企業(yè)人力資源的管理規(guī)劃

1、.：.；企業(yè)人力資源的管理規(guī)劃常見組織構造的選擇： 直線制： 指點關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構；最簡單的集權式組織構造，又稱軍隊式構造； 優(yōu)點：構造簡單、指揮一致、責權明確、反響靈敏、費用低廉。 缺陷：缺乏分工、權益集中；適用：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)。直線職能制： 以直線制為根底，加上職能部門。特點：廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直指點；職能部門只需建議權，沒有直接指點權與業(yè)和部門是指點關系，而非指點關系。集權與分權相結合； 適于：規(guī)模中等的企業(yè)。事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。二、制約組織構造的六個方面： 信息溝通： 貫穿于管理活動的全過程。技術特點： 主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性

2、兩個內容；運營戰(zhàn)略： 是現(xiàn)代企業(yè)運營的主要標志；管理體制； 5、企業(yè)規(guī)模 6、環(huán)境變化。三、部門構造的不同方式：了解優(yōu)缺陷以任務和義務為中心 直線制、直線職能制、矩陣構造義務小組等，即廣義的職能制組織構造方式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：個人不了解整體義務缺乏延續(xù)性。企業(yè)規(guī)模較小時，能有效保證企業(yè)總體目的的實現(xiàn)；以成果為中心事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點：個體了解本人的義務又了解整個企業(yè)的義務；既具高度的穩(wěn)定性，又具較強的順應性。 事業(yè)部制普通在大型企業(yè)中采用。缺陷：機構設置多，管理費用高。以關系為中心契約制：特大企業(yè)或工程中采用。適用性差，明確性、穩(wěn)定性。四、部門構造選擇思索的要素：1、規(guī)

3、模大?。?小以任務和義務為中心；大以成果為中心；特大以關系為中心；2、性質： 利潤為中心事業(yè)部制；本錢或責任為中心直線制或直線職能制。3、技術情況：4、成員素質： 高以成果為中心；五： 正式組織：兩個或兩個以上的人有認識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)；非正式組織：兩個或兩個以上個人的無認識的體系化了的多種心思要素的系統(tǒng)。六：系統(tǒng)的反映組織構造的主是資料： 1、任務崗位闡明書；2、組織體系圖；3、管理業(yè)務流程圖。七、美國企業(yè)管理史學家錢德勒著名的結論：組織構造服從戰(zhàn)略。八、組織外部環(huán)境：給企業(yè)呵斥市場時機或環(huán)境要挾的主是社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。影響要素： 1、政治和法律環(huán)境；2、經

4、濟環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、社會文化環(huán)境；5、自然環(huán)境。九、崗位分析的研討義務：1、崗位技術：對崗位的稱號、勞動活動的程序、職責、任務條件和環(huán)境等所進展的普通闡明；2、崗位要求：經過崗位描畫，進一步闡明擔負某一崗位任務的員工所必需具備的資歷條件，如閱歷閱歷、才干、技藝、體格、興趣等方面的要求。 中心義務： 保證事得其人、人盡其才、人事相宜。 分析結果： 任務闡明書、崗位規(guī)范必需是以良好的崗位設計為根底。十、改良崗位設計的內容可從幾方面入手：擴展任務范圍，豐富任務內容，合理安排任務義務。 A 任務擴展化：經過重新設計使原有任務包含多項內容。 橫向任務合并；縱向崗位合并；B 任務豐富化：經過減少任務

5、層級，改動員工受人指定任務的立場；任務滿負荷 3、勞動環(huán)境的變化十一、崗位任務設計的目的： 最大限制地提高任務崗位的效率，同時又能適當滿足員工的個人開展要求。泰勒倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設計任務的最早方法之一，根本方法是任務簡單化。十二、人力資源規(guī)劃：狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和開展目的出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來開展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。廣義：企業(yè)一切各類人力資源方案的總稱。按期限分： 長期五年以上、短期一年及以內，介于兩者間的中期方案。按內容分： 戰(zhàn)略開展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。十三、組織人事規(guī)劃包括：了解3點的詳細意

6、思組織構造調整變革方案。勞動組織調整開展方案。勞動定員定額方案：企業(yè)在一定的消費技術組織條件下，采用科學合理的方法，為消費單位產品或完成某項任務義務所規(guī)定的活勞動耗費量的限額。十四、崗位分析： 是對企業(yè)各類崗位的性質、義務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承當本崗位義務應具備的資歷條件所進展的系統(tǒng)分析和研討，并制定出崗位規(guī)范、任務闡明書等人事文件的過程。十五、勞動定員：是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，是企業(yè)用人的數(shù)據(jù)與質量的界限。合理的勞動定員的作用： 1、是企業(yè)用人的科學規(guī)范； 2、是勞開工資方案的根底；3、是企業(yè)內部勞動力調配的主要根據(jù)； 4、有利于

