戰(zhàn)略管理課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Enterprise Strategic Management哈爾濱理工大學(xué)管理學(xué)院李繼承 教授 博ijicheng_教學(xué)手段多媒體課堂教學(xué)案例分析討論What shall I do?開(kāi)放的心態(tài),主動(dòng)的態(tài)度積極發(fā)言,全心投入跟上思路, 用心感悟隨時(shí)歡迎提問(wèn)題排除干擾, 關(guān)閉你的通訊工具上課要求成績(jī)?cè)u(píng)定出勤 30%案例 20%考試 50%參考書戰(zhàn)略管理 -競(jìng)爭(zhēng)與全球化-（第8版）美邁克爾A.希特等，呂巍等譯，2010戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-黃丹等，清華大學(xué)出版社，2005公司戰(zhàn)略教程(第三版)，英格里約翰遜、凱萬(wàn)斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版

2、社，1998戰(zhàn)略管理(第八版)美弗雷德R戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展從戰(zhàn)略管理的發(fā)展過(guò)程看，作為一門課程，主要是為了企業(yè)適應(yīng)對(duì)于跨職能、綜合性管理技能的需求提出的。1911年，哈佛大學(xué)商學(xué)院開(kāi)設(shè) “經(jīng)營(yíng)政策”的課程。到20世紀(jì)60年代末期，美國(guó)絕大多數(shù)商學(xué)院都開(kāi)設(shè)了經(jīng)營(yíng)政策類的課程。20世紀(jì)70年代，美國(guó)大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會(huì)（AACSB）的管理教育資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)正式提出要求，官方認(rèn)可的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)在管理類教學(xué)不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么，其所學(xué)課程中都必須包括一經(jīng)營(yíng)政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程。戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展1996年“國(guó)家教委管理類專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)” 將“戰(zhàn)略管

3、理”列為管理類專業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃的十三門主干課程之一“全國(guó)工商管理碩士（MBA）教育指導(dǎo)委員會(huì)”將戰(zhàn)略管理作為MBA培計(jì)劃中九門核心課程之一。引導(dǎo)案例-秦池酒廠 1994年11月2日，中央電視臺(tái)的首屆競(jìng)標(biāo)會(huì)在京舉行。同飲泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一場(chǎng)“血戰(zhàn)”?？赘揖颇贸隽水?dāng)年利稅的1/9即2300萬(wàn)元來(lái)叫板?？赘缇撇桓适救?，竟然捧出近1/3的利稅即3009萬(wàn)元來(lái)應(yīng)戰(zhàn)。3009萬(wàn)元的廣告投入帶給孔府宴酒的是利稅增長(zhǎng)5倍，嘗夠了甜頭的孔府宴酒在第二年的競(jìng)標(biāo)會(huì)上加大了賭注，喊出了6399萬(wàn)元的天價(jià)，殊不知，螳螂捕蟬，黃雀在后，秦池酒廠（資產(chǎn)權(quán)1000多萬(wàn)元，年產(chǎn)萬(wàn)噸白酒）以6666萬(wàn)元險(xiǎn)勝。

4、由于奪取標(biāo)王，一夜成名。 引導(dǎo)案例-秦池酒廠奪標(biāo)后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多秦池人還津津樂(lè)道當(dāng)初繁榮的場(chǎng)面。有時(shí)酒還沒(méi)出廠，但前來(lái)拉酒的車子已經(jīng)排起了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。僅在秦池酒廠的一個(gè)小小的批發(fā)部，每天就可以收到現(xiàn)金近30萬(wàn)元。只要一打開(kāi)電視，潔白的和平鴿和綠色的秦池酒瓶便躍然入目。對(duì)于秦池人來(lái)說(shuō)，這是何等風(fēng)光！引導(dǎo)案例-秦池酒廠為了保住這標(biāo)王的地位，同時(shí)也為了吸取孔府宴酒痛失標(biāo)王的教訓(xùn)，在1996年的競(jìng)標(biāo)會(huì)上，斥資3.2億元在奪標(biāo)王。這意味著5min的廣告時(shí)段，秦池人每天要支付近百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。也就是說(shuō)，秦池人每天一睜眼就要面對(duì)幾十萬(wàn)元的債務(wù)，這對(duì)一個(gè)小小的縣辦企業(yè)

5、，如何承擔(dān)得起？ 引導(dǎo)案例-秦池酒廠再度奪標(biāo)并未給秦池帶來(lái)好運(yùn)，市場(chǎng)份額不但沒(méi)有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和紅酒的競(jìng)爭(zhēng)，使得白酒市場(chǎng)呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢(shì)。更不幸的是，一個(gè)算不上商業(yè)秘密的秘密被媒體披露：長(zhǎng)期以來(lái)，為提高質(zhì)量，包括秦池在內(nèi)的山東酒廠都從四川購(gòu)進(jìn)糧食酒稍加勾兌而成。對(duì)于生產(chǎn)廠商，這種做法本身無(wú)可厚非，也是一個(gè)公開(kāi)的秘密，但對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，卻有一種上當(dāng)受騙的感覺(jué)，秦池酒立即遭到購(gòu)買者的抵制，很快秦池酒便從市場(chǎng)上銷聲匿跡了。又一個(gè)魯酒神話破滅了。 課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰，企業(yè)最需要的是什么？廣告能夠造勢(shì)，但它支撐不了沉重的品牌。樹(shù)立良好的品牌形象，要求

