西門子戰(zhàn)略采購(gòu)策略

1、摘 要本文通過(guò)引用西門子采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)的采購(gòu)策略的案例，對(duì)比出目前一些企業(yè)在采購(gòu)中存在的常見(jiàn)問(wèn)題，以講明戰(zhàn)略采購(gòu)在企業(yè)成本治理中的重要性。同時(shí)，本文將傳統(tǒng)的采購(gòu)模式與戰(zhàn)略采購(gòu)模式進(jìn)行對(duì)比，結(jié)合西門子案例提出了戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵原則和四種方法。在此基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施框架?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略采購(gòu) 供應(yīng)商關(guān)系治理 采購(gòu)策略 供應(yīng)鏈治理來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procu

2、rement in the FAQ presently by citing the case of Simens strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forwar

3、d four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework.【Key words】Strategic procurement；Vender relationship management；Procurement tactic；Su

4、pply chain management來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載目 錄前言1 戰(zhàn)略采購(gòu)的緣起1.1 傳統(tǒng)的采購(gòu)模式(5)1.2 戰(zhàn)略采購(gòu)的內(nèi)涵(7)1.3 目前企業(yè)的采購(gòu)存在的問(wèn)題(8)2 西門子的采購(gòu)策略分析2.1 西門子的采購(gòu)策略(9)2.2 戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵原則(10)2.2.1 總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購(gòu)的差不多動(dòng)身點(diǎn)(11)2.2.2 基于事實(shí)的談判事實(shí)和數(shù)據(jù)信息(13)2.2.3 供應(yīng)商關(guān)系治理互贏(15) 來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載2.2.4 權(quán)利制衡雙方合作的基礎(chǔ)(17)2.3 戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的幾種方法(17)2.3.1 集

5、中采購(gòu)(17)2.3.2 擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)(18)2.3.3 優(yōu)化采購(gòu)流程(19)2.3.4 原料、產(chǎn)品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化(19)3 戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施框架4.1 采購(gòu)環(huán)境分析(20)4.2 供應(yīng)商識(shí)不(21)4.3 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇(21)4.4 核心數(shù)據(jù)庫(kù)：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)(22)4.5 供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估(22)4.6 供應(yīng)商談判(23)4.7 策略選擇(23)4 結(jié)論(24)參考文獻(xiàn)(25)致 謝 (26)從西門子的采購(gòu)策略淺談戰(zhàn)略采購(gòu)策略前言多年來(lái)，中國(guó)一直被看作是“世界工廠”，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)，充分利用中國(guó)勞務(wù)市場(chǎng)廉價(jià)的勞動(dòng)力。與此同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)在扮演“世界工廠”這一角色的同

6、時(shí)，也吸引著世界優(yōu)秀的研發(fā)資源、技術(shù)資源。伴隨著西門子在中國(guó)業(yè)務(wù)的越發(fā)活躍，在發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、家用電器、電子操縱等業(yè)務(wù)方面，西門子都取得了不俗的業(yè)績(jī)。2006年，西門子在中國(guó)投資額達(dá)到85億元人民幣，銷售額達(dá)到384億元人民幣。正是這種在中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勁進(jìn)展勢(shì)頭，在西門子的產(chǎn)品和生產(chǎn)進(jìn)行的采購(gòu)活動(dòng)中，中國(guó)開(kāi)始扮演著日益重要的角色。西門子現(xiàn)已在北京和上海建立了兩家大的采購(gòu)中心，所有的集團(tuán)都開(kāi)展本地采購(gòu)，并不斷擴(kuò)大采購(gòu)業(yè)務(wù)。同時(shí)，為了增強(qiáng)本地采購(gòu)力度，西門子成立了自己的“中國(guó)采購(gòu)中心”。那個(gè)所謂的“中國(guó)采購(gòu)中心”，Joachim Brantner先生解釋為“中國(guó)采購(gòu)理事會(huì)”，具有協(xié)調(diào)指揮、操縱采