7、企業(yè)加強管理； 5、有利于提高員工隊伍的素質。勞動定員的原那么：必需以保證明現(xiàn)企業(yè)消費運營目的為根據(jù)；必需以精簡、高效、節(jié)約為目的；各類人員的比例要協(xié)調要做到人盡其才，人事相宜要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員規(guī)范的良好的內外環(huán)境。十六、勞動定額： 是在一定的消費技術和組織條件下，為勞動者消費一定量的合格品或完成一定量的任務所預先規(guī)定的活勞動耗費量的規(guī)范。表現(xiàn)方式：時間定額、產量定額。勞動定額的作用： 1、是組織和發(fā)動寬廣員工努力提高勞動消費率的有力手段； 2、是編制方案與組織消費的重要根據(jù)； 3、是正確組織勞動與合理定員的根底。勞動定額的種類： 現(xiàn)行定額、方案定額、不變定額、設計定額。十七、勞動定員定額

8、的規(guī)范：分類： 1、按運用范圍，全國通用規(guī)范、用行業(yè)通用規(guī)范、企業(yè)規(guī)范； 2、按綜合程度，單項規(guī)范、綜合規(guī)范。方式： 單位用工規(guī)范是定員定額的主要方式，包括單位產量用工規(guī)范、單臺設備用工規(guī)范、崗位用工規(guī)范等和效力比例規(guī)范。十八、企業(yè)內部人力資源供應量必需思索內部人員的自然流失傷殘、退休、死亡等、內部流動提升、降職、平調等、跳槽辭職、解聘。預測方法：人力資源信息庫法： 是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，是經過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技藝和表現(xiàn)的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技藝清單和管理才干清單。管理人員接替圖表法預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。十九、影響外部勞動力供應的要素：1、人口政

9、策及人口現(xiàn)狀； 2、勞動力市場發(fā)育程度； 3、社會就業(yè)認識和擇業(yè)心思偏好。二十、人力資源需求預測的方法：集體預測法： 即德爾菲法 是歸納專家對影響組織開展的某一問題的一致意見的程序化方法。回歸分析法：是根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進展預測。最簡單的回歸法是趨勢分析。勞動定額法： N = W / q ( 1 + R )轉換比率法： 企業(yè)人力資源需求分析實踐上是要提示未來的運營活動所需求的各種員工的數(shù)量。計算機模擬法： 最復雜也最準確的一種方法。二十一、制度化規(guī)范化管理：以制度規(guī)范為根本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，制度化管理。通常稱作“官僚制“科層制“理想的行政組織體系，由德國馬

10、克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。二十二、 工資長幅要高于最低工資規(guī)范長幅和物價長幅。人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原那么是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行。 另P41 三大根本工程必需看小內容。招聘與配置一、知識點：1、人力資源管理活動及其結果受宏觀經濟條件、勞動力市場、法律法規(guī)等外部環(huán)境要素的影響，還受組織的目的、政策、組織文化、管理方式等內在要素的影響。2、勞動力市場情況是影響招聘方案設計的一個主要要素。 3、招聘任務的目的，就是勝利地選擇和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 4、人員配置指的是

11、人與事的配置關系，目的是經過人與事的配合以及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目的。 5、招聘任務的中心：實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與任務崗位的特征有機地結合起來。 6、人與事的質量配置不符情況： a 現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求： 采用職業(yè)培訓或降職等來調理現(xiàn)有人員的運用情況；b 現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求： 提升到更高的崗位擔任任務以發(fā)揚他們更大的潛力。 7、招聘任務普通是從招聘需求的提出和確定開場的。 招聘需求產生緣由：領會a 組織人力資源自然減員； b 組織業(yè)務量的變化使現(xiàn)有的人員無法滿足需求；c 現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。任務分析的根本流程： 1、

12、預備階段： 確定任務分析的目的和偏重點；制定總體實施方案；搜集和分析有關的背景資料；確定所欲搜集的信息；選擇搜集信息的方法。 2、實施階段： 與參與任務分析的有關人員進展溝通；制定詳細的實施操作方案；實踐搜集和分析任務信息。 3、結果構成階段： 與有關人員共同審核和確認任務信息；構成職務闡明書；構成任職條件闡明。 4、運用與反響階段： 職務闡明書的運用培訓；運用職務闡明書的反響與調整。任務分析的主要目的： 了解為空缺崗位招聘員工 獲得崗位的任務職責，對任職者的要求確定績效考核的規(guī)范 確定薪酬體系培訓與開發(fā)任務分析的根本方法： 察看法、面談法、調查詢卷法、任務日志、任務實際、典型事件法。人員招聘