6、企業(yè)必須有好的經(jīng)營(yíng)、好的產(chǎn)品、好的服務(wù)。如果片面追求宣傳，貪圖形象建立的短期效應(yīng)，短視必遭來(lái)“殺身之禍”。重投機(jī)，輕規(guī)劃。案例的啟示凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢；所預(yù)越長(zhǎng)，結(jié)果越佳。摸著石頭過(guò)河 下下之策！我為什么老是被動(dòng)？中國(guó)企業(yè)的困惑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，怎么辦？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)在是太強(qiáng)大了，怎么辦？公司營(yíng)業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？環(huán)境變化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出規(guī)劃？21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題天花板越來(lái)越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來(lái)越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營(yíng)成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來(lái)越小價(jià)格不易提高成本不易

7、降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來(lái)思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺(jué)得無(wú)法解決自己的戰(zhàn)略問(wèn)題！在中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問(wèn)題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的困惑中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部

8、提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？降價(jià)？！What shall I do?環(huán)境變化的挑戰(zhàn)Customer ，“顧客”Competent,“競(jìng)爭(zhēng)”Change ，“變化”來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)來(lái)自變化的挑戰(zhàn)“Do right things” is better than “do things right”我該怎么辦？傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益。時(shí)間啟動(dòng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)手反擊來(lái)自一系列行動(dòng)的收益時(shí)間發(fā)揮優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)對(duì)手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)10年3年企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩個(gè)層面管理的目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求：

9、合情合理Our strategy will be . . . 企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的定義例解企業(yè)戰(zhàn)略三國(guó)演義的三顧茅廬：東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操，占據(jù)荊益之地。諸葛亮未出茅廬就把劉備的戰(zhàn)略謀劃好了，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對(duì)手和超越對(duì)手的策略。戰(zhàn)略是一種思路，思路決定銷路。企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗

10、旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的總體謀劃；對(duì)達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃;對(duì)企業(yè)資源配置的謀劃。謀事在人戰(zhàn)略概念的誤區(qū)戰(zhàn)略是未來(lái)的決策戰(zhàn)略是一種預(yù)測(cè)戰(zhàn)略可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)正確理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略并不涉及未來(lái)決策：不是：“明天應(yīng)該做什么”，而是：“今天必須為不確定的明天做什么”。戰(zhàn)略 預(yù)測(cè);不是：明天會(huì)發(fā)生什么，而是： “目前的思想和行動(dòng)必須包括怎樣的未來(lái)性”。具有“前瞻性”, 而非“先知性”。正確理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略并不是企圖消除風(fēng)險(xiǎn)；“當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)已作好了準(zhǔn)備”。巴威克定律： 更大的風(fēng)險(xiǎn)=更大可能的成果成功的戰(zhàn)略規(guī)劃： 就是提

11、高承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。根深葉茂區(qū)區(qū)小風(fēng)豈能撼我企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？很多企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久？原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問(wèn)題。對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)乏力、執(zhí)行不力、成長(zhǎng)無(wú)后勁等諸多問(wèn)題的出現(xiàn)。我該怎么辦？【觀點(diǎn)】如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒(méi)有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好?！凹?xì)節(jié)決定成敗”的誤解。 細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才

12、會(huì)有意義。如果只顧細(xì)節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，細(xì)節(jié)再完美也無(wú)濟(jì)于事，細(xì)節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，越是背道而馳，在錯(cuò)誤的道路上走得越遠(yuǎn)，浪費(fèi)的資源也越多，危害越大?！居^點(diǎn)】正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是戰(zhàn)略決定成功，細(xì)節(jié)保證不敗。 戰(zhàn)略性錯(cuò)誤是不能犯的，一個(gè)戰(zhàn)略性錯(cuò)誤可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)全軍覆沒(méi)，整個(gè)人生一敗涂地。大失誤必然是戰(zhàn)略失誤，小失誤只會(huì)是細(xì)節(jié)失誤，戰(zhàn)略錯(cuò)了回天無(wú)力，細(xì)節(jié)錯(cuò)了還有改進(jìn)的余地。對(duì)于一艘駛錯(cuò)了方向的航船來(lái)說(shuō)，任何來(lái)風(fēng)都是逆風(fēng)；同理，對(duì)于一個(gè)犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，任何細(xì)節(jié)上的改進(jìn)都沒(méi)有意義。所以，每一個(gè)成功的企業(yè)，必然都是重視戰(zhàn)略的企業(yè)。企

13、業(yè)戰(zhàn)略的作用企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖。沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就好象沒(méi)有舵的船，會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)道路上的航燈！當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，已經(jīng)做好了應(yīng)對(duì)各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境中獲得長(zhǎng)久發(fā)展。例：水果糖的誘惑老兄，你知道為什么進(jìn)行戰(zhàn)略管理嗎？戰(zhàn)略管理的作用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的類型現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：一、紅海戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對(duì)手，生存戰(zhàn)略。（不是消滅對(duì)手），如：溫州的打火機(jī)、紐扣。二、藍(lán)海戰(zhàn)略：超越對(duì)手的策略。活好戰(zhàn)略。如果今天你的企業(yè)處于紅海，有兩種做法：一是必須在紅海里將自己的本領(lǐng)鍛煉出來(lái)，二是如何超越對(duì)手，找到藍(lán)海?；蠲鼞?zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣

14、的。小故事：獵狗和兔子值得注意：藍(lán)海戰(zhàn)略再好也是有其局限性的，不要因?yàn)橐惶斓酵韺ふ宜{(lán)海，而忽視了在紅海里面的能力鍛煉，得了軟骨病，那才是真正可拍的。怎樣理解兩種戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性競(jìng)爭(zhēng)性穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源企業(yè)戰(zhàn)略管理的元素適合性可行性接受性 明確企業(yè)使命外

