策略規(guī)劃與方針管理

1、策略規(guī)劃與方針管理講師：劉 武 先生優(yōu)良企業(yè) 瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境之下，仍能長久且持續(xù)地創(chuàng)造優(yōu)良業(yè)績的企業(yè)。日本JMAC優(yōu)良企業(yè)之條件知覺（Perception）：對企業(yè)本身所處環(huán) 境之變化趨勢有明確的認識。策略（Strategy）：企業(yè)面對環(huán)境變化的基本因應構(gòu)想。實踐（Implementation）：實現(xiàn)策略之高度行動力（資源）締造優(yōu)良實績。美國 MBNQA 架構(gòu)1 領(lǐng)導125分2 策略規(guī)劃85分3 顧客及市場導向85分4 資訊及分析5 人力資源 導向85分 85分6 流程管理 85分7 營運成果450分顧客及市場導向策略及行動計畫2000年版TQM之推行架構(gòu)【CPC】 策 略 與 方 針 管

2、 理日 常 管 理 活 動品 質(zhì) 文 化 塑 造部門部門部門品 質(zhì) 改 善 專 案 流 程 管 理活動活動活動品質(zhì)經(jīng)營所涵蓋之階層別活動環(huán)境的塑造、策畫未來遠景與策略(Values & Culture, Vision & Policy, Strategic Planning)現(xiàn)階段內(nèi)部管理、執(zhí)行及改善(Process Management, Quality Assurance, and Continuous Improvement)中階Middle基層員工Operational Employees高階Top內(nèi)部紀錄資料、成果顧客、市場、科技、競爭者等資訊第1次中期計畫第2次中期計畫第3次中期計

3、畫 現(xiàn)狀策 略經(jīng)營遠景企業(yè)理念事業(yè)領(lǐng)域目 標環(huán)境分析成功關(guān)鍵因素KSF趨勢分析 經(jīng)營遠景的概念 From：JMAC單年度計畫第1次中期計畫35年，取連續(xù)的數(shù)值計畫。第2次以後不用作成數(shù)值計畫。策略規(guī)劃變革管理方針管理Do Right ThingsEffectiveDo Things RightEfficient策略規(guī)劃三部曲策略分析1.理念、使命、目標的釐清2.內(nèi)外部環(huán)境分析3.成功關(guān)鍵因素探討策略思考1.擬定可行方案策略形成1.評估與選擇何謂策略規(guī)劃？因應環(huán)境變動，比較相對競爭優(yōu)勢，領(lǐng)導組織進行規(guī)劃及管理，以滿足未來利基的資源分配，確保利潤與永續(xù)的決策活動。策略規(guī)劃是企業(yè)從事有效分配各項資源

4、的工作策略規(guī)劃的意義“企業(yè)的策略就是競爭優(yōu)勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規(guī)劃的唯一目的就是，讓企業(yè)儘可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優(yōu)勢力量?！?Kenichi Ohmae 策略規(guī)劃無法推動的原因缺乏動力：主管忙於日常事務，高級主管看法不一規(guī)劃體系無法激發(fā)“創(chuàng)意的策略”沒有重點策略不願積極投入：成長太快/容易的公司難以預測環(huán)境變動錯誤的目標，貧乏的創(chuàng)意部門協(xié)調(diào)困難缺乏跟催、檢討企業(yè)策略的演進產(chǎn)品開發(fā)為核心 Product Focus市場擴展為核心 Market Focus 強 調(diào) 競 爭 優(yōu) 勢Competition Fo

5、cus變革管理四方向功能性政策的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整作業(yè)系統(tǒng)的改變企業(yè)文化的重新塑造所謂方針管理，指的是：在全公司的品質(zhì)管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計畫所決定的年度方針，逐次展開到每個職位的部門方針，而在各部門的部門品質(zhì)管理體系中，對所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標，決定因應方策，並與實施計劃相連結(jié)，以保證年度方針之達成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動就稱之為方針管理。什麼是方針管理方針管理起源方針規(guī)劃(Hoshin Planning)1.小松(Komatsu)製作所在60年代發(fā)明旗幟方法(Flag Method)，此為方針規(guī)劃的前身(如下圖示)。2.若管理之展開僅著重目標，會造成配額管理(Qu