13、： 廣義包括招聘預備、招聘實施招聘活動的中心，最關鍵一環(huán)和招聘評價三個階段；狹義即指招聘的實施階段、其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。招聘戰(zhàn)略：包括 地點戰(zhàn)略、時間戰(zhàn)略、渠道和方法的選擇、宣傳戰(zhàn)略的選擇等。招聘方案： 包括 1、人員需求清單； 2、招聘信息發(fā)布的時間和渠道； 3、招聘團人選； 4、招聘者的選擇方案；5、招聘的截止日期； 6、新員工的上崗時間； 7、招聘費用預算； 8、招聘任務時間表；9、招聘廣告樣稿。招聘渠道挑選步驟：了解順序、知道1、分析單位的招聘要求； 2、分析招聘人員的特點；3、確定適宜的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選擇對應的媒體發(fā)布信息； 6、搜集應聘者資

14、料獵頭公司的任務程序：知道P59-60內、外部招聘的利弊：看看 P61圖，知道何人適于內部招聘：與辦公室任務性質類似的，單位經理、主管首選內部；何人適于外部招聘： 消費效力、專業(yè)技術、銷售類七、不同招聘方法適用的招聘對象：發(fā)布廣告： 適于中上級人員；了解P63媒體借助普通中介機構： 適于中下級人員，不適于搶手、高級人員。獵頭公司： 適于搶手、尖端人員； 不適于中下級人員。上門招聘： 適于初級專業(yè)人員； 不適于有閱歷的人員。熟人引薦： 適于專業(yè)人員； 不適于非專業(yè)人員。八、人員選擇常見方法：筆試： 最古老最根本的方法。 根底知識、素質才干。面試：最常見的方法。 綜合素質。情境模擬： 非常有效的方

15、法。任務才干、人際交往才干、言語表達才干等綜合素質。心思測試： 較先進的方法。優(yōu)點：客觀、確定，可比較性。九、不同素質要求需采用的最正確測試方法：運營管理才干： 情境模擬中的文件筐法；人際關系才干： 情境模擬中的無指點小組討論法；智力情況： 筆試法等；任務動機： 心思測試、情境模擬、面試等；心思素質： 心思測試中的投射檢驗等；任務閱歷： 資歷審核、面試中的行為描畫BD身體素質： 體檢。十、面試考官偏見影響面試的情況：必需會解釋第一印象： 即首因效應，即根據(jù)開場幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。對比效應： 即相對前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試應聘者的傾向。暈輪效

16、應： “以點代面從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。錄用壓力： 上級對招聘結果有定額要求或時間緊迫，為完成招聘義務而加快速度，急于求成。十一、特殊招聘政策：1991-4-15 國務院發(fā)布。第15條規(guī)定：“制止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用，必需按照國家有關規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保證其接受義務教育的權益。招聘臺、港、澳居民須在 公開招聘三周之后。十二、招聘應變方案：了解1、備選方案也適于供不應求： 調配其他部門人員；加班；轉包；尋覓大學生等兼職人員；租賃員工；任務重新設計。2、招聘需求為正值 供不應求 選擇題 外部招聘； 內部招聘； 內部提升； 技藝培訓3

17、、招聘需求為負值 供過于求 選擇題 招聘凍結；提早退休；添加無薪假期；裁員。十三、規(guī)范化的離任作業(yè)程序： 填寫離任單、離任面談、核準離任懇求、業(yè)務交接、辦公用品移交、監(jiān)視交接、人員退保、離任生效、資料存檔，以及整合離任緣由等。由人力資源專業(yè)人員進展的離任面談為最重要的一環(huán)。員工辭職緣由： 推力，本組織任務不順心；另一家公司的拉力。降低員工流失的精神鼓勵措施： P80 必需看明白了解十四、困難組織的留人措施：1、即要加強鼓勵，又要鼓勵競爭； 2、既要關懷維護，又要教育引導； 3、既要充分放手，又要有效制約； 4、既要講人情，也要有制度保證。培訓與開發(fā)一、起草培訓制度的內容要求：制定企業(yè)員工培訓制