7、購(gòu)的功能。如此的“采購(gòu)理事會(huì)”在美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家都有特不的設(shè)置。在中國(guó)地區(qū)，西門子所有業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)打算都要由那個(gè)“理事會(huì)”負(fù)責(zé)，進(jìn)行全盤性采購(gòu)。西門子采購(gòu)策略的成功引發(fā)了我們?cè)S多關(guān)于戰(zhàn)略采購(gòu)方面的考慮。經(jīng)濟(jì)全球化引入來(lái)自全球范圍競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)進(jìn)展日新月異使產(chǎn)品生命周期大大縮短，當(dāng)前的企業(yè)正處于高度競(jìng)爭(zhēng)且高速變化的環(huán)境之中。面對(duì)不斷涌現(xiàn)的后起之秀，一些領(lǐng)先企業(yè)面臨在傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)領(lǐng)域失去持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威脅；而競(jìng)爭(zhēng)使行業(yè)平均利潤(rùn)下降，一些一般企業(yè)更是面臨生存危機(jī)。依靠銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)樹(shù)立或維持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越困難；而多年來(lái)一直被忽視的采購(gòu)領(lǐng)域尚有操作和進(jìn)展空間。采購(gòu)是企業(yè)的成本中心，又是企業(yè)

8、通向供應(yīng)市場(chǎng)的窗口，是連接企業(yè)與供應(yīng)商群體的紐帶。通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)降低投入品的總體擁有成本、整合供應(yīng)商能力成為領(lǐng)先企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。1 戰(zhàn)略采購(gòu)的緣起來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載采購(gòu)?fù)N售一樣，差不多上市場(chǎng)上一種常見(jiàn)的交易行為。英國(guó)采購(gòu)學(xué)者貝雷(PJH Baily)依據(jù)采購(gòu)職能的范圍和目標(biāo)以及采購(gòu)職能在組織目標(biāo)中的重要性，將采購(gòu)分為商業(yè)領(lǐng)域采購(gòu)、公共領(lǐng)域采購(gòu)和制造業(yè)采購(gòu)。其中，商業(yè)領(lǐng)域采購(gòu)是為了轉(zhuǎn)售而進(jìn)行采購(gòu)和儲(chǔ)存物資；公共領(lǐng)域包括中央和地點(diǎn)政府以及其他公共服務(wù)部門，是為了向公眾提供公共服務(wù)而采購(gòu)；而制造業(yè)是為了制造、加工物資或材料進(jìn)行采

9、購(gòu)和銷售。另一種經(jīng)常的分類方法則是依據(jù)采購(gòu)主體的不同而進(jìn)行的分類，按這種方法，可將采購(gòu)分為私人采購(gòu)或商業(yè)采購(gòu)和公共采購(gòu)或政府采購(gòu)。政府采購(gòu)是以政府機(jī)構(gòu)為主體而進(jìn)行的采購(gòu)；而私人采購(gòu)則是以私有企業(yè)、家庭、個(gè)人為主體的采購(gòu)。按照以上的兩種分類方法，本文所要探討的采購(gòu)，是屬于制造業(yè)采購(gòu)或者商業(yè)采購(gòu)的范疇。1.1傳統(tǒng)的采購(gòu)模式圖1-1所演示的，是一般采購(gòu)原理示意圖。傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商行商業(yè)交易的活動(dòng)上，特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程的供應(yīng)商價(jià)格比較，通過(guò)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。盡管質(zhì)量、交貨期也是采購(gòu)過(guò)程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購(gòu)方式下，質(zhì)量、交貨期差不多上通過(guò)事后把關(guān)的

10、方法進(jìn)行操縱，如到貨驗(yàn)收等，交易過(guò)程的重點(diǎn)放在價(jià)格的談判上。因此，在供應(yīng)商與采購(gòu)部門之經(jīng)常要進(jìn)行詢價(jià)、報(bào)價(jià)、還價(jià)等來(lái)回的談判，同時(shí)多頭進(jìn)行，最后從多個(gè)供應(yīng)商中擇一個(gè)價(jià)格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來(lái)。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式的要緊特點(diǎn)表現(xiàn)在如下方面：傳統(tǒng)采購(gòu)過(guò)程是典型的非信息對(duì)稱博弈過(guò)程。選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)中是一個(gè)首要的任務(wù)。在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)一方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇一個(gè)最佳的供應(yīng)商，往往會(huì)保留私有信息，因?yàn)榧偃缃o供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼就越大，如此對(duì)采購(gòu)一方不利。因此采購(gòu)一方盡量保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)中隱瞞自己的信息。如此，采購(gòu)、供應(yīng)雙方

