淺析人力資源規(guī)劃

1、.PAGE ：.；摘要：本文首先論述了企業(yè)人力資源規(guī)劃的概念及其在企業(yè)管理中的重要性，然后從實際上分析了企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能、原那么及內(nèi)容，以及編制人力資源規(guī)那么的流程。最后分析了新情勢下電力企業(yè)人力資源任務的特點，以及人力源規(guī)劃對電力企業(yè)重要性。關(guān)鍵詞：人力資源 規(guī)劃 原那么 流程 人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理的重要部分，要勝利地進展人力資源開發(fā)與管理，制定適當?shù)娜肆Y源規(guī)劃是至關(guān)重要的。人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃又稱人力資源方案，是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。普通來說，關(guān)于人力資源規(guī)劃的了解主要有三個層次： 1、確保企業(yè)和部門在需求的時間和崗位上獲得所需求的合格人員，并使

2、企業(yè)和個人得到長期的益處；2、在企業(yè)和職工目的到達最大一致的情況下，使 人力資源的供應事需求到達平衡；3、分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求情況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。所謂人力資源規(guī)劃是預測未來的組織義務和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了任務者和組織的利益，最有預備地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是為了到達企業(yè)的戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)術(shù)目的，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源情況，為了滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需求，決議引進、堅持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關(guān)事項。人力資源規(guī)劃的意義及其在企業(yè)管理中的重要位置一個企業(yè)要維持生存和開展，要想擁有合格、高效

3、的人員構(gòu)造，應必需進展人力資源規(guī)劃。首先，任何企業(yè)都處在一定的外部環(huán)境之中，其各種要素均處于不斷變化和運動形狀。這些環(huán)境中政治的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等一系列要素的變化，勢必要求企業(yè)作出相應的變化。而這種順應環(huán)境的變化普通都要帶來人員數(shù)量和構(gòu)造的調(diào)整。其次，企業(yè)內(nèi)部的各種要素同樣是在隨時運動著和變化著的，人力要素本身也會處于不斷的變化之中，例如，離退休、自然減員、新招人員、辭職及企業(yè)內(nèi)部進展的任務崗位調(diào)動、提升等導致的人員構(gòu)造變化。第三，在市場經(jīng)濟的機制和向市場經(jīng)濟機制過渡的時期，企業(yè)內(nèi)外的各種要素的變化會更加猛烈。在方案經(jīng)濟體制下，人員被束縛在企業(yè)內(nèi)部，除自然減員和極少數(shù)調(diào)動外，人員數(shù)量及構(gòu)造無太

4、大變動，雖然理構(gòu)造不甚合理，可是在不講效益的條件下，人們似乎沒有優(yōu)化構(gòu)造的動力，因此人力資源規(guī)劃也無用武之地。但在市場經(jīng)濟機制下，其情況卻完全不同，各種資源，包括人力資源，要靠市場機制的作用進展合理的配置，隨著勞動力市場的建立，人才的大量流動曾經(jīng)變得習以為常。為保證企業(yè)的效率，內(nèi)部也必然要進展人員構(gòu)造的調(diào)整和優(yōu)化。這種人員數(shù)量、構(gòu)造的猛烈變動，已將原來的平衡突破，對人員的變動數(shù)量、技藝學問等提出了新的要求，這就使得企業(yè)的人力資源規(guī)劃變得勢在必行。隨著企業(yè)中人力資源部門被越來越多的指點者所注重，其在企業(yè)中的金角色也逐漸由傳統(tǒng)的被動救火角色，上升為企業(yè)的戰(zhàn)略同伴位置。企業(yè)人力資源規(guī)劃假設(shè)能與企業(yè)戰(zhàn)

5、略規(guī)劃相結(jié)合，便可到達以下效果：提高勞動消費力；人力資源部門協(xié)助一線消費部門達成企業(yè)目的，經(jīng)過人力資源規(guī)劃的過程，增進彼此的子解，為一線部門適時地提供支持。人力資源規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃的功能，表如今以下幾個方面： 1、確保企業(yè)在生存開展過程中對人力的需求：企業(yè)的生存和開展與人力資源的構(gòu)造親密相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。由于靜態(tài)的組織意味著它的人員自然情況不變、消費領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造均不發(fā)生變化。顯然這是不能夠的。對于一個不靜態(tài)的企業(yè)來說，人力資源的需求和供應的平衡就不能夠自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差別，并