6、ota Management)，而缺乏具體之行動方案。 3.方針規(guī)劃中必須區(qū)隔目標(Target)與方法(Method) 目標(Target):期待於未來達成之結(jié)果 方法(Method):達成目標之手段1方針管理六步驟1.檢討去年執(zhí)行狀況並確認中長期計畫2.設(shè)定總經(jīng)理年度方針3.將總經(jīng)理年度方針展開到各部門/功能4.實施方針5.方針達成狀況檢核6.部門主管及總經(jīng)理診斷經(jīng)營理念 Philosophy使命 Mission目標 Objectives長期/中期策略 Strategy長期/中期遠景規(guī)劃 Vision Planning年度方針形成目標/策略定期檢討年 度 方 針 展 開部 門 別 機 能

7、別目標、策略、行動計畫趨勢分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成 功 關(guān) 鍵 因 素 KSF總經(jīng)理年度方針去年度執(zhí)行績效去年度餘留問題策略規(guī)劃與方針管理整體架構(gòu)經(jīng)營理念MANAGEMENT PHILOSOPHY共同的價值觀 與行為模式陽明海運經(jīng)營理念團隊合作 追求卓越TEAMWORK IS OUR SPIRIT, EXCELLENCE IS OUR QUEST. 【1996年4月修訂】麥當勞經(jīng)營理念 Q : Quality 品質(zhì) S : Service 服務C : Clean 清潔V : Value 價值使命 MISSION公司存在的目的或公司的任務陽明海運使命提供總體運輸服務WE PROVIDE

8、 TOTAL LOGISTICS SERVICE.【1996年4月修訂】高雄港務局使命亞太營運中心的海運中心的落實中國鋼鐵使命(定位)工業(yè)材料、腦力資源、優(yōu)質(zhì)生活品質(zhì)供應者(89)工業(yè)材料供應者(84)鋼鐵材料供應者鋼鐵材料生產(chǎn)者(設(shè)立之初)經(jīng)營定位產(chǎn)品服務顧客範圍經(jīng)營範圍項目現(xiàn)在未 來 發(fā) 展經(jīng)營目的使 命 思 考 圖經(jīng)營遠景VISION公司未來一定期間內(nèi)所希望達成的境界企業(yè)遠景就像一座燈塔，指引坐同一艘船的員工朝同一方向前進，不致有迷航之虞聲寶公司遠景 十 年 仟 億 華 人 家 電 第 一 品 牌 【公元1994年訂定】中華汽車願景公元2005年前，海外產(chǎn)銷規(guī)模超越國內(nèi)，營業(yè)額突破100

9、0億元，成為亞太地區(qū)模範汽車廠。88/01經(jīng)營目標OBJECTIVE 以數(shù)據(jù) 或 具體事項 表達 欲達成的程度如何決定目標AB目前水準未來目標A.如以往一般做同樣的事， 這部份很難達成。B.本部份可用以往的做事方式達成。方針管理日常管理更好環(huán)境分析 (SWOT)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(S,W)企業(yè)外部環(huán)境分析(O,T)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析製造，行銷，人力，研究發(fā)展，財務， 企劃，資訊，管理優(yōu)勢 STRENGTHS企業(yè)內(nèi)在有利於達成企業(yè)遠景目標的資源或能力企業(yè)競爭相對的優(yōu)勢例：人員素質(zhì)佳、研發(fā)能力強、技術(shù)力強弱勢 WEAKNESSES企業(yè)內(nèi)在不利於達成企業(yè)遠景目標之限制或弱點企業(yè)競爭相對的弱勢例：製造成本

