現(xiàn)代管理學(xué)期末復(fù)習(xí)案例分析參考答案

1、現(xiàn)代管理學(xué)期末復(fù)習(xí)案例分析參考答案 案例一、美國(guó)商用計(jì)算機(jī)設(shè)備有限公司的組織結(jié)構(gòu)案例原文見學(xué)習(xí)指導(dǎo)第7 0頁(yè) 1、美 國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？為什么 總裁要重組公司？答：多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和 發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò) 展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī) 控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān) 注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利 潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，

2、并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外， 其他任何低于這一級(jí)的 都不能作出。因此，公司必須進(jìn)行組織變革。2、重組以后美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司重組以前的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？為什么總 裁要重新控制公司？答：，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織 結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”。各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自 主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制， 每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)

3、的直線職能 制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題是（1）,總裁對(duì)分公司 不能實(shí)行充分的控制了，如各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略， 各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，（2）各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了（3） 管理成本提高，資源浪費(fèi)，如：分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了 大量的重復(fù)。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng) 理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理 部門的批準(zhǔn)，即：（l ）超過1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推 行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人 事政策的改變。這樣的改革是必須的，但這樣勢(shì)必影響到到分公司的 利益問題。3、在總裁決定

4、從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為應(yīng)該怎么才能 消除分公司經(jīng)理的抱怨？答：因此，在對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)時(shí)，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司 的意圖，從而減少阻力。案例二、關(guān)于裁員計(jì)劃的沖突案例原文見學(xué)習(xí)指導(dǎo)第1 0 0頁(yè)1、你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造 成的？ 答：沖突是指兩個(gè)過兩個(gè)以上的主體在目標(biāo)上互不相容或相 互排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。從案例中可以看出，袁斌 和方明的沖突是在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上由于看法、 方法不一致而產(chǎn)生的 沖突，這是一種建設(shè)性沖突。雙方都想讓公司更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是對(duì)是 否在閥門廠裁員這一點(diǎn)上，雙方的意見和看法和方法不一致。 建設(shè)性 沖突的發(fā)

5、生和結(jié)果，對(duì)組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突, 如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會(huì)向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。袁斌和方明之間的沖突水平明顯升級(jí)了， 必須要進(jìn)行妥善的處理。才 不至于影響大局。2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動(dòng)公 司裁員計(jì)劃的實(shí)施，你有什么好的建議？答：對(duì)于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動(dòng)裁員計(jì)劃的實(shí)施；而方明也想把閥門廠做 得更好，應(yīng)該說雙方的目標(biāo)是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方 面努力：（1）協(xié)商。進(jìn)行一次開誠(chéng)布公的交流，積極傾聽對(duì)方的意 見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一 個(gè)雙方都能接受的合理方案；（2）妥協(xié)。必須考慮到閥門廠

6、的現(xiàn)實(shí)， 那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤(rùn)達(dá)到指標(biāo)，訂貨量大， 需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標(biāo)?？梢栽跐M足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提 出更高的成本上和效益上的要求，以此來(lái)提高方明的責(zé)任感和使命 感，從而對(duì)方明和閥門廠的員工有更高激勵(lì)。（4）第三者仲裁。必 要時(shí)可以請(qǐng)董事會(huì)出面加以仲裁。案例三、溝通計(jì)劃執(zhí)行中的問題案例原文見學(xué)習(xí)指導(dǎo)第1 0 1頁(yè)1、你認(rèn)為該公司在信息溝通方 面存在的真正的問題是什么？答：溝通是指組織中人與人之間信息的傳達(dá)。隨著蓋茨先生的工廠的繁榮和發(fā)展壯大， 管理層級(jí)的增加和 部門的增加都會(huì)影響溝通的時(shí)效性和信息傳遞的