18、度的根據(jù)；實施企業(yè)員工培訓的目的或目的；企業(yè)員工培訓制度實施方法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。二、詳細培訓制度的起草與解釋分哪些制度？一培訓效力制度 是培訓管理的首要制度培訓效力制度條款： 員工正式參與培訓前，根據(jù)個人的組織需求向培訓管理部門或部門經理提出懇求； 在培訓懇求被同意后需求履行的培訓效力協(xié)約簽署手續(xù)； 培訓效力協(xié)約簽署后方可參與培訓。培訓效力協(xié)約條款： 參與培訓的懇求人； 參與培訓的工程和目的； 參與培訓的時間、地點、費用和方式等； 參與培訓后要到達的技術或才干程度； 參與培訓后要在企業(yè)效力的時間和崗位； 參與培訓后假設出現(xiàn)違約的補償； 部門經理人員意見；

19、參與人與培訓同意人的有效法律簽署。起草一份培訓制度三級答案。二入職培訓制度解釋：是規(guī)定員工上崗之前和任職之前必需經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。它表達了“先培訓，后上崗“先培訓，后任職的原那么。三培訓鼓勵制度解釋：企業(yè)培訓制度的主要目的是鼓勵各個利益主體參與培訓的積極性。鼓勵包括三方面： 對員工的鼓勵；對部門及其主管的鼓勵；對企業(yè)本身的鼓勵。四培訓考核評價制度解釋：評價作為培訓開展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)曾經是業(yè)內的共識。目的既是檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度確實立提供根據(jù)，也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。培訓評價考核必需100%進展，并且要規(guī)范一致，過程開放、公平。五

20、培訓獎懲制度解釋：獎懲制度是保證前面幾項培訓管理制度可以得以順利執(zhí)行的關鍵，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓能夠出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結果的獎懲規(guī)范，假設獎懲規(guī)范不一或不明確，那么失去了此制度的有效性。六培訓風險管理制度內容：經過制度躲避培訓風險需思索兩點：一是企業(yè)根據(jù)與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；二是根據(jù)詳細的培訓活動情況思索與受訓者簽署培訓合同，從而明確雙方的權益義務和違約責任。三、起草與修訂培訓制度的要求：簡單看內容 戰(zhàn)略性、長期性、適用性。四、企業(yè)培訓制度：培訓制度： 即可以直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的詳細制度和政策兩

21、個方面。企業(yè)培訓的詳細制度和政策是企業(yè)員工培訓任務安康開展的根本保證，涉及兩個培訓主體企業(yè)和員工。目的：使雙方的目的和利益盡量相容，主要是調發(fā)動工參與培訓的積極性。崗位培訓制度 是企業(yè)培訓制度最根本和最重要的組成部分。按職務崗位進展培訓，其本質是提高從業(yè)人員的總體素質。崗位培訓制度化中心 是培訓、考核、運用、待遇一體化的配套措施的實行。 由管理制度，教學制度，考核制度，評價制度，勞動、人事、工資制度，崗位資歷證書等一系列配套制度組成。實施教育培訓是員工培育的重要手段。五、員工開展方案的制定 是員工培育的前提條件。制定步驟： 1、進展員工需求分析； 2、設計人員培育方案和開展方案；3、行動方案的

22、設計與開發(fā)；4、對人才培育與開展活動的實施與管理；5、對人才培育情況進展評價。六、員工開展規(guī)劃的層次和內容：1、按規(guī)劃的層次，分三個層面： A 整體開展方案：涉及企業(yè)培訓情勢分析、培訓總體目的、企業(yè)培訓資源、企業(yè)培訓戰(zhàn)略等全局性的指點。B 培訓管理方案：是指點性方案，聯(lián)絡整體開展方案和部門培訓方案的關鍵；C 部門培訓方案： 是培訓整體方案得以貫徹的根本保證。2、按規(guī)劃的時間，分三個部分：A 長期開展規(guī)劃： 明確培訓的方向性、目的與現(xiàn)實之間的差距和資源的配置 影響培訓結果的關鍵要素B 中期培訓規(guī)劃： 是長期方案的進一步細化，又為培訓實施方案提供了參照物C 短期特定工程培訓方案： 培訓實施方案最重

23、要的兩個思索要素是可操作性和效果。確定培訓對象：當其需，當其時，當其位，當其愿一運用績效分析方法： 步驟看會內容即可 績效考評可以提供員工現(xiàn)有績效程度的有關證據(jù)。二運用義務與才干分析方法： 重點在于如何提供改善和提高的時機。 此法分析培訓需求可分為三類：多項選擇 反復性需求、短期性需求、長期性需求三根據(jù)組織開展需求分析： 步驟 1、確認培訓規(guī)范； 2、確認培訓可以處理的問題； 3、確認培訓資源； 4、根據(jù)組織需求確定培訓需求和培訓對象；要點：1、 員工個人績效差距分析：P94-95 看懂2、 確定培訓需求和對象，需從幾方面思索： P95-96 知道3、 最需求培訓的三種人： 經過必備技藝缺項測