15、部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理兩大理論學(xué)派Our strategy will be . . . 兩大理論學(xué)派的興起外部環(huán)境學(xué)派（產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派）時(shí)間：興起于六、七十年代關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部資源學(xué)派 時(shí)間：興起于上世紀(jì)八十年代后關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力兩大學(xué)派的主要思想外部環(huán)境學(xué)派外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤(rùn)。資源和能力優(yōu)勢(shì)不具有長(zhǎng)久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過(guò)模仿或購(gòu)買同樣可以獲得。企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，須服從于外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅而進(jìn)行調(diào)整。外

16、部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素。兩大學(xué)派的主要思想內(nèi)部資源學(xué)派每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，它是成功制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，也是利潤(rùn)的源泉。這種獨(dú)特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來(lái)的，其他組織難以通過(guò)模仿、購(gòu)買之類的手段而獲得，除非重復(fù)其發(fā)展過(guò)程（這是不可能的）。并非企業(yè)所有的資源和能力都有成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，只有當(dāng)其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實(shí)。當(dāng)資源和能力能增加企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)或減少威脅時(shí)，它才是有價(jià)值的。兩大學(xué)派的主要分歧外部學(xué)派以環(huán)境分析為著眼點(diǎn)，認(rèn)為公司應(yīng)在外部環(huán)境限制的框架內(nèi)制定自己的戰(zhàn)略，而且認(rèn)為戰(zhàn)略的根本任務(wù)是“定

17、位”。外部環(huán)境機(jī)會(huì)是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，當(dāng)有比目前的主導(dǎo)業(yè)務(wù)更有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。兩大學(xué)派的主要分歧內(nèi)部學(xué)派以界定企業(yè)自身?yè)碛械莫?dú)特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略的根本任務(wù)，就是最大限度地開(kāi)發(fā)和培育新的有關(guān)未來(lái)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的資源和能力。主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務(wù)，除非原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)已走向衰落；不主張輕易涉足不相關(guān)業(yè)務(wù)，而使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)受到削弱。企業(yè)戰(zhàn)略管理層次多元化經(jīng)營(yíng)公司（集團(tuán)）事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部2研發(fā)制造財(cái)務(wù)營(yíng)銷HR公司層戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題公司應(yīng)擁有的事業(yè)組成？各事業(yè)在公司中的地位？業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略在事業(yè)領(lǐng)域如何競(jìng)爭(zhēng)？和誰(shuí)爭(zhēng)？爭(zhēng)什

18、么？職能層戰(zhàn)略職能部門如何支持事業(yè)層的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBU Strategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心主要抓兩點(diǎn)：方向和主動(dòng)權(quán)

19、 企業(yè)使命方向 目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)模式主動(dòng)權(quán) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)使命企業(yè)使命 Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來(lái)將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容： 顧客的需求 顧客 技術(shù)和活動(dòng)企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨企業(yè)使命經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（企業(yè)哲學(xué)）一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度 所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。是企業(yè)準(zhǔn)備為什么樣的顧客服務(wù)，以及將來(lái)成為什么樣的組織或者成為期望的企業(yè)類型是什么？集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，

20、它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的拓寬和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的展開(kāi)具有積極的指導(dǎo)作用。企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨的關(guān)系二者相輔相成：企業(yè)宗旨選擇的方向、所追求的理想組織特征一定是企業(yè)價(jià)值觀所看重、崇尚、鼓勵(lì)和提倡的，有什么樣的價(jià)值觀也就決定了什么樣的企業(yè)宗旨。惠普的使命設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。明確使命 生財(cái)有道例：蒙牛的使命：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)使命在外部：醫(yī)院的使命、學(xué)校的使命改變使命 柳暗花明例：某農(nóng)藥企業(yè)（殺棉鈴蟲(chóng)）某保健品企業(yè)：提供健康的生活方式戰(zhàn)略目

21、標(biāo) (企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo))企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和具體目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的結(jié)果一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)：收益增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、良好的現(xiàn)金流 戰(zhàn)略地位目標(biāo)：市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、低成本衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適合性；可度量性；合意性； 易懂性 ；激勵(lì)性 ；靈活性經(jīng)營(yíng)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)模式： 一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效組合，系統(tǒng)的表達(dá)公司的使命和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（波特） 在使命的引領(lǐng)下，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。案例：安徽寧國(guó)五星集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：相對(duì)優(yōu)勢(shì)與絕對(duì)優(yōu)勢(shì)小故事：森林里的小孩戰(zhàn)略分析利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)源在進(jìn)行環(huán)境分析之前，

22、首先要明確利潤(rùn)來(lái)源問(wèn)題。利潤(rùn)從哪里來(lái)，都是企業(yè)在日常工作中賺來(lái)的嗎？實(shí)際并非如此，利潤(rùn)有三個(gè)來(lái)源，部分利潤(rùn)不是“賺”出來(lái)的，而是天上掉下來(lái)的。利潤(rùn)有如下三個(gè)來(lái)源： 第一來(lái)源是行業(yè)選擇帶來(lái)的利潤(rùn)：平均利潤(rùn)高的行業(yè)，利潤(rùn)空間也越大。（44%） 第二來(lái)源是行業(yè)環(huán)節(jié)定位帶來(lái)的利潤(rùn)：占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)或核心地位的環(huán)節(jié)，其利潤(rùn)空間更大。（20%） 第三來(lái)源是管理能力產(chǎn)生的利潤(rùn)：管理效率越高，利潤(rùn)空間就越大。（36%）利潤(rùn)三個(gè)來(lái)源分析的應(yīng)用價(jià)值1、認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)。例如：聯(lián)想PC的增長(zhǎng)率（04年）：19.8%，DELL、清華同方約為45%，方正約為56%。2、方向選擇至關(guān)重要。如：海爾的三次成功戰(zhàn)略變革：92年鄧小