7、真實(shí)性。所以蓋茨先生有三方面的擔(dān)憂：（1）公司員工不理解他的目標(biāo)和哲學(xué)，這需要 下行溝通才可以實(shí)現(xiàn)；（2）（員工）對(duì)公司其他部門從事的工作一 無(wú)所知，這需要更多的平行溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)；（3）蓋茨先生還擔(dān)心自己失去了同員工的接觸和聯(lián)系，這需要更主動(dòng)的上行溝通。雖然蓋茨先生采取了很多方法加強(qiáng)信息溝通，比如在每個(gè)辦公室和分布全國(guó)的工廠安裝了公告欄；辦了一份公司報(bào)；發(fā)給每個(gè)員工公司實(shí)況一書 提供關(guān)于公司的重要信息；會(huì)議；甚至還聘用了一個(gè)信息溝通主任。但是我們可以看出：這些手段大多數(shù)都是采取自上而下的單向溝通渠 道。因此，蓋茨先生法線公司信息溝通中的問題依然存在，而且他的 計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果看來(lái)并不足道也就不足為

8、奇了。 2、為改進(jìn)信息溝通， 你會(huì)對(duì)蓋茨先生提出什么好的建議？答：蓋茨先生可以從以下幾個(gè)方面著手，采取措施推進(jìn)組織內(nèi)的溝通。（1）健全組織內(nèi)部的溝通 渠道，通過多樣化的方法實(shí)現(xiàn)上行溝通、平行溝通和斜向溝通，如設(shè) 立員工信箱、借鑒通用電氣公司的“門戶開放政策”和“自由討論” 等。（2）注重雙向溝通。雙向溝通中信息溝通的準(zhǔn)確性較高，員工 有參與感，有助于上下級(jí)的意見溝通和感情的建立。（3）建立和健全制度化的溝通渠道，如定期到下級(jí)部門巡視，召開不同層次管理層 和員工的座談會(huì)等。（4）注意提高溝通的藝術(shù)性。特別要注意非正 式溝通的作用，發(fā)揮其積極作用，限制其消極作用，使其成為組織內(nèi) 正式溝通的一種補(bǔ)充

9、。 案例四、通用電氣的“情感管理” 案例原文 見學(xué)習(xí)指導(dǎo)第1 3 6頁(yè)1、通用電氣公司的管理制度體現(xiàn)了何種 管理理念？這一管理理念對(duì)于現(xiàn)代管理有什么指導(dǎo)意義？答：通用電氣公司的管理制度體現(xiàn)了 “人本化”的管理理念。人本管理的立足點(diǎn) 和核心是人的知識(shí)、能力的提高和創(chuàng)造力的培養(yǎng)。人本化的管理理念 對(duì)于現(xiàn)代管理具有重要的指導(dǎo)意義；（1）要求管理者應(yīng)該始終堅(jiān)持 以人為本的觀念；（2）建立起每一位員工都有機(jī)會(huì)施展才華的激勵(lì)機(jī)制；（3）努力營(yíng)造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的組織氛圍；（4）激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力；（5）注重組織文化的建設(shè)和員工合作精神的培養(yǎng)。（6）管理方式的多元化和人性化。2、通用電

10、氣公司在管理方法上的特點(diǎn)是什么？我們能夠從中得到哪些啟 示？ 答：通用電器理解并實(shí)施了情感管理這一金牌原則， 優(yōu)良的經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)與情感管理互為因果，自然會(huì)取得成功。GEffi管理上的特點(diǎn)主要有：（1）柔性化管理。建言報(bào)告，讓棋子自己走”有利于發(fā)掘 每個(gè)員工的潛力，使員工更熱愛工作；“靜默沉思”有利于員工保持 身心愉快；（2）民主化管理，門戶開放”的政策使雇員的意見有發(fā) 表的機(jī)會(huì)；每年一次自由討論可以集思廣益，也可以讓員工得到尊 重需要的滿足，人與人之間關(guān)系融洽、親切；（3）員工參與管理。 一日廠長(zhǎng)制度又利于提高員工的管理能力，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同 感和責(zé)任心；“建言報(bào)告”也是員工參與管理的集中表