24、試，確定需求補充單項技藝的人； 因組織需求，要提拔、轉崗、提升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推行、運用而需求培訓的人； 因組織需求，或因個人長久開展的需求而需求培訓的人。4、 培訓需求分析的實施程序 P97 看看培訓需求分析： 是判別能否需求培訓及培訓內容的一種活動或過程。 培訓需求的層次分析： 1、組織層次分析： 確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓方案符合組織的整體目的與戰(zhàn)略要求；2、任務崗位層次分析： 確定各個任務崗位的員工到達理想的任務業(yè)績所必需掌握的技藝和才干。3、員工個人層次分析： 確定員工目前的實踐任務績效與企業(yè)的員工績效規(guī)范對員工技藝的要求這間能否存在差距。培訓方法

25、的分類與選擇：必需會1、針對現(xiàn)實和概念的教育培訓： 講義法、工程指點法、演示法、觀賞等；2、針對處理問題的才干培訓： 案例分析法、文件筐法、課題研討法、商務游戲法等；3、針對發(fā)明性的培訓：頭腦風暴法、籠統(tǒng)訓練法、等價交換的思索方法等；4、針對技藝培訓： 實習或練習、任務教授法、個人指點法、模擬訓練法等；5、針對態(tài)度、價值觀及陶冶人格情操教育的培訓： 面談法、集體討論法、集體決策法、職務角色扮演法、悟性訓練法、管理方格實際培訓等；6、針對根本才干的開發(fā)： 自我開發(fā)的支持、OJT、將集中培訓運用在任務中的跟蹤培訓等。十一、培訓方法：知道并會解釋每種方法，及優(yōu)缺陷和適用范圍 P104-112十二、制

26、定培訓規(guī)劃的原那么： 政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛順應、務務虛效。十三、培訓內容的開發(fā)思索三點： 要順應需求；要突出才干；要具有超前性。十四、選擇培訓機構的決策根底： 培訓內容； 接受課程培訓的學員； 企業(yè)本身特點。十五、設置培訓課程的根本環(huán)節(jié)： 課程定位確定目的注重戰(zhàn)略選擇方式進展評價根本原那么： 符合企業(yè)和學習者的需求；符合成人學習者的認知規(guī)律主要原那么； 表達企業(yè)培訓功能的根本目的進展人力資源開發(fā)。十六、培訓評價層次與方法：P133 列表十七、培訓評價： 是指搜集培訓成果以衡量培訓能否有效的過程。培訓效果： 是指企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益。培訓成果分為：認知成果、技藝成果、情感成果、績

27、效成果、投資報答率。全程評價的三個階段：培訓前的評價、培訓中的評價、培訓后的評價。 承前啟后作用的評價年度績效考核評價。培訓效果評價的作用： 1、有助于樹立結果為本的認識； 2、有助于改動目的錯位的景象；3、是提高培訓質量的有效途徑。培訓效果評價的內容： 1、培訓目的達成情況評價； 2、培訓效果效益綜合評價； 3、培訓任務者的任務績效評價?？冃Ч芾硪?、績效管理的總流程： 預備階段、實施階段、考評階段、總結階段、運用開發(fā)階段二、績效管理的對象： 全體成員。 主要參與者： 1、考評者：涉及各層級管理人員主管，人力資源部專職人員； 2、被考評者本人： 涉及全體員工； 3、被考評者同事： 涉及全體員工

28、； 4、被考評者的下級：涉及全體員工； 5、企業(yè)外部人員： 客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。二、設計考評方法的根本原那么：1、成果產出可有效丈量的任務，采用結果導向的考評方法；、2、考評者有時機有時間察看下書刊號的需求考評的行為時行為導向法3、上述兩情況都存在，采用兩類或某中某類考評方法；上述兩情況都不存在，采用質量特征導向的考試方法。例： 一線人員結果導向法； 大公司的總經理、管理人員、專業(yè)人員行為或質量特征導向法； 低層次的普通員工行為或特征導向法。三、績效考評的類型： 1、上級考評： 占60%70%； 2、同級考評： 占10%左右；3、下級考評： 10%左右； 4、自我考試： 10

29、%左右； 5、外人考試。四、績效考評的效標：看懂1、特征性效標：偏重員工的個人特質，如溝通才干、可靠度、指點技巧等；2、行為性效標：偏重考量員工的任務方式和任務行為，對人際接觸和交往頻繁的任務崗位尤為重要，如效力型、支持型任務。3、結果性效標：偏重考量員工的任務結果，與先設立的規(guī)范結果做對照。任務規(guī)范普通包括任務內容和任務質量兩方面。 員工績效的內涵： 任務態(tài)度是才干向業(yè)績轉化的中介。五、績效實施階段，有效的績效管理系統(tǒng)經過四個環(huán)節(jié)提高員工績效： 目的第一，方案第二，監(jiān)視第三，指點第四。六、保證績效公平性，應確立兩個保證系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)功能： 監(jiān)視部門指點有效組織考評任務； 針對考評

