戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的集成研究

1、戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的集成研究第一講 管理模式與方法的演進(jìn)第一節(jié) 不確定性時(shí)代的管理模式第二節(jié) 戰(zhàn)略危機(jī)變革管理集成的含義第三節(jié) 研究方法的演進(jìn)一、不確定性時(shí)代的特征1、變化迅速（1）信息大爆炸（2）知識(shí)的老化和更新的速度加快（3）時(shí)間資源短缺質(zhì)成關(guān)系式：EQC2式中，E表示成功，Q表示質(zhì)量，C表示光速。這個(gè)公式表示不斷力求縮短生產(chǎn)周期是一個(gè)新的成功秘訣。即時(shí)基管理。第一節(jié) 不確定性時(shí)代的管理模式2、缺少信任2001年，世界范圍內(nèi)嚴(yán)重的無信任感開始擴(kuò)張。（1）對(duì)阿富汗，以巴、美國的懷疑。（2）對(duì)股票市場(chǎng)的絕望，如世界電信（worldcom)、安然（Enron）等，對(duì)其員工和投資者撒謊的公司的領(lǐng)導(dǎo)人

2、的不信任。（3）對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼。這是不信任流行病的開端。3、充滿風(fēng)險(xiǎn)Philippe Jorion 在Value at Risk（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值）中將風(fēng)險(xiǎn)定義為“資產(chǎn)價(jià)值所承擔(dān)的非預(yù)見波 幅”即我們所定義的結(jié)果的潛在變化。（1）突發(fā)事件增多。如sars、禽流感、豬鏈球菌等。（2）冷和平的恐怖主義（3）四大風(fēng)險(xiǎn)管理陷阱 低估開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn) 低估擴(kuò)張業(yè)務(wù)所需要資金的風(fēng)險(xiǎn)低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn) 低估借貸帶來高負(fù)債率的風(fēng)險(xiǎn)4、資源短缺（1）自然資源消耗殆盡 原材料越來越昂貴（2）社會(huì)畸形發(fā)展后果嚴(yán)重 人口老齡化 人類免疫系統(tǒng)的破壞，生理和心理的文明疾病增加（3）國家職能日益多樣化（4）生態(tài)環(huán)境瀕于

3、崩潰（5）貧富兩極分化和靠借貸過日子（6）毀滅性的排擠競爭：難以置信的過剩生產(chǎn)力，造成每個(gè)賣主付出的勞動(dòng)越來越多，賺到的錢卻越來越少。只有效率最高的賣主才能生存下來。（7）工作崗位越來越少，3040的崗位面臨失業(yè)的危險(xiǎn)。就業(yè)困難5、錯(cuò)綜復(fù)雜（1）異質(zhì)性強(qiáng)：在A場(chǎng)合能干，則在B場(chǎng)合出現(xiàn)意想不到的后果。（2）渾然一體：一切事情都緊密結(jié)合在一起。你中有我，我中有你。（3）顛倒效應(yīng)：目前還符合規(guī)定現(xiàn)實(shí)的預(yù)測(cè)，突然變成了不切實(shí)際的預(yù)測(cè)影響未來管理工作的各種挑戰(zhàn) 通過愿景使員工融為一體根據(jù)全面預(yù)測(cè)規(guī)劃未來 通過交流進(jìn)行管理和監(jiān)督 承受內(nèi)部的目標(biāo)沖突和矛盾解雇員工對(duì)沖突和危機(jī)的管理女性占據(jù)關(guān)鍵崗位保證員工有

4、學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)靈活安排工作形式和時(shí)間齊心協(xié)力創(chuàng)造效率減少等級(jí)壁壘創(chuàng)造一個(gè)完美的社會(huì)工作環(huán)境改革組織二、戰(zhàn)略、危機(jī)與變革的管理模型1、定義：一種管理職能模型，主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理、危機(jī)管理與變革管理之間的關(guān)系。戰(zhàn)略管理變革管理危機(jī)管理圖1 戰(zhàn)略、危機(jī)與變革管理圖 （1）并不完全互相獨(dú)立的一個(gè)組織的三個(gè)核心職能。 （2）應(yīng)付不確定性的管理模式。 （3）三個(gè)核心職能是非常必要的。2、內(nèi)容（1）戰(zhàn)略管理 Strategic Management圍繞著愿景的運(yùn)籌，是跨職能的科學(xué)和藝術(shù)。（2）危機(jī)管理 Crisis Management戰(zhàn)略管理中不確定性的防范、規(guī)避和處置。（3）變革管理 Change Ma

