錯了方向的航船來說，任何來風都是逆風；同理，對于一個犯了戰(zhàn)略性錯誤的企業(yè)和個人來說，任何細節(jié)上的改進都沒有意義。所以，每一個成功的企業(yè)，必然都是重視戰(zhàn)略的企業(yè)。企

13、業(yè)戰(zhàn)略的作用企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉。戰(zhàn)略是企業(yè)前進道路上的航燈！當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準備，已經(jīng)做好了應對各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場環(huán)境中獲得長久發(fā)展。例：水果糖的誘惑老兄，你知道為什么進行戰(zhàn)略管理嗎？戰(zhàn)略管理的作用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的類型現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：一、紅海戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對手，生存戰(zhàn)略。（不是消滅對手），如：溫州的打火機、紐扣。二、藍海戰(zhàn)略：超越對手的策略。活好戰(zhàn)略。如果今天你的企業(yè)處于紅海，有兩種做法：一是必須在紅海里將自己的本領鍛煉出來，二是如何超越對手，找到藍海?；蠲鼞?zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣

14、的。小故事：獵狗和兔子值得注意：藍海戰(zhàn)略再好也是有其局限性的，不要因為一天到晚尋找藍海，而忽視了在紅海里面的能力鍛煉，得了軟骨病，那才是真正可拍的。怎樣理解兩種戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠性綱領性競爭性穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略管理的構成要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關者的期望環(huán)境資源和能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結構和設計計劃和分配資源企業(yè)戰(zhàn)略管理的元素適合性可行性接受性 明確企業(yè)使命外

15、部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結構的選擇領導、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理兩大理論學派Our strategy will be . . . 兩大理論學派的興起外部環(huán)境學派（產(chǎn)業(yè)組織學派）時間：興起于六、七十年代關鍵詞：競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢內(nèi)部資源學派 時間：興起于上世紀八十年代后關鍵詞：核心競爭力兩大學派的主要思想外部環(huán)境學派外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤。資源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過模仿或購買同樣可以獲得。企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅而進行調(diào)整。外

16、部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素。兩大學派的主要思想內(nèi)部資源學派每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，它是成功制定戰(zhàn)略的基礎和出發(fā)點，也是利潤的源泉。這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發(fā)展過程（這是不可能的）。并非企業(yè)所有的資源和能力都有成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實。當資源和能力能增加企業(yè)外部環(huán)境機會或減少威脅時，它才是有價值的。兩大學派的主要分歧外部學派以環(huán)境分析為著眼點，認為公司應在外部環(huán)境限制的框架內(nèi)制定自己的戰(zhàn)略，而且認為戰(zhàn)略的根本任務是“定

17、位”。外部環(huán)境機會是制定戰(zhàn)略的基礎，當有比目前的主導業(yè)務更有吸引力的市場機會時，企業(yè)應調(diào)整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)領域，開展多元化經(jīng)營。兩大學派的主要分歧內(nèi)部學派以界定企業(yè)自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，戰(zhàn)略的根本任務，就是最大限度地開發(fā)和培育新的有關未來外部環(huán)境機會的資源和能力。主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務，除非原有主導業(yè)務的產(chǎn)業(yè)已走向衰落；不主張輕易涉足不相關業(yè)務，而使企業(yè)的核心業(yè)務受到削弱。企業(yè)戰(zhàn)略管理層次多元化經(jīng)營公司（集團）事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部2研發(fā)制造財務營銷HR公司層戰(zhàn)略資本運營問題公司應擁有的事業(yè)組成？各事業(yè)在公司中的地位？業(yè)務單元戰(zhàn)略在事業(yè)領域如何競爭？和誰爭？爭什

18、么？職能層戰(zhàn)略職能部門如何支持事業(yè)層的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBU Strategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心主要抓兩點：方向和主動權

19、 企業(yè)使命方向 目標 經(jīng)營模式主動權 競爭優(yōu)勢企業(yè)使命企業(yè)使命 Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容： 顧客的需求 顧客 技術和活動企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學企業(yè)宗旨企業(yè)使命經(jīng)營哲學（企業(yè)哲學）一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關利益者的態(tài)度 所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。是企業(yè)準備為什么樣的顧客服務，以及將來成為什么樣的組織或者成為期望的企業(yè)類型是什么？集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，