30、中的問題專項研討提出對策；復審復查考評結果保證公平公正；調查甄別嚴重爭議的考評結果，防止沖突。公司員工申訴系統(tǒng)功能：允許員工提出異議，發(fā)表意見和看法； 給考評者約束和壓力，使其慎重從事，注重信息證據(jù)；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。七、績效管理的總結階段： 是績效管理循環(huán)期行將終了的一個重要的階段。人力資源部門應對企業(yè). 績效管理體系進展一次全面的診斷與分析?？冃Ч芾淼淖罱K目的： 為了促進企業(yè)與員工的共同提高和開展?？冃г\斷：對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和任務要素進展全面檢測與分析的過程。 主要內容： 1、對企業(yè)績效管理制度的診斷； 2、對企業(yè)績效管理體系的診斷；3、對績效考評目的和規(guī)范體系的診

31、斷； 4、對考評者全面全過程的診斷；5、對被考評者全面全過程的診斷；6、對企業(yè)組織的診斷。八、績效運用階段是績效管理的終點，又是新的績效管理任務特環(huán)的始點從四方面入手推進績效管理的順利開展：考評者績效管理才干開發(fā)；被考評者職業(yè)技藝開發(fā)： 目的在于鼓勵員工不斷增長本人的才干，在促進企業(yè)消費運營增長和開展的同時，使員工獲得同步的提高和開展。 企業(yè)績效管理的雙重功能： 為企業(yè)重要的人事決策提供根據(jù)；為調動全員消費的積極性、自動性和發(fā)明性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)開發(fā)；企業(yè)組織的績效開發(fā)。九、保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必需采用“抓兩頭、吃中間的戰(zhàn)略，詳細方法：獲

32、得高層指點的全面支持： 沒有企業(yè)高層的支持，企業(yè)績效管理的系統(tǒng)將寸步難行；博得普通員工的了解和認同：提高員工參與績效管理的積極性和客觀能動性；尋求中間各層管理人員的全心投入： 加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高管理程度，使每個中層主管都成為積極有效的考評者。十、績效面談的兩項預備任務： 可提高和保證績效面談的質量和效果擬定面談方案； 2、搜集各種與績效相關的信息資料績效面談按內容區(qū)分： 方案面談、指點面談、考評面談、總結面談。十一、績效反響的根本要求： 針對性、真實性、及時性、自動性、能動性。十二、績效改良： 確認組織或員工任務績效的缺乏和差距，查明產生的緣由，制定并實施有針對

33、性的改良方案和戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。十三、分析任務績效差距的方法：目的比較法： 考評期內員工實踐任務表現(xiàn)與方案的目的進展對比；程度比較法： 考評期內員工實踐業(yè)績與上一期或去年同期業(yè)績進展比較；橫向比較法： 各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進展對比。十四、績效考試的方法： 一行為導向型客觀考評法： 1、陳列法排序法、簡單陳列法：根據(jù)員工整體表現(xiàn)按優(yōu)劣順序陳列。 簡單易行，省時間；不能用于不同部門的員工比較。2、選擇陳列法交替陳列法： 選擇最優(yōu)最劣分列兩頭，依次向中間排。 較為有效，可用到自我考評，同級考評，下級考評等。3、成對比較法配對比較法、兩兩比較法： 逐個針對某一要素，

34、將一切人員逐一比較，從最優(yōu)到最劣排序；最后匯總求出考試要素的平均排序值。 能發(fā)現(xiàn)員工某方面出色或缺乏，但僅適用少量人員的考評。4、強迫分布法強迫分配法、硬性分布法： 員工的才干行為等必需呈正態(tài)分布，可防止考證者過分嚴峻或寬容。二行為導向型客觀考評法：1、關鍵事件法： 強調選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型關鍵性事例作為考試的內容和規(guī)范。 優(yōu)點：為考評者提供了客觀的現(xiàn)實根據(jù)；考評的內容是一年內的整體表現(xiàn)；以現(xiàn)實為根據(jù)，保管了動態(tài)記錄。 缺陷：察看記錄費時費力；能作定性分析不能作定量分析；不能區(qū)分任務行業(yè)的重要性程度，不能在員工間進展比較。2、行為錨定等級評價法行為定位法、行為決議性等級量表法：