6、采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差別。由此可見，預測供求差別并調(diào)整差別，就是人力規(guī)劃的根本職能。 2、是企業(yè)組織管理的重要根據(jù)：在大型和復雜構(gòu)造的企業(yè)中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。由于無論是確定人員的需求量、供應量、還是職務、人員以及義務的調(diào)整，不經(jīng)過一定的方案顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需求補充人員、補充哪些層次的人員、如何防止各部門人員提升時機的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理任務在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就防止不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂情況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要根據(jù)，它會為組織的錄用、提升、培訓、人員調(diào)整以及人工本錢的控制等活動，提供準確的信息和根據(jù)。 3、控制

7、人工本錢：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工本錢有重要的作用。人工本錢中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布情況。人員分布情況指的是企業(yè)中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量情況。當一個企業(yè)年輕的時候，處于低職務的人多，人工本錢相對廉價，隨著時間的推移，人員的職務、技術(shù)等級程度上升，工資的本錢也就添加。假設(shè)再思索物價上升的要素，人工本錢就能夠超越企業(yè)所能承當?shù)牟鸥?。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工本錢是未知的，難免會發(fā)生本錢上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)開展的條件下，有方案地逐漸伐整人員的分布情況，把人工本錢控制在合理的支付范圍內(nèi)，展望是非常重要的。 4

8、、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的根底，例如采取什么樣的提升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且繼續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了防止人事決策的失誤，準確的信息是至關(guān)重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有閱歷的員工，而這種閱歷的培育又不能夠在短時間內(nèi)實現(xiàn)，那么如何處置這一問題呢？假設(shè)從外部招聘，有能夠找不到適宜的人員，或者本錢高，而且也不能夠在短時間內(nèi)順應任務。假設(shè)本人培育，就需求提早進展培訓，同時還要思索培訓過程中人員的流失能夠性等問題。顯然，在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且能夠根本思索不到這些方面的問題。 5、有

9、助于調(diào)動職工的積極性：人力資源規(guī)劃對調(diào)動職工的積極性也很重要。由于只需在人力資源規(guī)劃的條件下，職工才可以看到本人的開展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導職工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯開展。制定人力資源規(guī)劃的原那么1、充分思索企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源規(guī)劃只需充分地思索了內(nèi)外環(huán)境的變化，才干順應需求，真正做到為企業(yè)開展目的效力。企業(yè)內(nèi)部變化主要指產(chǎn)品產(chǎn)量銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)開展戰(zhàn)略的變化，還有企業(yè)職工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地順應這些變化，在人力資源方案中應該對能夠出現(xiàn)的情況和風險變化做出預

10、測，最好能有面對風險的應對戰(zhàn)略。 2、確保企業(yè)的人力資源保證 企業(yè)的人力資源保證問題是人力資源規(guī)劃中應處理的中心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內(nèi)部流動預測、社會人力資源供應情況分析、人員流動的損益分析等。只需有效地保證了對企業(yè)的人力資源供應，才能夠去進展更深層次的人力資源管理與開發(fā)。 3、使企業(yè)和職工都得到長期的利益 人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的方案，也是面向職工的方案。企業(yè)的開展和職工的開展是相互依托、相互促進的關(guān)系。假設(shè)只思索企業(yè)的開展需求，而忽視了職工的開展，那么會有損企業(yè)開展目的的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是可以使企業(yè)和職工到達長期利益的方案，一定是可以使企業(yè)和職工共

11、同開展的方案。五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及規(guī)劃流程普通人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括：人力資源總規(guī)劃陳說人力資源規(guī)劃的總原那么、總方針、總目的。崗位職務編制規(guī)劃：陳說企業(yè)的組織構(gòu)造、崗位職務設(shè)置、崗位職務描述、崗位職務資歷要求等內(nèi)容。3、人員配置規(guī)劃：人員配置規(guī)劃陳說企業(yè)每個崗位職務的人員數(shù)量，人員的崗位職務變動，崗位職務人員空缺數(shù)等。4、人員需求規(guī)劃：經(jīng)過總規(guī)劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃可以得出人員需求方案。需求方案中陳說需求的崗位職務稱號、人員數(shù)量、希望到崗時間等。5、人員供應方案：人員供應方案是人員需求方案的對策性方案。主要陳人人員供應的方式、人員內(nèi)流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取途

12、徑和獲取實施方案等。6、教育培訓方案：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓考核內(nèi)容。7、人力資源管理政策調(diào)整方案：方案中明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣由、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。8、 投資預算：上述各項人力資源規(guī)劃的費用預算。 人力資源規(guī)劃編制流程 一個企業(yè)必需根據(jù)企業(yè)的整體開展戰(zhàn)略目的和義務來制定其本身的人力資源方案。普通來說，一個企業(yè)組織的人力資源方案的編制要經(jīng)過五個步驟：一預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供應情況經(jīng)過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的仔細分析測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里能夠提供的各種人力資源情況。 人力資源規(guī)劃首先要進