20、它對企業(yè)經(jīng)營思路的拓寬和經(jīng)營業(yè)務的展開具有積極的指導作用。企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨的關系二者相輔相成：企業(yè)宗旨選擇的方向、所追求的理想組織特征一定是企業(yè)價值觀所看重、崇尚、鼓勵和提倡的，有什么樣的價值觀也就決定了什么樣的企業(yè)宗旨?；萜盏氖姑O計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。明確使命 生財有道例：蒙牛的使命：百年蒙牛、強乳興農(nóng)使命在外部：醫(yī)院的使命、學校的使命改變使命 柳暗花明例：某農(nóng)藥企業(yè)（殺棉鈴蟲）某保健品企業(yè)：提供健康的生活方式戰(zhàn)略目

21、標 (企業(yè)長期目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結果一般從兩個大方面考慮建立長期目標 財務目標：收益增長率、投資回報率、良好的現(xiàn)金流 戰(zhàn)略地位目標：市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、低成本衡量長期目標的質(zhì)量標準適合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激勵性 ；靈活性經(jīng)營模式與競爭優(yōu)勢經(jīng)營模式： 一組經(jīng)營活動的有效組合，系統(tǒng)的表達公司的使命和競爭優(yōu)勢。（波特） 在使命的引領下，抓關鍵環(huán)節(jié)，整合一組經(jīng)營活動，構成的產(chǎn)業(yè)價值鏈。案例：安徽寧國五星集團經(jīng)營模式與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢：相對優(yōu)勢與絕對優(yōu)勢小故事：森林里的小孩戰(zhàn)略分析利潤的三個來源在進行環(huán)境分析之前，

22、首先要明確利潤來源問題。利潤從哪里來，都是企業(yè)在日常工作中賺來的嗎？實際并非如此，利潤有三個來源，部分利潤不是“賺”出來的，而是天上掉下來的。利潤有如下三個來源： 第一來源是行業(yè)選擇帶來的利潤：平均利潤高的行業(yè)，利潤空間也越大。（44%） 第二來源是行業(yè)環(huán)節(jié)定位帶來的利潤：占據(jù)行業(yè)主導或核心地位的環(huán)節(jié)，其利潤空間更大。（20%） 第三來源是管理能力產(chǎn)生的利潤：管理效率越高，利潤空間就越大。（36%）利潤三個來源分析的應用價值1、認識競爭優(yōu)劣勢。例如：聯(lián)想PC的增長率（04年）：19.8%，DELL、清華同方約為45%，方正約為56%。2、方向選擇至關重要。如：海爾的三次成功戰(zhàn)略變革：92年鄧小

23、平南巡，迅速擴大產(chǎn)能，建立海爾工業(yè)園區(qū)，擴大企業(yè)規(guī)模。97年的優(yōu)惠政策，大量兼并企業(yè)（18家），迅速進入更多的細分市場。98年，利用東南亞危機大舉開拓當?shù)厥袌觥?、不同方位的利潤率不同。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的必要性中國企業(yè)靠什么賺錢？可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。曾經(jīng)的中國企業(yè)靠什么賺錢？一是廉價資源優(yōu)勢。二是政府壟斷和地方政府保護。 三是吃苦耐勞。 四是家族式管理。五是產(chǎn)品優(yōu)勢。草藥川菜中國企業(yè)靠什么賺錢？但是，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？機會變化：有人將我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第

24、一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個發(fā)展階段：得產(chǎn)品者得天下：以技術取勝得渠道者得天下：以營銷取勝得服務者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭組織與環(huán)境的關系組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而組織沒有改變，組織變化而外部環(huán)境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。經(jīng)營活動與戰(zhàn)略環(huán)境如何把握機會：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)

25、有很強的環(huán)境應變能力。從環(huán)境中嗅出機會和風險組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組通過宏觀環(huán)境分析，培養(yǎng)市場敏感度，感知市場變化趨勢。通過行業(yè)分析，了解自己在行業(yè)中的位置，采取正確的市場競爭戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略群組分析，明確直接的競爭對手，以及企業(yè)的生存空間。企業(yè)的資源和能力有哪些外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境指對企業(yè)經(jīng)營活動造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量。 宏觀環(huán)境分析直接回答兩個問題： 首先，目前最重要的環(huán)境因素有哪些？ 其次，在未來幾年內(nèi)，最重要的環(huán)境因素有哪些？ 而對環(huán)境的判斷也影響企業(yè)的心態(tài)。企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST） PEST分析圖政治環(huán)境（political）政府、法律、政策、立法的