23、平南巡，迅速擴(kuò)大產(chǎn)能，建立海爾工業(yè)園區(qū)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。97年的優(yōu)惠政策，大量兼并企業(yè)（18家），迅速進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)。98年，利用東南亞危機(jī)大舉開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。3、不同方位的利潤(rùn)率不同。 戰(zhàn)略環(huán)境分析的必要性中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？可以賺錢的機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。曾經(jīng)的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？一是廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)。二是政府壟斷和地方政府保護(hù)。 三是吃苦耐勞。 四是家族式管理。五是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。草藥川菜中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢？但是，以上的優(yōu)勢(shì)是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)該怎么做？機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。第

24、一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 筆記本電腦在中國(guó)大致經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段：得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得渠道者得天下：以營(yíng)銷取勝得服務(wù)者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來(lái)越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)組織與環(huán)境的關(guān)系組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是：外部環(huán)境變化而組織沒(méi)有改變，組織變化而外部環(huán)境沒(méi)有改變，無(wú)論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場(chǎng)地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略環(huán)境如何把握機(jī)會(huì)：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)

25、有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。從環(huán)境中嗅出機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組通過(guò)宏觀環(huán)境分析，培養(yǎng)市場(chǎng)敏感度，感知市場(chǎng)變化趨勢(shì)。通過(guò)行業(yè)分析，了解自己在行業(yè)中的位置，采取正確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過(guò)戰(zhàn)略群組分析，明確直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及企業(yè)的生存空間。企業(yè)的資源和能力有哪些外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。 宏觀環(huán)境分析直接回答兩個(gè)問(wèn)題： 首先，目前最重要的環(huán)境因素有哪些？ 其次，在未來(lái)幾年內(nèi)，最重要的環(huán)境因素有哪些？ 而對(duì)環(huán)境的判斷也影響企業(yè)的心態(tài)。企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST） PEST分析圖政治環(huán)境（political）政府、法律、政策、立法的

26、壟斷性、政策的穩(wěn)定性等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、GDP、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響技術(shù)的換代速度、技術(shù)的轉(zhuǎn)移速度等社會(huì)文化環(huán)境（social&cultural）人口、教育水平、宗教信仰、價(jià)值觀、消費(fèi)情況等企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的三個(gè)趨勢(shì)：新產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短、創(chuàng)新成本越來(lái)越高、模仿行為越來(lái)越多，創(chuàng)新行為越來(lái)越少案例分析我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析政策與法律環(huán)境我國(guó)正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會(huì)保障體系將取代傳統(tǒng)的公費(fèi)醫(yī)療制度。我國(guó)國(guó)際化進(jìn)程的進(jìn)一步發(fā)展，

27、中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化。經(jīng)濟(jì)環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識(shí)不斷提高。我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育、成長(zhǎng)，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。社會(huì)文化環(huán)境國(guó)民教育水平逐步提高，越來(lái)越多的人愿以科學(xué)的眼光看待藥品和保健品。人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問(wèn)題受到重視。技術(shù)環(huán)境各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品。PEST分析的步驟1.審視意味著審視早期出現(xiàn)的信號(hào)。2.監(jiān)控意味著觀察是否出現(xiàn)了新趨勢(shì)，不是偶然現(xiàn)象。3.預(yù)測(cè)意味著新趨勢(shì)下可能發(fā)生的結(jié)果。4.評(píng)估意味著環(huán)境變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響。PEST分析是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程

28、，隨環(huán)境的變化而不斷修正對(duì)環(huán)境的判斷。 二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組行業(yè)分析主要回答的問(wèn)題：這是否是好的行業(yè)，值得進(jìn)入、留??？是否會(huì)變化？我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種變化？企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？(一)決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度進(jìn)入障礙退出障礙成本結(jié)構(gòu)縱向一體化程度全球化經(jīng)營(yíng)程度行業(yè)的生命周期行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。 開(kāi)發(fā)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期銷售額 行業(yè)生命周期分析（二）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的

29、方式上不同的現(xiàn)象規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的單位成本（生產(chǎn)或營(yíng)銷等）隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；產(chǎn)量成本最小有效規(guī)模經(jīng)驗(yàn)曲線（experience curve ）又稱為：學(xué)習(xí)曲線（learning curve）20世紀(jì)60年代波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）發(fā)現(xiàn)并傳播。其含義：隨著經(jīng)驗(yàn)的增加（通常以累計(jì)產(chǎn)量來(lái)表示），企業(yè)單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本下降，稱之為存在經(jīng)驗(yàn)效益。如：一條85的經(jīng)驗(yàn)曲線表示，產(chǎn)量每增加1倍，單位成本下降15；生產(chǎn)規(guī)模每增加1倍，單位成本下降11，說(shuō)明是89的經(jīng)驗(yàn)曲線。如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

30、在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上均相同，則企業(yè)只有通過(guò)增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，以使自己的單位產(chǎn)品平均生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。當(dāng)學(xué)習(xí)率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同時(shí)，企業(yè)可通過(guò)增加經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；也可爭(zhēng)取以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的起點(diǎn)成本取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加快學(xué)習(xí)過(guò)程，使企業(yè)具備更低的學(xué)習(xí)率，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)曲線存在的3種情形CrCbQrQbb；企業(yè)； r：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手CrCbQCrCbQ （三）邁克爾波特的五力模型簡(jiǎn)歷 1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，年僅26歲； 1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)”，還是許多國(guó)家的政府顧問(wèn)，如新西蘭、加拿大、葡萄