13、展人力資源構(gòu)造分析。所謂人力資源構(gòu)造分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只需對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項方案才有意義。人力資源構(gòu)造分析主要包括以下幾個方面： A、人力資源數(shù)量分析 人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量能否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量能否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務量內(nèi)的規(guī)范人力資源配置。在人力資源配置規(guī)范的方法運用上，通常有以下幾種： 1動作時間研討。動作時間研討指對一項操作動作需求多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、任務環(huán)境配合、努力等要素。定出一個規(guī)范時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出

14、人力的規(guī)范。 2業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定任務量與計算人力規(guī)范的方法，該方法又包括兩種： a.最正確判別法。該方法是經(jīng)過運用各部門主管及人事、謀劃部門人員的閱歷，分析出各任務性質(zhì)所需的任務時間，在判別出人力規(guī)范量。 b.閱歷法。該方法是根據(jù)完成某項消費、方案或義務所耗費的人事紀錄，來研討分析每一部門的任務負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數(shù)、規(guī)范差等確定完成某項任務所需的人力規(guī)范。 3任務抽樣。任務抽樣又稱任務抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實踐從事某項任務所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的

15、任務。 4相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關(guān)與回歸原理來丈量計算的，用于分析各單位的任務負荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。 有了人力規(guī)范的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)能否合理。如不合理，應該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的景象。 B、人員類別的分析 經(jīng)過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務的重心所在。根據(jù)企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的要求，企業(yè)職工可分為以下六類人員：管理人員；工程技術(shù)人員；工 人，包括根本消費工人和輔助任務；在培訓人員；效力人員；其他人員。各類人員的需求量可以按以下原那么來確定：* 管理人員的需求量，可按與消費工人的比例和企業(yè)組織機構(gòu)的定員來確定。* 工程技術(shù)人員需求量，普通按

16、與消費工人的比例和技術(shù)人員的層次構(gòu)造來確定。* 根本工人的需求量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧酉M率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。* 輔助工人的需求量，可根據(jù)與根本消費工人的比例或看管定額或任務區(qū)的分配來確定。* 在培訓人員的數(shù)量，主要根據(jù)公司消費開展情況、公司培訓才干、培訓時間長短來確定。* 其他非消費人員需求量，普通根據(jù)行業(yè)特點、機構(gòu)設(shè)置或消費任務的比例確定。C、職工的素質(zhì)分析人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有職工的受教育的程度及所受的培訓情況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示任務知識和任務才干的高低，任何企業(yè)都希望能提高職工的素質(zhì)，以期望職工能對企業(yè)做出更大的奉

17、獻。但現(xiàn)實上，職工受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足任務需求為前提。因此，為了到達適才適用的目的，人員素質(zhì)必需和企業(yè)的任務現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應該積極提高人員的任務效率，以人員發(fā)明任務，以任務開展人員，經(jīng)過人與任務的開展，促進企業(yè)的壯大。 人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員才干的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的才干缺乏，而另外一部分人員那么才干有余，未能充分利用，即才干及素質(zhì)與任務的需求不匹配。其處理方法有以下幾種： 1變卦職務的任務內(nèi)容。減少某一職務、職位的任務內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)由別的職務人員來承接。 2改動及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)

18、職人員的任務才干。 3變卦現(xiàn)職人員的職位。假設(shè)上述兩種方法仍無法到達期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。 以上三種處理方法終究以選用何種為宜，事先需求思索以下幾個要素： 1加強培訓能否是當事人有所提高。假設(shè)加強培訓可使才干缺乏的員工有所提高時，那么沒有必要采取更動人員的措施。 2擔任該職位能夠的時間長度。假設(shè)某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織構(gòu)造更迭，那么可采用暫時性的調(diào)整。 3能否情況緊急，非立刻改善不可。假設(shè)該職務比較重要。足以影響組織目的的實施，那么必需采取組織措施；否那么應盡量不用組織措施處理。 4能否影響組織士氣。將某職工調(diào)職，能否會影響其他職工的心情，能否職工會

19、失去平安感，而有損組織的穩(wěn)定。 5有無適當?shù)慕犹嫒诉x。假設(shè)短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，那么應采取緩進的措施，以免損失更大。 6此職位與其它職位的相關(guān)性程度。假設(shè)此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，那么不應采取太忽然的措施，以防止影響其他職位的效率和任務進展。 D、年齡構(gòu)造分析 分析員工的年齡構(gòu)造，在總的方面可按年齡段進展，統(tǒng)計全廠人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡構(gòu)造，旨在了解以下情況。 1企業(yè)人員能否年輕化還是日趨老化。 2 企業(yè)人員吸收新知識、新技術(shù)的才干。 3企業(yè)人員任務的體能負荷。 4任務職位或職務的性質(zhì)與年齡大小的能夠的匹配要求。 5