26、壟斷性、政策的穩(wěn)定性等經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟周期、經(jīng)濟指標、經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結構、經(jīng)濟體制、GDP、經(jīng)濟基礎設施等技術環(huán)境（technological）技術創(chuàng)新速度、新技術的影響技術的換代速度、技術的轉移速度等社會文化環(huán)境（social&cultural）人口、教育水平、宗教信仰、價值觀、消費情況等企業(yè)技術創(chuàng)新的三個趨勢：新產(chǎn)品的生命周期越來越短、創(chuàng)新成本越來越高、模仿行為越來越多，創(chuàng)新行為越來越少案例分析我國醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。我國國際化進程的進一步發(fā)展，

27、中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。經(jīng)濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。社會文化環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。技術環(huán)境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。PEST分析的步驟1.審視意味著審視早期出現(xiàn)的信號。2.監(jiān)控意味著觀察是否出現(xiàn)了新趨勢，不是偶然現(xiàn)象。3.預測意味著新趨勢下可能發(fā)生的結果。4.評估意味著環(huán)境變化對企業(yè)產(chǎn)生的影響。PEST分析是一個動態(tài)過程

28、，隨環(huán)境的變化而不斷修正對環(huán)境的判斷。 二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組行業(yè)分析主要回答的問題：這是否是好的行業(yè)，值得進入、留住？是否會變化？我們應該如何應對這種變化？企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位如何？(一)決定行業(yè)結構的主要因素銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度進入障礙退出障礙成本結構縱向一體化程度全球化經(jīng)營程度行業(yè)的生命周期行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。 開發(fā)期 成長期 成熟期 衰退期銷售額 行業(yè)生命周期分析（二）經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的

29、方式上不同的現(xiàn)象規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品的單位成本（生產(chǎn)或營銷等）隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；產(chǎn)量成本最小有效規(guī)模經(jīng)驗曲線（experience curve ）又稱為：學習曲線（learning curve）20世紀60年代波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）發(fā)現(xiàn)并傳播。其含義：隨著經(jīng)驗的增加（通常以累計產(chǎn)量來表示），企業(yè)單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本下降，稱之為存在經(jīng)驗效益。如：一條85的經(jīng)驗曲線表示，產(chǎn)量每增加1倍，單位成本下降15；生產(chǎn)規(guī)模每增加1倍，單位成本下降11，說明是89的經(jīng)驗曲線。如果企業(yè)與競爭對手

30、在起點成本和學習率上均相同，則企業(yè)只有通過增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，以使自己的單位產(chǎn)品平均生產(chǎn)成本比競爭對手低。當學習率與競爭對手相同時，企業(yè)可通過增加經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）與競爭對手競爭；也可爭取以比競爭對手更低的起點成本取得競爭優(yōu)勢。加快學習過程，使企業(yè)具備更低的學習率，從而獲得競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗曲線存在的3種情形CrCbQrQbb；企業(yè)； r：競爭對手CrCbQCrCbQ （三）邁克爾波特的五力模型簡歷 1973年，獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲； 1983年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄

31、牙等。1980年出版競爭戰(zhàn)略1985年出版競爭優(yōu)勢奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位波特五種競爭力量模型 根據(jù)波特的觀點，構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是： 隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者” 供應各種原料、組件、服務或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應商” 向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者” 可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析框架（邁克爾波特教授五力模型）產(chǎn)業(yè)競爭強度 新入侵者（威脅）替代品（威脅）

32、供方（侃價能力）買方（侃價能力）企業(yè)業(yè)務單元半徑?，F(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流五種力量模型現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉換成本銷售渠道 獲取最新技術經(jīng)驗和知識效應政府行為行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關稅、外匯 向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)增長固定

33、 (或存儲) 成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關系 情緒障礙政府與社會限制 替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性 購買者的轉換成本替代品價格價值供應商的力量重要供應商的數(shù)量交易量大小供應商的轉換成本供應商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻 信息的掌握程度 買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度波特競爭對手分析模型競爭對手的反應概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將