31、牙等。1980年出版競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1985年出版競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了世界級(jí)戰(zhàn)略大師的地位波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 根據(jù)波特的觀點(diǎn)，構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量是： 隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)之直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者” 供應(yīng)各種原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應(yīng)商” 向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的“購(gòu)買者” 可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接與企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”這五種力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析框架（邁克爾波特教授五力模型）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 新入侵者（威脅）替代品（威脅）

32、供方（侃價(jià)能力）買方（侃價(jià)能力）企業(yè)業(yè)務(wù)單元半徑?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流五種力量模型現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道 獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國(guó)之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中化程度行業(yè)增長(zhǎng)固定

33、 (或存儲(chǔ)) 成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 情緒障礙政府與社會(huì)限制 替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性密集替代品的有效性 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤(rùn)的貢獻(xiàn) 信息的掌握程度 買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本買方的收益性買方信息的掌握程度波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將

34、作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里易受攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) 案例分析請(qǐng)運(yùn)用“五力模型”分析：中國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的行業(yè)環(huán)境（四）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類型。HighLowHighLowQualityVertical Integratio

35、nGroup A產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格Group D產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務(wù)水平低價(jià)格水平Group C中等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務(wù)適中價(jià)格Group B全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務(wù)適中價(jià)格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體這張簡(jiǎn)單的圖形能夠說(shuō)明什么呢？戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括： 覆蓋相同的地理區(qū)域、規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、提供相似的服務(wù)等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能的來(lái)源。戰(zhàn)略分組步驟：1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量；2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個(gè)獨(dú)立變量；

36、3. 繪制戰(zhàn)略分組圖；4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。戰(zhàn)略群組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組間競(jìng)爭(zhēng) 決定組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的因素類似，如市場(chǎng)空間的大小、企業(yè)數(shù)量等。 群組之間的競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)重疊；競(jìng)爭(zhēng)條件的相互影響等等。市場(chǎng)重疊（即市場(chǎng)范圍的重合程度）多、群組的數(shù)量多，會(huì)加劇組間競(jìng)爭(zhēng)。 群間競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)為一個(gè)群內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)波及到了另一個(gè)群。三、企業(yè)資源和能力分析 是否能夠最大限度地利用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不僅取決于能否認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)的存在，知道機(jī)會(huì)在哪里，還取決于企業(yè)自身的資源和能力的水平，尤其是具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力?；谫Y源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案使企業(yè)基于外部機(jī)

37、會(huì)能夠最大發(fā)揮能力3評(píng)估資源能力創(chuàng)造、保持并提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力2確定企業(yè)能力：能做什么1確定企業(yè)的資源，及與對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在戰(zhàn)略維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力能力資源5確定需要補(bǔ)充的資源缺口，投資以加強(qiáng)資源基礎(chǔ)（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源專利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力市場(chǎng)占有率企業(yè)的規(guī)模資金運(yùn)用能力購(gòu)買者及供應(yīng)者力量壟 斷進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場(chǎng)及流通渠道服務(wù)能力低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源資料來(lái)源： 韓，張世進(jìn)，全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的戰(zhàn)略管理企業(yè)資源狀況 無(wú)形資源（高級(jí)經(jīng)濟(jì)要素）財(cái)力資源 * 融資能力*企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的

38、能力。 技術(shù)資源 *專利、轉(zhuǎn)有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；*應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。 設(shè)施及設(shè)備的性能和地 理位置；* 獲得原材料的渠道和價(jià) 格。 創(chuàng)新資源 *高水平的管理人員及研發(fā)人員；*新思維、新概念、新組合。* 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；* 企業(yè)培訓(xùn)力量和水平 商譽(yù) *在用戶中的聲譽(yù)；*品牌級(jí)別和名次；*市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；*在供應(yīng)商中的聲譽(yù)。有形資源實(shí)物性資源人力資源銷售成績(jī) 產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長(zhǎng)性 分析促銷活動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境分析行業(yè)動(dòng)向消費(fèi)者行為 分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場(chǎng)地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度分析開(kāi)發(fā)組織開(kāi)發(fā)效果 開(kāi)發(fā)過(guò)程 開(kāi)發(fā)計(jì)劃新

39、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道 銷售計(jì)劃銷售活動(dòng)能力分析市場(chǎng)決策能力分析經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 決策過(guò)程 信息系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析分析分析分析市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析是適應(yīng)市場(chǎng)變化，引導(dǎo)消費(fèi)，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力。是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。 （二）企業(yè)內(nèi)部能力分析2、財(cái)務(wù)能力分析1234567891011121314151617181920財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）速動(dòng)比率變現(xiàn)能力比率增長(zhǎng)比率每股收益增長(zhǎng)率市盈余每股紅利增長(zhǎng)率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營(yíng)業(yè)周期應(yīng)

40、收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債對(duì)產(chǎn)權(quán)比率長(zhǎng)期負(fù)債對(duì)產(chǎn)權(quán)比率負(fù)債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報(bào)酬率財(cái)務(wù)能力分析 短期償債能力比率業(yè)務(wù)活動(dòng)比率杠桿比率3、管理組織分析 管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析 空間結(jié)構(gòu)分析時(shí)間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評(píng)價(jià)組織效能分析良好組織的四項(xiàng)基本原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理層次和幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則組織效能分析的主要問(wèn)題管理層次和幅度的合理性問(wèn)題職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問(wèn)題職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)能 力4、其他條件分析 生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機(jī)制企業(yè)文化