11、都不進(jìn)行有效的信息溝通，這確實(shí)是非信息對(duì)稱的博弈過(guò)程。來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量操縱的難度大。質(zhì)量與交貨期是采購(gòu)一方要考慮的另外兩個(gè)重要因素，然而在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，要有效操縱質(zhì)量和交貨期只能通過(guò)事后把關(guān)的方法。因?yàn)椴少?gòu)一方專門難參與供應(yīng)商生產(chǎn)組織過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量操縱活動(dòng)，相互的工作是不透明的。因此需要通過(guò)各種有標(biāo)準(zhǔn)如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)行檢查驗(yàn)收。缺供應(yīng)商采購(gòu)部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)采購(gòu)打算向庫(kù)存提貨哦選擇供應(yīng)預(yù)備采購(gòu)驗(yàn)收同意貨通知財(cái)務(wù)預(yù)備物資收款提交生產(chǎn)制造部門協(xié)調(diào)和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)請(qǐng)求與談判

12、簽復(fù)庫(kù)存發(fā)出訂貨信息通知制造部訂貨交貨付款圖1-1 采購(gòu)原理圖乏合作的質(zhì)量操縱，會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)商對(duì)采購(gòu)物品質(zhì)量操縱的難度增加。供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時(shí)性的，或者短時(shí)性的合作，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的情況比較多，專門長(zhǎng)時(shí)刻消耗在解決日常問(wèn)題上，沒(méi)有更多的時(shí)刻用來(lái)做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與打算工作，應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性。響應(yīng)用戶需求能力遲鈍由于供應(yīng)與采購(gòu)雙方在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋，在市場(chǎng)需求發(fā)生化的情況下，采購(gòu)一方也不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同，因此

13、采購(gòu)一方在需求少時(shí)庫(kù)存增加，需求增加時(shí)，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過(guò)程，因此供應(yīng)商之間對(duì)用戶需求的響應(yīng)沒(méi)有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。1.2戰(zhàn)略采購(gòu)的內(nèi)涵來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載從以上對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式的分析中我們能夠看出，傳統(tǒng)的采購(gòu)仍然是以價(jià)格作為業(yè)績(jī)指標(biāo)的一項(xiàng)評(píng)判職能。同時(shí)，在與供應(yīng)商的互動(dòng)及合作中采購(gòu)方也偏于被動(dòng)。價(jià)格對(duì)組織的盈利確實(shí)重要，然而假如以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)采購(gòu)沿用的一個(gè)經(jīng)典解釋是“在合適的時(shí)候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。那個(gè)解

14、釋顯然是存在專門大缺陷的。1997年，Carr和Smeltzer第一次完整地提出了戰(zhàn)略采購(gòu)的定義。吳虹飛、李向晟（2005）在那個(gè)定義的基礎(chǔ)上給出了一般采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)的概念模型（如圖1-2、圖1-3所示），指出了采購(gòu)部門與公司、其他職能部門和供應(yīng)商之間的相互關(guān)系。2吳虹飛、李向晟，2005:論公司的戰(zhàn)略采購(gòu)及其構(gòu)成，浙江統(tǒng)計(jì)，第7期，第27-29頁(yè)。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)所需原材料、部件和服務(wù)原材料、部件和服務(wù)其他職能部門求購(gòu)信息原材料、部件和服務(wù)采購(gòu)部門 供應(yīng)商 應(yīng) 商 群目標(biāo)供應(yīng)商 群物流信息流基于概念模型，戰(zhàn)略采購(gòu)被定義為：戰(zhàn)略采購(gòu)是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，打算、實(shí)施、評(píng)價(jià)和操縱戰(zhàn)略性和