34、作什么行動或戰(zhàn)略轉變？競爭對手那里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅使著競爭對手未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設關于其自身和產(chǎn)業(yè)的設想反應的可能性、時間、性質(zhì)和強度企業(yè)實力競爭對手的強項和弱項 案例分析請運用“五力模型”分析：中國航空運輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境（四）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略領域包括技術領先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務的程度和類型。HighLowHighLowQualityVertical Integratio

35、nGroup A產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務高價格Group D產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務水平低價格水平Group C中等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務適中價格Group B全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務適中價格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體這張簡單的圖形能夠說明什么呢？戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括： 覆蓋相同的地理區(qū)域、規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準、品牌知名度、提供相似的服務等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。戰(zhàn)略分組步驟：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量；

36、3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭 決定組內(nèi)競爭強度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。 群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會加劇組間競爭。 群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個群。三、企業(yè)資源和能力分析 是否能夠最大限度地利用外部市場機會，不僅取決于能否認識到機會的存在，知道機會在哪里，還取決于企業(yè)自身的資源和能力的水平，尤其是具備競爭優(yōu)勢的資源和能力?；谫Y源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案使企業(yè)基于外部機

37、會能夠最大發(fā)揮能力3評估資源能力創(chuàng)造、保持并提升競爭優(yōu)勢的潛力2確定企業(yè)能力：能做什么1確定企業(yè)的資源，及與對手相比優(yōu)勢和劣勢所在戰(zhàn)略維持競爭優(yōu)勢的潛力能力資源5確定需要補充的資源缺口，投資以加強資源基礎（一）企業(yè)經(jīng)營資源有利產(chǎn)業(yè)結構和競爭優(yōu)勢的根源專利權品牌報復能力市場占有率企業(yè)的規(guī)模資金運用能力購買者及供應者力量壟 斷進入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結構工程技術工廠規(guī)模廉價投入要素品牌生產(chǎn)技術市場及流通渠道服務能力低成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢競爭優(yōu)勢高效率效率產(chǎn)業(yè)結構與競爭優(yōu)勢經(jīng)營資源資料來源： 韓，張世進，全球競爭時代的戰(zhàn)略管理企業(yè)資源狀況 無形資源（高級經(jīng)濟要素）財力資源 * 融資能力*企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的

38、能力。 技術資源 *專利、轉有技術、貿(mào)易秘密、商標等知識產(chǎn)權；*應用上述資源所需的知識。 設施及設備的性能和地 理位置；* 獲得原材料的渠道和價 格。 創(chuàng)新資源 *高水平的管理人員及研發(fā)人員；*新思維、新概念、新組合。* 管理者及員工的素質(zhì)、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；* 企業(yè)培訓力量和水平 商譽 *在用戶中的聲譽；*品牌級別和名次；*市場對質(zhì)量和可靠性的印象；*在供應商中的聲譽。有形資源實物性資源人力資源銷售成績 產(chǎn)品的構成產(chǎn)品的成長性 分析促銷活動市場環(huán)境分析行業(yè)動向消費者行為 分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的競爭性產(chǎn)品市場強度分析開發(fā)組織開發(fā)效果 開發(fā)過程 開發(fā)計劃新

39、產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道 銷售計劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經(jīng)營方針經(jīng)營計劃 決策過程 信息系統(tǒng)市場營銷能力分析分析分析分析市場營銷能力分析是適應市場變化，引導消費，爭取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力。是企業(yè)的決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關鍵。 （二）企業(yè)內(nèi)部能力分析2、財務能力分析1234567891011121314151617181920財務狀況分析企業(yè)財務分析財務管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）速動比率變現(xiàn)能力比率增長比率每股收益增長率市盈余每股紅利增長率存貨周轉天數(shù)資產(chǎn)管理比率營業(yè)周期應

40、收賬款周轉天數(shù)流動資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率資產(chǎn)負債率負債對產(chǎn)權比率長期負債對產(chǎn)權比率負債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報酬率財務能力分析 短期償債能力比率業(yè)務活動比率杠桿比率3、管理組織分析 管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析 空間結構分析時間結構分析人員素質(zhì)和數(shù)量結構管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評價組織效能分析良好組織的四項基本原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理層次和幅度原則責權對等原則組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理性問題職責和職權的對等性問題職 責職 權職 務能 力4、其他條件分析 生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機制企業(yè)文化