20、以上四項反響情況，均將影響企業(yè)內(nèi)人員的任務效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。 E、職位構(gòu)造分析 根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤?。分析人力?gòu)造中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。假設(shè)一個企業(yè)中，主管職位太多，能夠表示以下不當?shù)慕Y(jié)果： 1組織構(gòu)造不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。 2顯示任務程序繁雜，添加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤解和曲解。 3由于本位主義，呵斥相

21、互牽制，勢必降低任務效率。 4容易出現(xiàn)官僚作風。對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進展測算。包括各種人員的年齡、性別，任務簡歷和教育、技藝等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個任務崗位所需求的知識和技藝以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人開展目的以及任務興趣喜好等方面的情況；有關(guān)職工技藝包括其技術(shù)、知識、受教育、閱歷、發(fā)明、發(fā)明以及發(fā)表的學術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。 分析企業(yè)內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就能夠有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的任務崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在企業(yè)內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織流出；第五，退休、工傷或病故。 二對

22、人力資源的需求進展預測 經(jīng)過第一步對本企業(yè)職工在未來某一時期內(nèi)人力資源供應方面預測規(guī)劃的根底上，接著就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的來預測本企業(yè)在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。 對人力資源進展預測時應留意以下問題：1企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。 2市場上人力資源的供求情況和開展趨勢。 3本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。 4本行業(yè)其它公司的人力資源概略。 5本行業(yè)的開展趨勢和人力資源需求趨勢 。 6本行業(yè)的人力資源供應趨勢。 7企業(yè)的人員流動率及緣由。 8企業(yè)員工的職業(yè)開展規(guī)劃情況。 9企業(yè)員工的任務稱心情況。 三進展人力資

23、源供需方面的分析比較 人力資源方案編制的第三步是把本企業(yè)人力資源需求的預測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供應的人力資源數(shù)進展對比分析。從比較分析中那么可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進展本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以詳細地了解到某一詳細崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需求具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關(guān)人力資源相應的政策和措施提供了根據(jù)。 四制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施 在經(jīng)過人力資源供應測算和需求預測比較的根底上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關(guān)的

24、政策和措施呈交最高管理層審批。 、制定處理人力資源需求的政策與措施。處理人員短缺的政策和措施有： 培訓本企業(yè)職工，對受過培訓的職工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并相應提高其工資等待遇； 進展平行性崗位調(diào)動，適當進展崗位培訓； 延伸職工任務時間或添加任務負荷量，給予超時超任務負荷的獎勵； 重新設(shè)計任務以提高職工工的任務效率； 雇用全日制暫時工或非全日制暫時工； 改良技術(shù)或進展超前消費； 制定招聘政策，向企業(yè)外進展招聘； 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有職工的積極性。 、制定處理內(nèi)部資源過剩的方法與措施。處理人力資源過剩的普通戰(zhàn)略有： 永久性地裁減或解雇職工； 封鎖一些不盈利的分廠或車間，或暫時性封鎖； 進展

25、提早退休； 經(jīng)過人力耗費縮減人員勞動力轉(zhuǎn)移； 重新培訓，調(diào)往新的崗位，或適當貯藏一些人員； 減少任務時間隨之亦減少相應工資； 由兩個或兩個以上職工分擔一個任務崗位，并相應地減少工資。 七、人力資源方案的動態(tài)性適時、適地、適量地提供人力資源以滿足企業(yè)組織和任務的要求，是最經(jīng)濟的用人力資源的本質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃的制定乃是指點如何支配運用人力資源以達成目的的方法與手段。規(guī)劃是分析事物的因果關(guān)系，探求順應未來的開展途徑，以作為目前的決策根據(jù)，即預先決議做什么、何時做、誰來做。規(guī)劃猶如一座橋梁，它銜接著企業(yè)目前的情況與未來的開展。任何勝利的規(guī)劃都時是理性地運用自發(fā)事物的本身力量到達我們的目的，規(guī)劃不是

26、設(shè)計未來的開展趨勢，而是順應與尊重現(xiàn)實以及未來的開展趨勢。 在市場經(jīng)濟體系下，面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國工商企業(yè)界有本身無法抑制的缺陷和缺乏：由于長期處于方案經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)沒有在真正意義上作為經(jīng)濟實體參與市場。此時，面對國內(nèi)和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術(shù)革新、紛繁復雜的市場需求，多數(shù)中國企業(yè)在管理上、運營上、觀念上都有應變和順應上的滯后景象。 在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)觀念，而是把人力資源規(guī)劃了解為靜態(tài)地信息搜集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無論在觀念上還是實際上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才本身開