11、現(xiàn)從GE的成功管理經(jīng)驗(yàn)中我們知道：（1）員工不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社 會(huì)人”。員工不僅僅追求經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)報(bào)酬，更有情感上的訴求。新型 的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度來(lái)提高工作效率；（2）堅(jiān)持內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的有效結(jié)合，必須清除認(rèn)識(shí)到：只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)，才能真 正調(diào)動(dòng)員工積極性；（3）通過工作豐富化，提倡員工參與制的管理 方式，一方面有利于培養(yǎng)員工能力，另一方面有利于提高員工的忠誠(chéng) 度和士氣；（4）人力資源是企業(yè)的核心資源，員工是企業(yè)最寶貴的 財(cái)富，要重視員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)?？傊?，人本化管理就是以人為本的管理，只不僅體現(xiàn)在組織最高的經(jīng)營(yíng)理念的深刻變化，同時(shí)也必將反映在

12、組織管理方法和管理手段乃至組織建構(gòu)上的一系列根本性的變革。案例五：摩托羅拉的成功之道案例原文見學(xué)習(xí)指導(dǎo)第1 3 7頁(yè)1、為中國(guó)員工提供培訓(xùn)和專業(yè) 發(fā)展的機(jī)會(huì)，摩托羅拉實(shí)施的是一種什么策略，這種發(fā)展策略有何意 義？ 答：為中國(guó)員工提供培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)， 摩托羅拉實(shí)施的 是“（人才）本土化”的發(fā)展策略。具體內(nèi)容包括：（1）（技術(shù)本 土化）繼續(xù)在中國(guó)投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）（人員本土化）加速?gòu)募?術(shù)人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（3）（產(chǎn)品本土化）提高產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化成分，協(xié)助中國(guó)建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）（資金本土化） 以獨(dú)資為基礎(chǔ)，發(fā)展與中國(guó)電子行業(yè)的合資合作。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的政 治法律環(huán)境更具有復(fù)

13、雜性、多變性和不可控制性的特點(diǎn)。因此，跨國(guó) 公司可以有計(jì)劃的實(shí)行本地化的策略，即主動(dòng)采取漸進(jìn)的程序，逐步 鼓勵(lì)當(dāng)?shù)厝藚⒖赝顿Y和參與公司的高層管理， 這樣可以更好的降低政 治法律風(fēng)險(xiǎn)。2、摩托羅拉的“溝通宣傳周”有何特點(diǎn)？對(duì)我們有何 啟示？ 答：1998年，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司開展了 “溝 通宣傳周”活動(dòng)，向員工推出了眾多的溝通方式：（1） “我建議”。 這是一種書面的上行溝通渠道；（2） “暢所欲言”。這是一個(gè)保密 的雙向溝通渠道，可以是正式的溝通，也可以是非正式的溝通；可以 是上行溝通、平行溝通和下行溝通；（3） “總經(jīng)理座談會(huì)”。這是 一種口頭的和雙向的溝通；（4） “報(bào)紙及雜志”

14、。這是一種書面的 下行溝通渠道。通過以上的分析，我們知道摩托羅拉”溝通宣傳周” 具有以下特點(diǎn)：（1）建立和健全了組織內(nèi)部的溝通制度和制度化的渠道建設(shè)。比如，“我建議”，每位員工可以以書面形式提出對(duì)公司 各方面的改善建議，通過這樣的渠道下級(jí)可以越級(jí)投訴；”總經(jīng)理座談會(huì)”使上下級(jí)之間的雙向溝通的渠道就得到了制度的保證；而“報(bào) 紙和雜志”保證了下行溝通渠道的暢通?！皶乘浴边@種雙向的溝通渠道既可以是上行溝通，也可以是下行溝通，也可以是平行溝通或 斜向溝通。（2）健全的溝通網(wǎng)絡(luò)，多種溝通方式的運(yùn)用，使組織內(nèi) 部的溝通呈現(xiàn)出全方位和立體的特點(diǎn)。 從上述分析可看出，摩托羅拉 “溝通宣傳周”的溝通網(wǎng)絡(luò)非常