41、的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫(kù)存勞動(dòng)力質(zhì)量（三）企業(yè)價(jià)值鏈分析1.企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在創(chuàng)造價(jià)值方面比對(duì)方做的更好；價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個(gè)環(huán)節(jié)中，每個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值和發(fā)生的成本不同。2.價(jià)值鏈主要由兩類價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)；每個(gè)活動(dòng)均在創(chuàng)造價(jià)值，而非成本，問(wèn)題的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部。3.價(jià)值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價(jià)值鏈,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)作價(jià)值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價(jià)值鏈。1.行業(yè)分析 每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值造成影響；價(jià)值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上,

42、對(duì)其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察,權(quán)衡利弊,尋求最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)可通過(guò)與其他企業(yè)不同的價(jià)值活動(dòng)，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來(lái)取得差異優(yōu)勢(shì)；經(jīng)營(yíng)差異化時(shí)必須控制實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營(yíng)的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.關(guān)鍵控制點(diǎn)/關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)特性,同時(shí)要能控制各種獨(dú)特性的驅(qū)動(dòng)因素,控制價(jià)值鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。價(jià)值鏈的內(nèi)涵價(jià)值鏈分析的意義（1） 企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程 外部物流 市場(chǎng)營(yíng)銷 服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉(cāng)

43、儲(chǔ)、運(yùn)輸成本減少時(shí)間成本通路價(jià)格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化 、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢 支持活動(dòng)積極分析企業(yè)的價(jià)值鏈,靈活運(yùn)用其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).（2） 運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈結(jié)構(gòu)研發(fā)采購(gòu) 制造 物流 營(yíng)銷 銷售服務(wù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌管理廣告促銷新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理品牌管理市場(chǎng)分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場(chǎng)分析廣告,

44、促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評(píng)估成果分析整合傳播（3） 五種行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)制造業(yè)研發(fā)采購(gòu) 制造 物流 營(yíng)銷 銷售服務(wù)證券業(yè)項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā) 原材料尋找 原料 采購(gòu) 人事 培訓(xùn) 指揮 監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷 定價(jià) 承銷 聯(lián)合 募集交易商品開(kāi)發(fā)采購(gòu) 物流 宣傳 廣告 店面 管理 營(yíng)業(yè)服務(wù)零售業(yè)媒體采購(gòu)開(kāi)發(fā)客戶 宣傳 企劃 銷售 廣告 制作 廣告 發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營(yíng)運(yùn)客 戶內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程 外部物流 市場(chǎng)營(yíng)銷 服務(wù)利潤(rùn)設(shè)備購(gòu)置,部件檢查,驗(yàn)收海上作業(yè)物資補(bǔ)給儀器設(shè)備安裝,調(diào)試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集, 模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場(chǎng)分析,海底地質(zhì)采樣,導(dǎo)航定位,工程地質(zhì)鉆探及取樣室內(nèi)地

45、球物理資料處理、地質(zhì)樣品化驗(yàn)分析、地球物理資料解釋、導(dǎo)航定位資料整理、相關(guān)圖件繪制,報(bào)告編寫廣告,營(yíng)銷推廣,項(xiàng)目建議書,業(yè)務(wù)投標(biāo),洽談隊(duì)伍,工程項(xiàng)目書出版服務(wù)咨詢報(bào)告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術(shù)咨詢,建議,檢測(cè),指導(dǎo)應(yīng)用主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)采用技術(shù)規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚(yáng)求實(shí)進(jìn)取、保質(zhì)誠(chéng)信為宗旨。人力資源設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人才招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新采集線路設(shè)計(jì)、采集方法改進(jìn)、檢測(cè)系統(tǒng)性能改進(jìn).廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢 支持活動(dòng)案例：廣州海洋地質(zhì)勘探開(kāi)發(fā)總公司價(jià)值鏈分析供應(yīng)鏈管理 基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)

46、現(xiàn)場(chǎng)采集參數(shù)設(shè)計(jì)采集系統(tǒng)開(kāi)發(fā).資料系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進(jìn).服務(wù)手冊(cè)和程序說(shuō)明書、技術(shù)改進(jìn)和改良反饋.采購(gòu)管理利潤(rùn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃 中介機(jī)構(gòu)服務(wù)物資供應(yīng)和出差 價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)價(jià)值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是保持其價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)。真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)（供銷）價(jià)值鏈將企業(yè)價(jià)值鏈向外延伸，就會(huì)形成一個(gè)由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的價(jià)值鏈，這被稱為供銷價(jià)值鏈或價(jià)值讓渡系統(tǒng)。創(chuàng)造顧客高度滿意，需要

47、供銷鏈成員的共同努力。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成的關(guān)鍵資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新。營(yíng)銷人的角色定位資源整合者特別重視的內(nèi)部資源：人力資源、品牌、營(yíng)銷渠道 （可口可樂(lè)）特別重視的四種外部資源：自然資源、社會(huì)資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)的存量資源。品牌的含義（品牌資源）Benz品牌屬性昂貴精良利益令人羨慕價(jià)值安全威信文化效率品質(zhì)個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)莊嚴(yán)群體成功高管品牌的價(jià)值差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造品牌忠誠(chéng)創(chuàng)造品牌形象創(chuàng)造用戶的購(gòu)買偏好獲得更多的溢價(jià)空間提高抗危機(jī)能力品牌建立的核心：品牌定位（與眾不同的差異化）品牌成功的基礎(chǔ)：穩(wěn)定的、連續(xù)的、有保障的顧客感知的質(zhì)量渠道資產(chǎn)1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）2