5、nagement應(yīng)對(duì)未來環(huán)境變化的自我重組和更新。3、耦合：三個(gè)核心管理職能的互相作用SMCMCsMtm圖2 戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的三相交流圖（1）危機(jī)意識(shí)融入戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋愿景、使命與任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)度量和評(píng)價(jià)業(yè)績制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策、樹立制度目標(biāo)配置資源實(shí)施內(nèi)部分析實(shí)施外部分析圖3 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程管理層推動(dòng)調(diào)整成立管理小組修訂、更正識(shí)別威脅防止危機(jī)技巧步驟評(píng)估分配資源測(cè)試估計(jì)可能備用方案計(jì)劃責(zé)任記錄危機(jī)管理制定危機(jī)管理實(shí)施評(píng)估圖4 危機(jī)管理過程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定多個(gè)備用戰(zhàn)略形成文件董事會(huì)批準(zhǔn)（2 ）變革公式持續(xù)變革規(guī)劃 參與 技巧或方法 管理風(fēng)險(xiǎn) 行動(dòng)規(guī)劃愿景

6、用5分鐘或更少時(shí)間解釋溝通變革思想、解釋變革原因、明確發(fā)展方向用故事和案例描述變革，使人們理解變革準(zhǔn)備關(guān)聯(lián)性分析掃除變革障礙激發(fā)并利用首創(chuàng)精神用合作贏得支持溝通、溝通、再溝通用多種形式開展宣傳活動(dòng)利用雙向溝通、尋求反饋準(zhǔn)備一張利益關(guān)系圖，使大家一目了然盡早建立同盟意識(shí)到別人的支持，并給予感謝經(jīng)常提供新技能培訓(xùn)確認(rèn)變革初期生產(chǎn)通常會(huì)下降保證變革受到用戶支持提供變革指導(dǎo) 、 學(xué)習(xí)材料和培訓(xùn)保證員工在適當(dāng)時(shí)機(jī)掌握培訓(xùn)視他人保守為正?，F(xiàn)象：風(fēng)險(xiǎn)是影響變革的客觀因素，不要排斥阻力充分預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與阻力了解人們內(nèi)在變革需求不要低估現(xiàn)狀和人們維持現(xiàn)狀的欲望認(rèn)識(shí)謠言的影響力正視問題，為自己的錯(cuò)誤道歉并修正失誤；隱

7、瞞問題無濟(jì)于事準(zhǔn)備易成功的短期方案賞識(shí)并慶祝勝利實(shí)施正負(fù)強(qiáng)化，說到做到減少空頭支票理解人們對(duì)短期成功的“冷嘲熱諷”保持冷靜和幽默，推動(dòng)重大改革就是挑戰(zhàn)立場(chǎng)堅(jiān)定友好溝通戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋愿景使命愿景使命修正建立長期目標(biāo)評(píng)估與檢測(cè)總體評(píng)價(jià)制定多個(gè)備用戰(zhàn)略制定政策、制度目標(biāo)危機(jī)管理計(jì)劃分配資源危機(jī)認(rèn)同與模擬危機(jī)審查內(nèi)外環(huán)境圖5 融合后的戰(zhàn)略管理過程一、 定義和特點(diǎn)1、定義：戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的三位一體2、特點(diǎn)： （1）經(jīng)驗(yàn)概括 （2）理論探索 （3）注重執(zhí)行第二節(jié) 戰(zhàn)略危機(jī)變革管理集成的含義二、集成化趨勢(shì)1、數(shù)理化2、案例化3、綜合化4、信息化第三節(jié) 研究方法的演進(jìn) 一、實(shí)證統(tǒng)計(jì)和案例研究

8、二、類比方法 三、概念化方法 四、歷史演變法 五、假設(shè)方法一、實(shí)證統(tǒng)計(jì)和案例研究 1、統(tǒng)計(jì)分析 貝恩（1951） 魯梅爾特（1974） 馬基茨（1980） 波特（1990） 2、案例分析 波特的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)研究（1980） 彼德斯和沃特曼的研究二、類比方法 1、定義 類比方法是根據(jù)A、B兩類對(duì)象在一系列性質(zhì)或關(guān)系上的相似，且已知A還有其他性質(zhì)或關(guān)系，推斷B也一樣的方法。 2、分類 第一 把商戰(zhàn)與兵戰(zhàn)相類比 第二 與機(jī)器相類比 第三 把企業(yè)類比為生物種群三、概念化方法 哈默爾與拉哈拉德的核心競爭力理論就是運(yùn)用這種方法的結(jié)果。四、歷史演變法 1、錢德勒傳統(tǒng) 2、尼爾森與溫特的演化經(jīng)濟(jì)學(xué) （1