15、的健全。從正式溝通到非正式溝通，從上下溝通到平行溝通，從書面溝通到口頭溝通，保證了組織內(nèi)信息 溝通的通暢，使各項(xiàng)工作和活動(dòng)能夠有序地展開。根據(jù)摩托羅拉成功 的管理經(jīng)驗(yàn)我們能得到以下啟示：（1）必須健全組織內(nèi)部的溝通網(wǎng) 絡(luò)。保證組織內(nèi)信息溝通的通暢，使組織的各項(xiàng)工作和活動(dòng)能夠有序 的展開，實(shí)現(xiàn)組織的有效協(xié)調(diào)和合作，提高效率和效益；（ 2）要建 立制度化的溝通渠道。同時(shí)要特別注意非正式溝通，通過建立和健全 正式的溝通渠道來(lái)限制其消極作用， 發(fā)揮非正式溝通的積極作用，使 其成為組織內(nèi)正式溝通的一種補(bǔ)充。（3）在管理中注重雙向溝通。雙向溝通使員工有參與感，有助于上下級(jí)的意見溝通和感情的建立現(xiàn)代職業(yè)秘書

16、實(shí)務(wù)測(cè)試題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共 25小題，每小題 1分，共25分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的， 請(qǐng)將其代碼填寫在 題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。.秘書實(shí)務(wù)的對(duì)象是 （B .秘書工作D .秘書業(yè)務(wù)活動(dòng)A .秘書活動(dòng)C .秘書事務(wù)工作.辦文過程中落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)批示的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是A .擬辦C .承辦.秘書形象直接關(guān)系到組織和領(lǐng)導(dǎo)的(A .信譽(yù)與權(quán)威C .前途與未來(lái).秘書上班后第一要事是()A .打掃衛(wèi)生，整理房間C .修改文稿，呈送領(lǐng)導(dǎo).文書制定階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是A .文稿撰擬C .文稿修改.秘書撰擬法定公文首先要熟悉(A .公文法規(guī)C .語(yǔ)體特征. “此件很好，擬予批轉(zhuǎn)，

17、請(qǐng)史書記閱示A .閱知件C .擬辦件.適用于 “頭腦風(fēng)暴”的調(diào)查方法是 (A .專家調(diào)查C .統(tǒng)計(jì)調(diào)查.在管理活動(dòng)中，會(huì)議是一種()A .社會(huì)交往方式C .信息溝通方式.會(huì)議對(duì)已確定的議題列出先后順序稱為A .程序C .日程.做好秘書保密工作的中心環(huán)節(jié)是(A .增強(qiáng)秘書保密意識(shí)C .遵守保密紀(jì)律()B .批辦D .催辦)B ,角色與位置D .地位與人格B .接打電話，做好記錄D .回顧昨日，安排今日B .文稿審核D .文稿校對(duì))B .業(yè)務(wù)知識(shí)D .行文規(guī)則”的擬辦意見適用于 ()B .閱示件D .建議件)B .現(xiàn)場(chǎng)觀察D .個(gè)別交談B .民主管理方式D .發(fā)動(dòng)群眾方式()B .次序D .議程)

18、B .講究保密藝術(shù)D .積極防范泄密案件.向全國(guó)人民代表大會(huì)提出議案，聯(lián)名的全國(guó)人大代表須()A . 5人以上B , 10人以上C . 20人以上D . 30人以上.信訪條例規(guī)定的各級(jí)行政機(jī)關(guān)直接辦理信訪事項(xiàng)的完結(jié)時(shí)間為A . 30 內(nèi)C . 90日內(nèi) TOC o 1-5 h z .匿名信的內(nèi)容一般以（）A .誣告他人居多C .揭發(fā)控告居多.秘書通訊工作的質(zhì)量要求是（）A .及時(shí)C .安全.接待沒有事先約定的來(lái)訪者屬于（A .隨時(shí)接待C .無(wú)約接待.談判的內(nèi)容和議題屬于（）A .談判的主體B .談判的客體C .談判的目的.秘書隨從工作的顯著特征是（）A .流動(dòng)性C .日常性.我國(guó)對(duì)商業(yè)秘密作出