48、、渠道是成本最低的融資管道。（娃哈哈的渠道融資） 盈利模式=印鈔機(jī)渠道融資的關(guān)鍵點(diǎn) 美譽(yù)度3、渠道有共享性。政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）匯源果汁：注冊(cè)地：北京順義區(qū)（利稅大戶、就業(yè)模范、政府的好秘書）真理：該找市場(chǎng)找市場(chǎng)，該找市長(zhǎng)找市長(zhǎng)客戶資源 獲取客戶客戶資源 鎖住客戶例如：山東濰坊的海王集團(tuán)瑞典的利樂(lè)（中國(guó)包材市場(chǎng)的92%）利樂(lè)模式免費(fèi)提供不銹鋼滅菌機(jī)、裝封機(jī)。銀行抵押變現(xiàn)。設(shè)備測(cè)試備品備件更新?lián)Q代維護(hù)保養(yǎng)員工培訓(xùn)不是賣產(chǎn)品，而是銷售“整體的解決方案”。啟示：沒(méi)有忠誠(chéng)、只有依賴服務(wù)案例：蒙牛的資源整合“蒙”內(nèi)蒙古。背后是藍(lán)天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃。

49、“牛”奶牛，牛奶。背后是：牛根生，牛氣，牛市，勤奮如牛，氣壯如牛。蒙牛公司簡(jiǎn)介內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括液態(tài)奶、冰淇淋、乳粉及奶片等100多個(gè)品種。集團(tuán)總部設(shè)在呼和浩特市和林格爾盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬(wàn)平方米、建筑面積14萬(wàn)平方米、綠化面積11萬(wàn)平方米，目前擁有總資產(chǎn)近40億元，員工萬(wàn)余人。蒙牛速度：平均一天超一個(gè)同行1999年注冊(cè)：注冊(cè)資金1300萬(wàn)元，1116位1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億，排名119位2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.47億，排名11位2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.24億，排名5位2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入16.68億，排名4位2

50、003年實(shí)現(xiàn)銷售收入40.71億，排名3位2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入72.14億，排名2位2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入95.00億，排名2位2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入302.65億2011年實(shí)現(xiàn)銷售收入373.88億蒙牛的人才 牛根生：原伊利集團(tuán)經(jīng)營(yíng)副總裁 盧 俊：內(nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易所所長(zhǎng)，伊利黨委副 書記 孫玉斌：伊利冰淇淋公司總經(jīng)理 楊文?。阂晾簯B(tài)奶公司總經(jīng)理 邱連軍：伊利總工程師，“苦咖啡”雪糕創(chuàng)始人 白 君：伊利包頭分公司總經(jīng)理。牛根生檔案 1958年生 內(nèi)蒙古人 1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人 1983年 任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)(原呼和浩特回民奶食品廠)廠長(zhǎng) 1992年 擔(dān)任內(nèi)蒙古伊利集

51、團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁 1998年 被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁一職 1999年 創(chuàng)辦內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團(tuán))股份有限公司并擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總裁職務(wù) 2002年 獲“中國(guó)十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物”、“中國(guó)經(jīng)濟(jì)最有價(jià)值封面人物”等榮譽(yù)。 2003年 獲“中國(guó)企業(yè)新領(lǐng)袖”、CCTV“中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”稱號(hào) 2004年 赴港上市，獲“中國(guó)策劃最高獎(jiǎng)” 2004年底 捐出全部個(gè)人股份設(shè)立“老牛專項(xiàng)基金” 2006年 辭去蒙牛集團(tuán)總裁職務(wù) 期間曾在北京大學(xué)深造，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院工商管理碩士行業(yè)內(nèi)的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來(lái)到哈爾濱，跟一家液態(tài)奶公司（5.5億元的存量資源）洽談接管，解決了生產(chǎn)和產(chǎn)品

52、問(wèn)題。（先做市場(chǎng)再建工廠）1999年4月，孫文斌率部洽談代管包頭易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋“投胎”。截止2004年，蒙牛共融合社會(huì)資金20多億元，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變成“社會(huì)辦企業(yè)”。富人調(diào)動(dòng)財(cái)富、窮人調(diào)動(dòng)智慧。一個(gè)有船劃不動(dòng)、一個(gè)有漿沒(méi)船劃整合社會(huì)資源打造品牌1999年的第一個(gè)廣告：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳業(yè)品牌的老二，向老大伊利學(xué)習(xí)。2000年的廣告牌：為內(nèi)蒙古喝彩。內(nèi)蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會(huì)資源解決奶源問(wèn)題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭，一家一戶一群牛，日子過(guò)的比蒙牛的老牛還牛。與政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社的資源

53、。一頭荷斯坦的黑白花奶牛1.52萬(wàn)元，蒙牛品牌擔(dān)保，貸款養(yǎng)牛。北方地區(qū)：300萬(wàn)農(nóng)民為蒙牛養(yǎng)牛。整合社會(huì)資源：分散飼養(yǎng)，集中采奶，建奶站。資源整合的基礎(chǔ)資源運(yùn)作張瑞敏的觀點(diǎn)：你手上有了別人想要的資源，你就可以調(diào)動(dòng)、利用、支配別人的資源。例如波導(dǎo)：99年拿到手機(jī)牌照，02年就掌控了3萬(wàn)家銷售終端，成為中國(guó)本土品牌第一。西門子的三項(xiàng)資源：現(xiàn)金 核心技術(shù) 全球的銷售網(wǎng)絡(luò)例如：COSCO好孩子：美國(guó)童車50%的份額交換水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。水平戰(zhàn)略：滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)彼此之間構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：TCL農(nóng)夫果園的聯(lián)合促銷例如：央視招商銀行的水平戰(zhàn)略例如：海爾電