9、）企業(yè)慣例恰是生物基因 （2）變異導(dǎo)致多樣性和差異 （3）選擇過程五、假設(shè)方法 哈默和錢皮的研究：再造公司：企業(yè)革命的宣言（1993）提出“整合產(chǎn)生效率”，推翻斯密的“分工帶來效率”的假設(shè)。思考與討論1、你是如何看待戰(zhàn)略危機(jī)變革的集成？2、復(fù)雜科學(xué)發(fā)展與集成的關(guān)系？第二講 集成的重點(diǎn)在執(zhí)行力一、什么是執(zhí)行力二、執(zhí)行力的基本組織原則三、把握?qǐng)?zhí)行力的三個(gè)核心流程四、如何提升執(zhí)行力一、什么是執(zhí)行力1、執(zhí)行的含義執(zhí)行的定義：執(zhí)行就是方案、工具、流程、推進(jìn)時(shí)間表與過程控制的集合。假設(shè)我們把目標(biāo)設(shè)定為B，把方案設(shè)定為A，那么執(zhí)行就是一個(gè)從A到B的過程。執(zhí)行的公式：執(zhí)行方案工具流程推進(jìn)時(shí)間表過程控制理解執(zhí)行

10、的三項(xiàng)要點(diǎn) 第一，執(zhí)行是一種紀(jì)律 第二，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要工作 第三，執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分 總之，執(zhí)行是一套紀(jì)律和系統(tǒng)2、執(zhí)行力的概念商界的觀點(diǎn)柳傳志論點(diǎn)：執(zhí)行力即任用會(huì)執(zhí)行的人韋爾奇論點(diǎn)：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化戴爾論點(diǎn)：執(zhí)行力就是在每個(gè)階段和每個(gè)環(huán)節(jié)都力求完美、切實(shí)執(zhí)行 我們的定義 執(zhí)行力是按時(shí)安全保質(zhì)保量地完成工作和任務(wù)的能力，也就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。執(zhí)行力概念包含了下面六個(gè)含義：執(zhí)行力是完成任務(wù)的學(xué)問和藝術(shù)執(zhí)行力既要保質(zhì)保量，又要按時(shí)安全執(zhí)行力就是堅(jiān)持不懈地追求目標(biāo)的能力執(zhí)行力關(guān)鍵體現(xiàn)在中層執(zhí)行力是企業(yè)文化的核心執(zhí)行力需要有監(jiān)督力來保證二、執(zhí)行力的基

11、本組織原則1、微小邊緣原理 定義：小的改進(jìn)只要時(shí)間足夠長，也能產(chǎn)生巨大的不同 運(yùn)用：執(zhí)行力要從細(xì)節(jié)入手 執(zhí)行力要堅(jiān)持不懈 執(zhí)行力要只爭朝夕2、二八定理（帕累托法則）定義：百分之八十的績效來自于百分之二十的努力，也就是說要抓關(guān)鍵的少數(shù)，而不是那些微不足道的多數(shù)。運(yùn)用：抓重點(diǎn)，區(qū)分重點(diǎn)事和非重點(diǎn)事 緊急的事情不一定是重點(diǎn) 抓關(guān)鍵的少數(shù)3、保齡球原理（空隙時(shí)間法則）定義：利用空隙時(shí)間去完成一些小的事情 浪費(fèi)時(shí)間的累加效果分鐘每天分鐘每周小時(shí)每年8小時(shí)工作日每年535303.81070607.6151059011.43014012015.86028034031.6運(yùn)用 第一，始終如一的計(jì)劃時(shí)間 第二，

12、增強(qiáng)注意力 第三， 用零碎的時(shí)間完成瑣事4、奧康剃刀定義：刪除一切不必要的東西，在問題管理上一切從簡問題和數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)和記錄歸類調(diào)查和分析跟蹤和監(jiān)督圖 問題控制過程運(yùn)用：簡而有效 針對(duì)問題快速解決 簡而不易 處理問題不輕率 KISS原則（Keep it simple，stupid）韋爾奇說，管理并不是火箭科學(xué)，我們選擇的是世界上比較簡單的一種職業(yè)。 系統(tǒng)思考 處理問題要治本 自我超越，突破極限的自我實(shí)現(xiàn)和技巧的嫻熟 改善心智模式，按事物的本來面目處理問題 建立共同愿景 團(tuán)體學(xué)習(xí) 5、TNT法則定義 今天就做，而不要拖到明天。沒有一個(gè)人是基于他明天將要做的事情而建立起良好的聲望的。 運(yùn)用 日落原則