10、高、人才不足、缺乏通路、經(jīng)濟規(guī)模不夠企業(yè)文化Shared Value公司策略Strategy管理風格Style公司結(jié)構(gòu)Structure人員素質(zhì)Staff專業(yè)技術(shù)Skill管理制度System麥肯錫顧問公司7S架構(gòu)企業(yè)外部環(huán)境分析政治，經(jīng)濟， 法規(guī)， 人口，科技，競爭者，社會文化演變， 供應商， 自然環(huán)境機會 OPPORTUNITIES企業(yè)外在環(huán)境中任何有利的狀況；常是一種趨勢改變或被忽略的需求，導致產(chǎn)品或服務的需求增加外在環(huán)境的多變性中，分析出趨勢與企業(yè)資源結(jié)合的利基例：新需求威脅 Threats企業(yè)外在環(huán)境中任何不利於公司的限制潛在不利公司策略效果例：新成本需求、新風險因素大 項 目()

11、總體環(huán)境政治的環(huán)境經(jīng)濟的環(huán)境社會文化的環(huán)境(II) 個體環(huán)境市場環(huán)境競爭環(huán)境中 項 目法令制度之動向 外匯金融政策之動向 國際政治之動向國內(nèi)經(jīng)濟 人口動態(tài) 文化構(gòu)造 消費構(gòu)造 顧客之變化 上游之變化 下游之變化(流通管道) 競爭企業(yè)之動向 小 項 目 一般消費稅之改變 土地保有稅之新設(shè) 其他政府限制之寬緩 證券市場政策之動向 外匯行情之動向 市場利率之動向 東歐諸國 EC統(tǒng)合 中東問題 經(jīng)濟成長預測 個人消費 民間設(shè)備投資 物價水準 匯率變動 外國之成長率 海外投資 女性之社會工作參與 高齡化 教育 價值觀之變化 顧客嗜好之變化 顧客需求之變化 需要量之變化(市場規(guī)模) 原料供應廠商之變化 流

12、通業(yè)之動向 通路結(jié)構(gòu)之變化 市場占有率之演變 競爭企業(yè)之經(jīng)營策略 新加入市場狀況From：JMAC備 考成功關(guān)鍵因素KSFKEY SUCCESS FACTOR為達成遠景或目標具體成功的重點產(chǎn)業(yè) K（例一）汽車工業(yè)：省能源，企業(yè)形象，經(jīng)銷網(wǎng)效率，製造成本控制軟體事業(yè)：產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售品質(zhì)，服務品質(zhì)，國際性，易用性速食事業(yè)：廣告效率，食物陳列，產(chǎn)品創(chuàng)新，新鮮快速事業(yè)：產(chǎn)品吸引力，設(shè)計人才，政府支援， 新市場需求開發(fā)，區(qū)域行銷支援人壽保險：代理人開發(fā)，廣告效率，行政效率石油紙漿：原料取得與確保事物機器： 經(jīng)銷網(wǎng)效率，服務品質(zhì)某企業(yè)K（例二）有效提昇獲利 1.建立全面降低成本管理體系 2.全面提昇作業(yè)效

13、率 3.強化全球行銷能力 4.繼續(xù)強化財務運作強化人力組織 1.培養(yǎng)國際化人才與人才國際化 2.建立全球教育訓練體系 3.改造全球行銷通路與組織 4.建立集團管理制度 5.維持彈性組織 事業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 1.繼續(xù)擴增產(chǎn)品線 2.擴增本業(yè)相關(guān)垂直事業(yè) 3.有效運作控股公司 4.進行異業(yè)投資、策略聯(lián)盟或購併提昇全面品質(zhì) 1.建立全球顧客服務體系 2.提昇全球資訊系統(tǒng)品質(zhì) 3.徹底落實ISO與部門日常管理 4.繼續(xù)推動TQM至全球主要據(jù)點 5.提昇全球企業(yè)形象1.創(chuàng)新能力2.研發(fā)能力3.核心產(chǎn)品4.技術(shù)掌握5.規(guī)模經(jīng)營6.原料掌握7.運疇管理8.產(chǎn)品品質(zhì)9.人力資源10.行銷通路11.企業(yè)形象12.服務