54、腦寶成集團(tuán)（阿迪達(dá)斯的貼牌企業(yè)）的混業(yè)經(jīng)營(yíng)海成電腦（AMW）根據(jù)國(guó)家文化部：12.3萬(wàn)家網(wǎng)吧潛在市場(chǎng)：1000萬(wàn)臺(tái)每年更新一次，利基市場(chǎng)500萬(wàn)臺(tái)混業(yè)經(jīng)營(yíng)：銀行整合 （四）核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)的資源和能力通過(guò)特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來(lái)獲得超過(guò)行業(yè)平均水準(zhǔn)回報(bào)的能力。 如何使資源、能力形成核心競(jìng)爭(zhēng)力？環(huán)境變化是否會(huì)使核心競(jìng)爭(zhēng)力消失？核心競(jìng)爭(zhēng)力是否很容易被模仿?核心競(jìng)爭(zhēng)力能否持久?成功因素： 靈活性、創(chuàng)新、 速度、整合困擾因素：不確定性、復(fù)雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表企業(yè)核心能力一文，提出所謂核心能力，是指“組織中

55、的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。 何種資源和能力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有價(jià)值的能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來(lái)?yè)碛型愘Y源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無(wú)替代性企業(yè)必須通過(guò)全面的適當(dāng)組織，才能擁有該資源帶來(lái)的利益，并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 美國(guó)波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術(shù)專利技術(shù)、巨額投資項(xiàng)目Dell的直銷、國(guó)美的大規(guī)模采購(gòu)、華為的企業(yè)文化最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力企業(yè)就像一棵大樹(shù)，樹(shù)根就是企業(yè)的核心能力，樹(shù)干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹(shù)葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。

56、核心產(chǎn)品是介于核心能力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。 核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)213事業(yè)1456事業(yè)2789事業(yè)3101112事業(yè)4核心競(jìng)爭(zhēng)力最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1核心競(jìng)爭(zhēng)力-核心產(chǎn)品-最終產(chǎn)品引擎技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)摩托車汽車割草機(jī)耕作機(jī)小黃峰雅閣飛度思域金翼核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品 本田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力樹(shù)成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司名稱核心能力市場(chǎng)及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音航空技術(shù)各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈本田發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)SONY家

57、電小型化、袖珍化便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人3M粘結(jié)技術(shù)砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財(cái)務(wù)公司等海爾服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬(wàn)科住宅開(kāi)發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣計(jì)算機(jī)及其附屬設(shè)備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果稀缺性模仿成本無(wú)替代性競(jìng)爭(zhēng)后果對(duì)效益的含義無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低于平均水準(zhǔn)回報(bào)價(jià)值性有無(wú)無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)平均回報(bào)高于或等于 平均回報(bào)有無(wú)有/無(wú)有暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)有有有有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育有兩種渠道：生長(zhǎng)和嫁接生長(zhǎng)：自身發(fā)展過(guò)程培育核心能力（自主研發(fā)）。嫁接：通過(guò)聯(lián)盟或購(gòu)并獲得核心能力。 企業(yè)的一切

58、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)都是圍繞增強(qiáng)核心能力這個(gè)根本因素進(jìn)行的。并購(gòu)不是目的，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建自主研發(fā)貼近客戶：了解客戶法因數(shù)控（山東濟(jì)南）：鐵塔鋼結(jié)構(gòu)的數(shù)控機(jī)床，自主研發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。中國(guó)市場(chǎng)：95%的份額2004年與意大利菲賽普公司（世界最大）合作：作為其在中國(guó)的合作基地，菲賽普則提供技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、中國(guó)唯一的代理權(quán)。海鑫科技：以生物識(shí)別技術(shù)產(chǎn)業(yè)化為基礎(chǔ)的刑事技術(shù)信息化的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，服務(wù)于上千家公安部門。研發(fā)了人臉識(shí)別系統(tǒng)、血液識(shí)別、掌紋識(shí)別、DNA識(shí)別系統(tǒng)等，全部自主研發(fā)。戰(zhàn)略選擇情景案例中國(guó)某印刷器材集團(tuán)以代理國(guó)際多種知名品牌的印刷器材為主要業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)目前占中國(guó)整個(gè)印

59、刷器材代理行業(yè)市場(chǎng)的30%，在國(guó)內(nèi)的同行業(yè)中排第一，擁有同行比不了的銷售網(wǎng)絡(luò)。但它在企業(yè)的發(fā)展方向上面臨何去何從的問(wèn)題。問(wèn)題：你認(rèn)為該公司可供選擇的公司戰(zhàn)略有哪些？ 一、公 司 戰(zhàn) 略企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢(shì)：發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)展開(kāi)的途徑業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略方向的選擇集約型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 (intensive strategy)Ansoff 產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略組合適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的條件企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)上還未達(dá)到飽和；現(xiàn)有用

60、戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高；在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度正相關(guān)；規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；適宜采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的條件可以得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；存在未開(kāi)發(fā)、未飽和的市場(chǎng)；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在全球化的產(chǎn)業(yè)；適宜采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的條件企業(yè)擁有成功的、處于生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于發(fā)展快速的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品；企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研發(fā)能力。一體化戰(zhàn)略