19、界定的法律是（A .保密法C .反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法B . 60日內(nèi)D .120日內(nèi)B .陷害他人居多D .恐嚇鬧事居多B .準(zhǔn)確D .經(jīng)濟(jì)）B .相機(jī)接待D .全天候接待D .談判的條件B .定期性D .穩(wěn)定性）B .廣告法D .消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法A .封閉性C .技術(shù)性 D ,排他性.印章的文字排列順序是（）A .從上至下C .從左至右.按人員分工劃分，值班可分為（A .綜合值班和專項(xiàng)值班C .永久性值班和臨時(shí)性值班.禮儀規(guī)范屬于 （）A .強(qiáng)制執(zhí)行規(guī)范C .約定俗成規(guī)范B .相對(duì)性B ,從右至左D .從下至上）B .固定值班和輪流值班D .總值班和分值班B .純粹道德規(guī)范D .法定行為規(guī)范.對(duì)于

20、不該知密的外部人員，堅(jiān)決予以抵制和排斥，是指保密的（）.適用于不宜交談場(chǎng)合的致意方式是A .舉手致意B .點(diǎn)頭致意C .欠身致意D .脫帽致意.秘書在引客人進(jìn)電梯時(shí)要 （）A .扶住電梯門，讓客人先進(jìn)去B .按住電梯開關(guān)再請(qǐng)客人進(jìn)去C .站在門外請(qǐng)客人先進(jìn)去D .與客人同時(shí)進(jìn)去二、多項(xiàng)選擇題（本大題共 5小題，每小題2分，共10分）在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中有二個(gè)至五個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無(wú)分。 TOC o 1-5 h z .秘書在接打電話時(shí)必須做到（）C .委婉D .禮貌E .保密.公文催辦的方式主要有（）A .電話催辦B .發(fā)函催辦C .

21、登門催辦D .會(huì)議催辦E .派人催辦.下列關(guān)于隨從工作的說法 年誤的有（）A .隨從就是跟隨領(lǐng)導(dǎo)者外出活動(dòng)B .隨從人員出現(xiàn)于封建社會(huì)時(shí)期C .隨從工作是秘書的重要職責(zé)D .情況多變是隨從工作最顯著的特點(diǎn)E .隨從工作是檢驗(yàn)秘書績(jī)效的絕好機(jī)會(huì).秘書人員在實(shí)施禮儀時(shí)應(yīng)遵循（）A .平等原則B .真誠(chéng)原則C .尊重原則D .互利原則E .靈活原則.下列屬于秘書業(yè)務(wù)活動(dòng)的構(gòu)成要素的有（）A .秘書人員B.專業(yè)工作C .領(lǐng)導(dǎo)人員D .業(yè)務(wù)部門E .工作規(guī)范三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）.簡(jiǎn)述公文立卷的基本要求。.簡(jiǎn)述秘書部門信息工作的要求。.簡(jiǎn)述人大議案與政協(xié)提案的區(qū)別.簡(jiǎn)述談判方

22、案包括的內(nèi)容。四、論述題(本大題共 1小題，10分).試述接待工作的主要作用。五、案例分析題(本大題共 2小題，每小題10分，共20分).案例：2005年12月15日是某縣勞動(dòng)社會(huì)保障局張局長(zhǎng)的人民群眾來(lái)訪接待日。早上8時(shí)，張局長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)來(lái)到接待辦公室，此時(shí)辦公室外等候上 訪的群眾已有10多人。接待過程中，有一位年近 40歲的農(nóng)民工趙某向張局長(zhǎng)訴說他給本縣某私人建筑企業(yè)主打工已有一年， 至今打工的工錢只給了三分之一，還有近三千元的工錢分文未給。他說家有妻兒老小，年邁的母親患腦血栓臥床不起，無(wú)錢看病，小孩上初中還欠交著學(xué)費(fèi)，家中急等著打工掙的救命錢。農(nóng)民工趙某失聲痛哭，跪在張局長(zhǎng)的面前，要求張局長(zhǎng)為他作主。張局長(zhǎng)急忙上前扶他起來(lái)， 當(dāng)即責(zé)成在場(chǎng)的辦公室李主任認(rèn)真調(diào)查，依法維護(hù)