35、有效結合了關鍵事件法和等級評價法?？荚u的準確度高，具有良好的反響功能，良好的銜接性和可靠性。 3、行為察看法： 根據(jù)員工某一行為發(fā)生頻率多少進展打分。 4、加權選擇量表法：三結果導向型評價方法： 1、目的管理法： 步驟 戰(zhàn)略目的設定；組織規(guī)劃目的；實施控制 員工參與的過程，故積極性高，少失誤，易反響。 難以進展員工或部門間的橫向比較，不能為提升提供根據(jù)。 2、績效規(guī)范法： 適于非管理崗位的員工，需較高的管理本錢。 3、直接目的法： 需建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計任務。 4、成果記錄法： 被考評者自行記錄成果，上級主管驗證真實準確性，外部專業(yè)評價決議績效的大小。薪酬福利管理一、薪酬

36、： 是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。二、薪酬管理： 與企業(yè)開展是相輔相成的，具有一定的周期性。 內容： 崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬方案、薪酬構造、薪酬制度的制定與調整、人工本錢測算等。 原那么： 1、對外具有競爭力支付相關于或高于勞動力市場普通薪酬程度的薪酬； 2、對內具有公正性支付相當于員工任務價值的薪酬； 3、對員工具有鼓勵性適當拉開員工之間的薪酬差距。三、崗位評價： 評價崗位的價值。 對象是崗位而非個人。 崗位評價的方法： P179 表，記住崗位陳列法： 一種簡單的崗位評價方法。定限陳列法； b. 成對陳列

37、法； 崗位分類法： 按一個假設的量表，把任務崗位劃分為幾個類別，每個類別常有明確的界限，有時舉例加以闡明。要素比較法：留意監(jiān)視程度的四個層次： 職務越高，監(jiān)視越少；職務越低，監(jiān)視越多要素計點法： 由人力資源專業(yè)界定薪酬要素，對權重最高的要素賦值100%。崗位評價的原那么： 針對崗位而非員工； 讓員工積極參與崗位評價任務，便于認同評價結果； 崗位評價的結果應該公開。四、崗位分析方法和概述： P177表，記住察看法、面談法、任務日寫實法、典型事例法、問卷調查法。 留意：P178、P180 共三個圖。 起薪點 = 平均薪酬 / 1+ 薪幅百分率 / 2 頂薪點 = 平均薪酬 1+ 薪幅百分率 / 2

38、五、薪酬市場調查任務程序：確定調查的目的整體薪酬程度的調整； 薪酬差距的調整； 薪酬提升政策的調整；詳細崗位薪酬程度的調整。確定調查范圍 確定調查的企業(yè)； 確定調查的崗位；確定調查的數(shù)據(jù)； 確定調查的時間段。選擇調查方式企業(yè)之間的相互調查； 委托調查；統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù) 調查公開的信息； 問卷調查。 數(shù)據(jù)陳列低薪25%、普通企業(yè)50%、高薪75% 頻率分析企業(yè)無準確薪酬程度數(shù)據(jù)，只了解平均薪酬時適用、 回歸分析、制圖。六、薪酬稱心度調查任務程序：確定調查對象； 2、確定調查方式； 3、確定調查內容。七、薪酬構造： 指員工薪酬的各構成工程及各自所占的比例。 合理的組合薪酬構造： 是既有固定薪酬部分

39、，如根本工資、崗位工資、技藝或才干工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。 薪酬比例 ： 固定薪酬 按崗位評價靜態(tài) 50%； 浮動薪酬 按任務表現(xiàn) 動態(tài) 40%； 特殊津貼 按個人情況 10%。一傳統(tǒng)的薪酬構造1、以績效為導向 計件工資、銷售提成工資、效益工資等。特 點： 薪酬根據(jù)近期勞動績效變化而變化；優(yōu) 點： 鼓勵效果好；缺 點： 員工重眼前利益輕長期開展，無學習動力；重個人業(yè)績，輕視協(xié)作交流。適宜企業(yè)： 義務豐滿、有超額任務必要；績效能自我控制，員工可經過客觀努力改動績效等。 2、 以任務為導向 崗位工資制、職務工資制等。 特 點： 薪酬隨職務或崗位重要程度、高

40、低等變化； 優(yōu) 點： 利于激發(fā)員工的任務熱情和責任心；缺 點： 無法反映同一職務上員工的奉獻差別； 適宜企業(yè)： 各任務之間的責、權、利明確的企業(yè)。 3、 以才干為導向 職能工資、才干工資、技術等級工資等。 特 點： 根據(jù)員工所具務的任務才干與潛力來確定； 優(yōu) 點： 利于鼓勵員工提高技術、才干； 缺 點： 忽略了任務績效及才干的實踐發(fā)揚程度，薪酬本錢高； 適宜企業(yè)： 技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或處在困難期，急需提高中心才干的企業(yè)。 4、組合薪酬構造 崗位技藝工資、薪點工資制、崗位效益工資等；特 點： 將薪酬分解成幾個組成部分，分別根據(jù)績效、技術和培訓程度、職務、年齡和工齡等要素確