41、的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫存勞動力質(zhì)量（三）企業(yè)價值鏈分析1.企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比對方做的更好；價值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值和發(fā)生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創(chuàng)造價值，而非成本，問題的著眼點在企業(yè)內(nèi)部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務單元之間的聯(lián)系構成了公司價值鏈,各業(yè)務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。1.行業(yè)分析 每一項價值活動，都會對企業(yè)最終實現(xiàn)價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價值鏈的基礎上,

42、對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優(yōu)勢 企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢；經(jīng)營差異化時必須控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優(yōu)勢。3.關鍵控制點/關鍵環(huán)節(jié) 在企業(yè)價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。價值鏈的內(nèi)涵價值鏈分析的意義（1） 企業(yè)價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發(fā)采購管理內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程 外部物流 市場營銷 服務利潤利潤優(yōu)化供應鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉

43、儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化 、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術活動、專利產(chǎn)品技術、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢 支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢.（2） 運營作業(yè)鏈結構研發(fā)采購 制造 物流 營銷 銷售服務新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理廣告促銷新產(chǎn)品開發(fā)基礎調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,

44、促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評估成果分析整合傳播（3） 五種行業(yè)價值鏈結構制造業(yè)研發(fā)采購 制造 物流 營銷 銷售服務證券業(yè)項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā) 原材料尋找 原料 采購 人事 培訓 指揮 監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營銷 定價 承銷 聯(lián)合 募集交易商品開發(fā)采購 物流 宣傳 廣告 店面 管理 營業(yè)服務零售業(yè)媒體采購開發(fā)客戶 宣傳 企劃 銷售 廣告 制作 廣告 發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營運客 戶內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程 外部物流 市場營銷 服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業(yè)物資補給儀器設備安裝,調(diào)試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集, 模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場分析,海底地質(zhì)采樣,導航定位,工程地質(zhì)鉆探及取樣室內(nèi)地

45、球物理資料處理、地質(zhì)樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業(yè)務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業(yè)部制組織結構、控制系統(tǒng)采用技術規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚求實進取、保質(zhì)誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統(tǒng)性能改進.廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢 支持活動案例：廣州海洋地質(zhì)勘探開發(fā)總公司價值鏈分析供應鏈管理 基層結構人力資源管理技術開發(fā)

46、現(xiàn)場采集參數(shù)設計采集系統(tǒng)開發(fā).資料系統(tǒng)開發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經(jīng)營戰(zhàn)略策劃 中介機構服務物資供應和出差 價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)價值鏈理論認為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)（供銷）價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，這被稱為供銷價值鏈或價值讓渡系統(tǒng)。創(chuàng)造顧客高度滿意，需要

47、供銷鏈成員的共同努力。產(chǎn)業(yè)價值鏈形成的關鍵資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新。營銷人的角色定位資源整合者特別重視的內(nèi)部資源：人力資源、品牌、營銷渠道 （可口可樂）特別重視的四種外部資源：自然資源、社會資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)的存量資源。品牌的含義（品牌資源）Benz品牌屬性昂貴精良利益令人羨慕價值安全威信文化效率品質(zhì)個性嚴謹莊嚴群體成功高管品牌的價值差異化的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造品牌忠誠創(chuàng)造品牌形象創(chuàng)造用戶的購買偏好獲得更多的溢價空間提高抗危機能力品牌建立的核心：品牌定位（與眾不同的差異化）品牌成功的基礎：穩(wěn)定的、連續(xù)的、有保障的顧客感知的質(zhì)量渠道資產(chǎn)1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）2

48、、渠道是成本最低的融資管道。（娃哈哈的渠道融資） 盈利模式=印鈔機渠道融資的關鍵點 美譽度3、渠道有共享性。政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）匯源果汁：注冊地：北京順義區(qū)（利稅大戶、就業(yè)模范、政府的好秘書）真理：該找市場找市場，該找市長找市長客戶資源 獲取客戶客戶資源 鎖住客戶例如：山東濰坊的海王集團瑞典的利樂（中國包材市場的92%）利樂模式免費提供不銹鋼滅菌機、裝封機。銀行抵押變現(xiàn)。設備測試備品備件更新?lián)Q代維護保養(yǎng)員工培訓不是賣產(chǎn)品，而是銷售“整體的解決方案”。啟示：沒有忠誠、只有依賴服務案例：蒙牛的資源整合“蒙”內(nèi)蒙古。背后是藍天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃。