13、：今天的事，一定要今天解決 不找借口 百分之百的努力三、把握?qǐng)?zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程執(zhí)行力執(zhí)行力的三項(xiàng)核心流程圖流程是貫穿執(zhí)行始終的線索，也是連接A、B的紐帶。流程可以分為人員流程，戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。戰(zhàn) 略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定了哪些人參與其中，至于運(yùn)營流程則是為這些人員指出了路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期的目標(biāo)。這三項(xiàng)流程彼此緊密連接，三項(xiàng)流程的連接和綜合的程度就表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力。1、人員流程（用正確的人）人員流程的三項(xiàng)目標(biāo)：準(zhǔn)確深入地評(píng)估員工；提供領(lǐng)導(dǎo)人才構(gòu)架；充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備庫健全人員流程的途徑 把戰(zhàn)略、運(yùn)營流程有機(jī)結(jié)合起來 防止人員流失，構(gòu)

14、建領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備庫 定位人力資源的角色 讓不能勝任的走人2、戰(zhàn)略流程（做正確的事）戰(zhàn)略的制定者 戰(zhàn)略必須由未來負(fù)執(zhí)行職責(zé)的人來制定。具體要求有： 了解企業(yè)環(huán)境與組織能力的人 引入各類觀念的人 權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)的人 能評(píng)估各項(xiàng)建設(shè)方案的人 能創(chuàng)新的人制定好的戰(zhàn)略如何著手做有困難但又不得不做的事擬定計(jì)劃并界定戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵課題確認(rèn)計(jì)劃所依據(jù)的假設(shè)是否正確各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)如何，能否執(zhí)行短期和中期做什么才能確保長期計(jì)劃成功 能否根據(jù)企業(yè)環(huán)境的快速變化調(diào)整計(jì)劃 是否有適當(dāng)?shù)娜藛T能夠執(zhí)行戰(zhàn)略 如果沒有，應(yīng)該如何網(wǎng)羅人才有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七步量化愿景用口號(hào)傳達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果去掉無需完成的戰(zhàn)略開放戰(zhàn)略 狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管

15、理 建立執(zhí)行與戰(zhàn)略之間的良性循環(huán)3、運(yùn)營流程（把事做正確）制定運(yùn)營計(jì)劃確定運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo) 成本、效益、速 度、質(zhì)量、安全等控制與評(píng)估績效 四、如何提升執(zhí)行力1、中層主管的作用中層主管既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。其作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。 企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業(yè)的各種方案是無法實(shí)施成功的。 2、執(zhí)行力差的具體表現(xiàn)和結(jié)果無高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。 無速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過程

16、當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。 無力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中， 力度越來越小，許多工作做的虎頭 蛇尾，沒有成效。 沒有執(zhí)行力企業(yè)就會(huì)喪失領(lǐng)導(dǎo)力，陷入高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層的怪圈。沒有執(zhí)行力企業(yè)就會(huì)喪失競爭力，陷入執(zhí)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略與績效脫節(jié)，績效與執(zhí)行脫節(jié)的怪圈。3、提高執(zhí)行力應(yīng)提高的八項(xiàng)能力指揮能力協(xié)調(diào)能力判斷能力授權(quán)能力領(lǐng)悟能力計(jì)劃能力控制能力 創(chuàng)新能力領(lǐng)悟能力做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎么做，然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向，不能一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。悟透一件事

17、，勝過草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。 計(jì)劃能力執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。做好20%的重要工作，等於創(chuàng)造80%的業(yè)績。 指揮能力指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測(cè)部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標(biāo)不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰刂凭褪?/p>

18、追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)，控制若是操之過急或是控制力度不夠，都會(huì)產(chǎn)生反作用：控制過嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場(chǎng)的工作紀(jì)律也難以維持。 最理想的控制，就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控制。 協(xié)調(diào)能力 任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、供應(yīng)商之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實(shí)現(xiàn)共蠃。 授權(quán)能力 任何人的能力都是有限的，作為主管不能象部屬那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)部屬共同成長，給自己機(jī)會(huì)，更要為部屬的成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人成就不了事業(yè)。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予部屬責(zé)、權(quán)、利，部屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，一個(gè)部門的人考慮問題，肯定勝過自己一個(gè)腦袋考慮問題，這樣部屬得到了激勵(lì)，自己又可以放開手腳做重要的事。成就部屬，就是成就自己。 判斷能力 判斷對(duì)于部門來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最後變成良機(jī)。判斷能力的最高要求就是準(zhǔn)確無誤 創(chuàng)新能力創(chuàng)新是衡量