41、定薪酬額。優(yōu) 點： 全面思索了員工對企業(yè)的投入。適宜企業(yè)： 適用于各種類型的企業(yè)。二新型薪酬構造 短期鼓勵薪酬： 固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等； 長期鼓勵薪酬： 股票期權、股票增值權、虛擬股票等。 高級管理人員： 長期鼓勵部分比艱苦； 中級管理人員： 長期鼓勵部分比重小。 八、薪酬構造從性質上劃分類型：留意P200表格高彈性類 以績效為導向的薪酬構造，員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。高穩(wěn)定類 年功工資，員工的薪酬與實踐績效關系不太大，主要取決于年功及企業(yè)整體運營情況，根本工資所占比重相當大。折衷類 以才干為導向的薪酬、以崗位為導向的薪酬及組合薪酬構

42、造，既有高強性成分以鼓勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分以促使員工留意長久目的。九、薪酬等級類型： 1、分層式薪酬等級： 企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔陳列，員工薪酬程度的提高是隨著個人崗位級別向上開展而提高的。在成熟的等級型企業(yè)中常見。 2、廣泛式薪酬等級： 企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬程度提高既可以是由于個人崗位級別向上開展而提高的，也可以是橫向任務調整而提高的。 在不成熟的、業(yè)務靈敏性強的企業(yè)中常見。十、薪酬浮動幅度： 是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬程度與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬程度與最低檔次或最高檔次這間的薪酬差距。十一、薪酬制度： 大體上是經過

43、薪酬等級表、薪酬規(guī)范表、技術業(yè)務等級規(guī)范及崗位稱號表等詳細方式加以規(guī)定的。必需明確的內容： 薪酬分配政策、原那么、工資支付方式、工資規(guī)范、工資構造、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡方法、其他規(guī)定等。十二、薪酬制度的調整： 員工的薪酬并不是固定不變的，是不斷調整的。 1、工資定級性調整； 2、物價性調整； 3、工齡性調整； 4、獎勵性調整； 5、效益性調整； 6、考核性調整。調整薪酬時應留意與員工的溝通十三、 企業(yè)本錢費用總額： 在財務損益表上為銷售本錢直接資料、直接人工、燃料和動力、制造費用和期間費用銷售費用、管理費用和財務費用的本年累計數(shù)。十四、企業(yè)人工本錢總額： 反映一個企業(yè)在一定時間內所

44、支出的全部人工本錢。 人工本錢 = 企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 + 社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動維護費用+住房費用+其他人工本錢。 1、從業(yè)人員報酬總額：在崗位員工工資總額和其他從來人員的勞動報酬工資總額 = 計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津帖和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等。 了解不包括的18種P207 2、社會保險費用： 根本養(yǎng)老保險、根本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險等強迫性根本保險，以及企業(yè)依法設立的各項補充保險商業(yè)保險等。 3、福利費用： 醫(yī)藥費、醫(yī)護人員工資、醫(yī)護經費、員工因工負傷赴外地就醫(yī)路費、員工生活困難補助、在員工集體福利設備內任務的

45、人員工資及其他國家規(guī)定的福利支出。十五、人工費用比率 = 人工費用/員工總數(shù)銷售收入/員工總數(shù) = 薪酬程度單位員工銷售收入營業(yè)收入勞動分配率： 企業(yè)獲得的純收入中用于員工薪酬分配的份額。 人工費用比率 = 添加值率勞動分配率十六、員工福利： 包括 社會保險福利根本養(yǎng)老保險、根本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等，用人單位集體福利1、按享用范圍劃分：全員性福利、特殊群體福利； 2、按能否涉及財物劃分： 經濟性福利、非經濟性福利 福利的屬性： 是間接的薪酬，是低差別、高剛性的。 福利管理的優(yōu)點： 對企業(yè)獲得社會聲望，加強員工信任感和依戀感，合理避稅又不降低員工實踐薪酬程度，適當減少薪酬差距。 對員工，福利保險一經確定不大會取消，較工資獎金更恒定、更可靠，可為員工退休生活及不可預測事件提供保證。 十七、確定養(yǎng)老金的支付方式： 一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。勞動關系管理 一、勞動合同的法定條款：1、 勞動合同期限； 2、任務內容； 3、勞動維護和勞動條件； 4、 勞動報酬 ； 5、社