49、“?！蹦膛?，牛奶。背后是：牛根生，牛氣，牛市，勤奮如牛，氣壯如牛。蒙牛公司簡介內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于1999年，主營業(yè)務包括液態(tài)奶、冰淇淋、乳粉及奶片等100多個品種。集團總部設在呼和浩特市和林格爾盛樂經(jīng)濟園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬平方米、建筑面積14萬平方米、綠化面積11萬平方米，目前擁有總資產(chǎn)近40億元，員工萬余人。蒙牛速度：平均一天超一個同行1999年注冊：注冊資金1300萬元，1116位1999年實現(xiàn)銷售收入0.37億，排名119位2000年實現(xiàn)銷售收入2.47億，排名11位2001年實現(xiàn)銷售收入7.24億，排名5位2002年實現(xiàn)銷售收入16.68億，排名4位2

50、003年實現(xiàn)銷售收入40.71億，排名3位2004年實現(xiàn)銷售收入72.14億，排名2位2005年實現(xiàn)銷售收入95.00億，排名2位2010年實現(xiàn)銷售收入302.65億2011年實現(xiàn)銷售收入373.88億蒙牛的人才 牛根生：原伊利集團經(jīng)營副總裁 盧 ?。簝?nèi)蒙產(chǎn)權交易所所長，伊利黨委副 書記 孫玉斌：伊利冰淇淋公司總經(jīng)理 楊文?。阂晾簯B(tài)奶公司總經(jīng)理 邱連軍：伊利總工程師，“苦咖啡”雪糕創(chuàng)始人 白 君：伊利包頭分公司總經(jīng)理。牛根生檔案 1958年生 內(nèi)蒙古人 1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人 1983年 任內(nèi)蒙古伊利集團(原呼和浩特回民奶食品廠)廠長 1992年 擔任內(nèi)蒙古伊利集

51、團生產(chǎn)經(jīng)營副總裁 1998年 被內(nèi)蒙古伊利集團免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職 1999年 創(chuàng)辦內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司并擔任董事長兼總裁職務 2002年 獲“中國十大創(chuàng)業(yè)風云人物”、“中國經(jīng)濟最有價值封面人物”等榮譽。 2003年 獲“中國企業(yè)新領袖”、CCTV“中國經(jīng)濟年度人物”稱號 2004年 赴港上市，獲“中國策劃最高獎” 2004年底 捐出全部個人股份設立“老牛專項基金” 2006年 辭去蒙牛集團總裁職務 期間曾在北京大學深造，中國社會科學院研究生院工商管理碩士行業(yè)內(nèi)的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來到哈爾濱，跟一家液態(tài)奶公司（5.5億元的存量資源）洽談接管，解決了生產(chǎn)和產(chǎn)品

52、問題。（先做市場再建工廠）1999年4月，孫文斌率部洽談代管包頭易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋“投胎”。截止2004年，蒙牛共融合社會資金20多億元，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變成“社會辦企業(yè)”。富人調(diào)動財富、窮人調(diào)動智慧。一個有船劃不動、一個有漿沒船劃整合社會資源打造品牌1999年的第一個廣告：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳業(yè)品牌的老二，向老大伊利學習。2000年的廣告牌：為內(nèi)蒙古喝彩。內(nèi)蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會資源解決奶源問題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭，一家一戶一群牛，日子過的比蒙牛的老牛還牛。與政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社的資源

53、。一頭荷斯坦的黑白花奶牛1.52萬元，蒙牛品牌擔保，貸款養(yǎng)牛。北方地區(qū)：300萬農(nóng)民為蒙牛養(yǎng)牛。整合社會資源：分散飼養(yǎng)，集中采奶，建奶站。資源整合的基礎資源運作張瑞敏的觀點：你手上有了別人想要的資源，你就可以調(diào)動、利用、支配別人的資源。例如波導：99年拿到手機牌照，02年就掌控了3萬家銷售終端，成為中國本土品牌第一。西門子的三項資源：現(xiàn)金 核心技術 全球的銷售網(wǎng)絡例如：COSCO好孩子：美國童車50%的份額交換水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。水平戰(zhàn)略：滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)彼此之間構成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：TCL農(nóng)夫果園的聯(lián)合促銷例如：央視招商銀行的水平戰(zhàn)略例如：海爾電