15、操作性采購(gòu)決策的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程；是以采購(gòu)部門為主、公司高層支持、其他職能部門協(xié)助、供應(yīng)商配合行使的，圖1-2 一般采購(gòu)的概念模型其他職能部門戰(zhàn)略物資所需戰(zhàn)略物資供應(yīng)商技術(shù)、知識(shí)公司戰(zhàn)略供應(yīng)商對(duì)新技術(shù)、知識(shí)、原料市場(chǎng)狀況、對(duì)制定修改戰(zhàn)略的建議采購(gòu)部門戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和選擇標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)展的要求、知識(shí)技術(shù)治理經(jīng)驗(yàn)、信息新技術(shù)、知識(shí)、信息 供應(yīng) 應(yīng) 商 群目標(biāo)供應(yīng)商群物流信息流圖1-3 戰(zhàn)略采購(gòu)的概念模型通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的有效治理，為公司戰(zhàn)略制定部門提供戰(zhàn)略信息，為其他職能部門提供戰(zhàn)略物資的行為總和，其全然目的是提高公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的能力。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略采購(gòu)與一般采購(gòu)本質(zhì)上的區(qū)不在于：戰(zhàn)略采購(gòu)作為新的經(jīng)濟(jì)

16、效益增長(zhǎng)點(diǎn)，要緊致力于協(xié)調(diào)采購(gòu)成本和企業(yè)總成本之間的關(guān)系，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，以最少的采購(gòu)?fù)度雭?lái)?yè)Q取最大的利潤(rùn)。就現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，阻礙采購(gòu)前景的各種進(jìn)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的采購(gòu)職能提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須關(guān)注戰(zhàn)略采購(gòu)的價(jià)值，這就需要做到：（1）將采購(gòu)的戰(zhàn)略和企業(yè)及其他業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；（2）與關(guān)鍵供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系；（3）將采購(gòu)重點(diǎn)從降低采購(gòu)價(jià)格轉(zhuǎn)向降低與采購(gòu)相關(guān)的總成本。從上述論斷中我們發(fā)覺(jué)，企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的正確決策與否將直接導(dǎo)致企業(yè)的成本是否獲得節(jié)約，節(jié)約的這部分成本不僅包括采購(gòu)成本，而且還包括采購(gòu)的商品在儲(chǔ)存、使用和報(bào)廢處置過(guò)程中所耗費(fèi)的成本。1.3目前企業(yè)的采購(gòu)存在的問(wèn)題在

17、描述如何通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本降的同時(shí)，將其它一些企業(yè)與之對(duì)比，我們會(huì)發(fā)覺(jué)它們存在著最常見(jiàn)的問(wèn)題有：沒(méi)有明確的采購(gòu)策略，比如缺乏采購(gòu)需求分析、供應(yīng)商的培養(yǎng)等；沒(méi)有注重長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系治理，只關(guān)注談判和一味壓價(jià)；沒(méi)有把采購(gòu)治理上升到戰(zhàn)略性高度考慮；集團(tuán)企業(yè)的分散采購(gòu)忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策。2 西門子的采購(gòu)策略分析2.1西門子的采購(gòu)策略西門子在世界范圍內(nèi)擁有分屬于大約2500名采購(gòu)支援的12萬(wàn)家供應(yīng)商，同時(shí)在256個(gè)采購(gòu)部門中擁有1500名一線的采購(gòu)人員。其中的2萬(wàn)家供應(yīng)商被指定為第一

18、選擇，他們的數(shù)據(jù)被存儲(chǔ)到了西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。為了確定采購(gòu)活動(dòng)的中心，西門子依據(jù)以下兩個(gè)方面對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行了分類：供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)這是按照供應(yīng)商的部件的技術(shù)復(fù)雜性和有用性來(lái)衡量西門子對(duì)該供應(yīng)商的依靠程度的標(biāo)準(zhǔn)。它要求詢問(wèn)：“假如這家供應(yīng)商不能夠達(dá)到性能標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)西門子意味著什么？”對(duì)一個(gè)特定的供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括的因素有：供應(yīng)部有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性；假如我們更換供應(yīng)商需要花費(fèi)哪些成本；假如我們自行生產(chǎn)該部件，困難程度有多大；該部件的供應(yīng)源的缺乏程度有多大。獲利能力阻礙或是采購(gòu)價(jià)值阻礙西門子的供應(yīng)商關(guān)系的底線的衡量標(biāo)準(zhǔn)是與該項(xiàng)目相關(guān)的采購(gòu)支出的多少。依照供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和獲利能力阻礙的標(biāo)準(zhǔn)能