14、能力13.顧客滿意14.組織運作15.管理能力16.成本控制17.生產(chǎn)能力18.快速反應19.產(chǎn)品齊全20.智慧財產(chǎn)21.資訊網(wǎng)路22.資金財務23.垂直整合24.資訊網(wǎng)路 本公司評 價 比 較產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素 本公司成功關(guān)鍵因素 現(xiàn) 在 未 來因 素成 功 關(guān) 鍵 因 素 分 析 表經(jīng)營策略STRATEGY達成目標所需運用的方向或?qū)Σ?，具有?yōu)先順序 Porter對經(jīng)營策略之想法企業(yè)經(jīng)營要有策略，就要有不同的活動系統(tǒng)，在有限度的範圍內(nèi)，找到特殊的客戶群，選擇出企業(yè)的經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營策略不是滿足客戶的需求或是銷售產(chǎn)品，而是選擇你想銷售的客戶，放棄大小通吃，有所取捨。 策略就是有所取捨。 中華汽

15、車達成願景之經(jīng)營策略深耕臺灣市場加強技術(shù)能力推動大陸事業(yè)擴大國際分工經(jīng)濟日報87/11/02專訪訊連科技保齡球戰(zhàn)術(shù)保齡球戰(zhàn)術(shù)：重點突破重要客戶與國際第一大廠合作及搭售軟體（擊倒重點），快速囊括所有資訊廠商的合作關(guān)係。由臺灣、韓國等硬體廠商搭售開始，擴大市場佔有率，在成功取得亞洲的優(yōu)勢後，開始佈局歐洲，目前在歐洲的市場佔有率也達到兩成以上。接著進攻美國市場，將是其最大挑戰(zhàn)。摘自商業(yè)週刊673期成長策略原市場新市場原產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/服務開發(fā)垂直整合多 角 化策略聯(lián)盟波特的基本競爭策略 競 爭 範 疇廣 泛 目 標特 定 區(qū) 隔競 爭 優(yōu) 勢低 成 本 (Lower

16、Cost) 差 異 化 (Differentiation)成 本 優(yōu) 勢(Cost Leadership)原料、人工、經(jīng)驗曲線差 異 化(Differentiation)品質(zhì)、功能、服務集 中 化產(chǎn) 品 線 、 目 標 市 場 、 區(qū) 域成本優(yōu)勢集中(Cost Focus) 差異化集中(Differentiation) 競爭策略高低市 場 成 長 率低高市 場 佔 有 率差異化策略低成本策略集中化策略轉(zhuǎn)換行業(yè)成人與兒童市場策略的差異成人市場大眾 小眾 分眾兒童市場任何兒童都要別的小孩也要的玩具，“個人化策略”在兒童市場不太適用個人化，獨一無二個人化策略（例）訂做衣服（西服店）隨選列?。≒rin

17、t on Demand, POD）篇章隨選銷售（Articles on Demand）網(wǎng)站根據(jù)你過去的上網(wǎng)習慣，在你再一次上網(wǎng)時給與不同的內(nèi)容賣場在你結(jié)帳時，根據(jù)你過去的消費狀況給與不同的折扣或贈品康百克(COMPAQ)策略演變1983年差異化產(chǎn)品策略 功能比別人優(yōu)異強勢價格獲得豐厚利潤1990年差異化產(chǎn)品策略 功能比別人優(yōu)異高價位策略以致失去市場，影響獲利(個人電腦規(guī)格日趨標準化，大量相容性電腦也能提供功能很強的產(chǎn)品)；執(zhí)行長卡尼恩於1991年遭董事會解職1991年低價電腦策略委外代工全球大幅提昇銷售數(shù)量，獲得可觀運籌管理利潤1997年低價電腦策略委外代工全球 銷售量未增加，獲利大幅縮水運籌