54、腦寶成集團（阿迪達斯的貼牌企業(yè)）的混業(yè)經(jīng)營海成電腦（AMW）根據(jù)國家文化部：12.3萬家網(wǎng)吧潛在市場：1000萬臺每年更新一次，利基市場500萬臺混業(yè)經(jīng)營：銀行整合 （四）核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。 如何使資源、能力形成核心競爭力？環(huán)境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素： 靈活性、創(chuàng)新、 速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在哈佛商業(yè)評論發(fā)表企業(yè)核心能力一文，提出所謂核心能力，是指“組織中

55、的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”。 何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？有價值的能夠使企業(yè)利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業(yè)必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢 美國波音公司、聯(lián)想集團獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。

56、核心產(chǎn)品是介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場份額更有意義。 核心競爭力樹213事業(yè)1456事業(yè)2789事業(yè)3101112事業(yè)4核心競爭力最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1核心競爭力-核心產(chǎn)品-最終產(chǎn)品引擎技術發(fā)動機摩托車汽車割草機耕作機小黃峰雅閣飛度思域金翼核心競爭力核心產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務單位最終產(chǎn)品 本田公司的核心競爭力樹成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產(chǎn)品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田發(fā)動機和電動火車技術摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機SONY家

57、電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰(zhàn)略實施能力飛機發(fā)動機、醫(yī)療設備、財務公司等海爾服務提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡、品牌推廣計算機及其附屬設備可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報價值性有無無無競爭均勢平均回報高于或等于 平均回報有無有/無有暫時競爭優(yōu)勢高于平均回報有有有有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢核心競爭力的培育有兩種渠道：生長和嫁接生長：自身發(fā)展過程培育核心能力（自主研發(fā)）。嫁接：通過聯(lián)盟或購并獲得核心能力。 企業(yè)的一切

58、戰(zhàn)略設計都是圍繞增強核心能力這個根本因素進行的。并購不是目的，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。核心競爭力的構建核心競爭力的構建自主研發(fā)貼近客戶：了解客戶法因數(shù)控（山東濟南）：鐵塔鋼結構的數(shù)控機床，自主研發(fā)自主知識產(chǎn)權。中國市場：95%的份額2004年與意大利菲賽普公司（世界最大）合作：作為其在中國的合作基地，菲賽普則提供技術、商標權、中國唯一的代理權。海鑫科技：以生物識別技術產(chǎn)業(yè)化為基礎的刑事技術信息化的行業(yè)領導者，服務于上千家公安部門。研發(fā)了人臉識別系統(tǒng)、血液識別、掌紋識別、DNA識別系統(tǒng)等，全部自主研發(fā)。戰(zhàn)略選擇情景案例中國某印刷器材集團以代理國際多種知名品牌的印刷器材為主要業(yè)務，其業(yè)務目前占中國整個印

59、刷器材代理行業(yè)市場的30%，在國內(nèi)的同行業(yè)中排第一，擁有同行比不了的銷售網(wǎng)絡。但它在企業(yè)的發(fā)展方向上面臨何去何從的問題。問題：你認為該公司可供選擇的公司戰(zhàn)略有哪些？ 一、公 司 戰(zhàn) 略企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略業(yè)務展開的途徑業(yè)務范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合點線網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略方向的選擇集約型成長戰(zhàn)略 (intensive strategy)Ansoff 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合適宜采用市場滲透戰(zhàn)略的條件企業(yè)產(chǎn)品或服務在當前市場上還未達到飽和；現(xiàn)有用

60、戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降；在歷史上銷售額與營銷費用曾高度正相關；規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢；適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的條件可以得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；存在未開發(fā)、未飽和的市場；企業(yè)所經(jīng)營的領域非常成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)；適宜采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的條件企業(yè)擁有成功的、處于生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于發(fā)展快速的高技術產(chǎn)業(yè)；企業(yè)的主要競爭對手以可比價格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品；企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭；企業(yè)擁有非常強的研發(fā)能力。一體化戰(zhàn)略