18、管理；執(zhí)行長兼總裁菲佛於1999年4月遭董事會解職 年代 運用策略 策略重點 導致結(jié)果運用策略時，應注意的觀念 資源是有限的 根據(jù)不同環(huán)境與特質(zhì)來設(shè)定 策略在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析所謂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是： 決定產(chǎn)業(yè)競爭強度的結(jié)構(gòu)分析，以五種競爭動力 ，共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的特性及密集度。1.供應商議價能力2.顧客議價能力3.進入/退出障礙4.市場相對競爭分析 5.替代品差異分析潛在競爭者顧客替代品供應商競爭強度波特五力分析(1985年提出)供 應 商 議 價 能 力管理大師 Michael Porter (1970)認為：1.供應商的集中程度 Supplier Concentration、2.買方

19、的數(shù)量Number of Buyers、3.轉(zhuǎn)換的成本 Switching Costs 、4.替代性原料 Substitute Raw Materials 、5.向前整合能力 Threat of Forward Integration這些因素均影響企業(yè)對供應商的議價能力。供 應 商 議 價 能 力例供應商若為下述狀況則處於強勢：1. 高度集中。2. 產(chǎn)品獨一無二或具差異性。3. 已產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本。4. 無須與替代品競爭。5. 具有向前整合的潛力。6. 買方不是主要的大客戶。顧 客 議 價 能 力1. 消費者集中程度Buyer Concentration2. 供應者的數(shù)量 Number of Su

20、ppliers3. 移轉(zhuǎn)成本Switching Costs4. 替代性產(chǎn)品Substitute Products5. 向後整合能力 Threat of Backward Integration企業(yè)在對顧客的議價能力上，被以下幾個因素所影響：顧 客 議 價 能 力例1. 集中式或大量購買。2. 所購買的產(chǎn)品為統(tǒng)一標準或無差異。3. 所購買的產(chǎn)品對於買方的最終產(chǎn)品的品質(zhì) 無甚影響。4. 所購買的產(chǎn)品不會提昇買方的效率。5. 具有向後整合的能力。 買方若為下述狀況則處於強勢：進 入 / 退 出 障 礙 在談到進入或退出障礙時，Porter則認為無論是：1.規(guī)模經(jīng)濟Economics of Scale

21、2.絕對成本優(yōu)勢Absolute Cost Advantage3.品牌認知Brand Identity4.銷售通路取得 Access to Distribution5.移轉(zhuǎn)成本Switching costs6.政府政策Government Policy 都是企業(yè)的思考重點。市場相對競爭分析 Porter所指的市場相對競爭分析，是指對以下五點的分析：1.競爭者的數(shù)量 Number of Competitors2.產(chǎn)業(yè)成長速度Industry Growth3.資產(chǎn)密集程度Asset Intensity4.產(chǎn)品的差異度Product Differentiation5.退出障礙Exit Barrier

22、s替代品差異分析在替代品差異分析上，則要針對以下三點來分析：1. 功能相似的程度Functional Similarity2. 價格/性能趨勢Price/Performance Trend3. 產(chǎn)品認知度Product Identity供給面：原料技術(shù)產(chǎn)品耐久性企業(yè)作風公共政策需求面：價格彈性代替性成長率循環(huán)與季節(jié)波動購買方法行銷方式市場結(jié)構(gòu)：買賣者人數(shù) (獨佔、寡佔、競爭)產(chǎn)品差異性進入障礙 (貿(mào)易障礙、設(shè)廠障礙)成本結(jié)構(gòu)垂直整合企業(yè)集團廠商行為：訂價行為研究與創(chuàng)新設(shè)廠投資產(chǎn)品開發(fā)策略 與廣告法律行為能源配合運作績效：獲利能力成長技術(shù)進步使用效率生產(chǎn)效率環(huán)保安全產(chǎn)業(yè)分析的基本架構(gòu)S-C-P分析法S：STRUCTURE(結(jié)構(gòu))C：CONDUCT(行為)P：PERFORMANCE(績效)B.C.G. MATRIXBoston Consulting Group高低10%成 長