19、夠建立一個(gè)帶有四種可能的供應(yīng)商分類的評(píng)估矩陣（見(jiàn)圖2-1）保證供應(yīng)保證供應(yīng)保證供應(yīng)保證供應(yīng)合 作 有效經(jīng)營(yíng)優(yōu)化市場(chǎng)潛力2-1 西門子的供應(yīng)商分類西門子將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為以下四類：高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品，如電力供應(yīng)、中央處理器（CPU）的冷卻器、定制的用戶門陣列（Gate array），一種封裝在一個(gè)芯片里的許多邏輯門的幾何解構(gòu)，制造時(shí)能夠在內(nèi)部把門相互連接起來(lái)去執(zhí)行一種復(fù)雜的操作，因而能夠作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品使用。一種經(jīng)編程后能夠?qū)崿F(xiàn)某種專門目的的門陣列，通常稱為用戶門陣列。用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如印刷電路板、集成電路存儲(chǔ)器（ICs）、稀有金屬鍍鋅的錫片。高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品，如需要加工的零件、繼電器

20、、變壓器。低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如金屬、化學(xué)制品、塑料制品、電阻器、電容器。西門子與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和緊密程度由這四種分類來(lái)決定：第一類 高科技含量的高價(jià)值產(chǎn)品，采購(gòu)策略是技術(shù)合作型。第二類 用量專門大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，采購(gòu)策略是儲(chǔ)蓄潛能的最優(yōu)化。第三類 高技術(shù)含量的低價(jià)值產(chǎn)品，采購(gòu)策略是保證有效率。第四類 低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，采購(gòu)策略是有效地加工處理。在第四種分類中，西門子把首選供應(yīng)商的地位授予了從總共80家經(jīng)銷商中選出的3家。這一安排規(guī)定了經(jīng)銷商將負(fù)責(zé)提供倉(cāng)庫(kù)、預(yù)測(cè)和保管存貨、向西門子報(bào)告存貨和用貨量。1蔣長(zhǎng)兵、吳承健，2006:現(xiàn)代物流理論與供應(yīng)鏈治理實(shí)踐，浙江大學(xué)出版社，第222-224頁(yè)

21、。2.2戰(zhàn)略采購(gòu)的四個(gè)關(guān)鍵原則戰(zhàn)略采購(gòu)包括采購(gòu)環(huán)節(jié)的所有活動(dòng)，從收取產(chǎn)品的規(guī)格書到為商品和服務(wù)付款。它也包括采購(gòu)的前期過(guò)程，以確保在每個(gè)采購(gòu)決策的制訂過(guò)程中，價(jià)值和成本都考慮到里面去。最重要的是，戰(zhàn)略供應(yīng)源能增加收入，而不僅僅是減少成本，還有些在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下越來(lái)越重要的東西，一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)源模型能將企業(yè)戰(zhàn)略和索要達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。3澳約翰加托納（John Gattorna）著，王海軍、馬士華、張翔譯，2004:供應(yīng)鏈治理手冊(cè)，電子工業(yè)出版社，第202頁(yè)。西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則：查找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先；所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,如此

22、才能保證服務(wù)水平和原料的可得性；供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長(zhǎng)；每個(gè)產(chǎn)品至少由23個(gè)供應(yīng)商供貨,幸免供貨風(fēng)險(xiǎn),保持良性競(jìng)爭(zhēng)；每個(gè)原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過(guò)3個(gè),幸免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系惡化；供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化；供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價(jià)格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少；新供應(yīng)商能夠在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)；當(dāng)需要查找新的供應(yīng)商時(shí),西門子會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)研究以找到合適的備選供應(yīng)商；對(duì)潛在供應(yīng)商要考察的是其財(cái)務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素；合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級(jí)

23、采購(gòu)工程部門的設(shè)計(jì)；先通過(guò)試生產(chǎn)流程的審核,來(lái)證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來(lái)生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過(guò)較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；假如大規(guī)模生產(chǎn)特不順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn))；假如不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部“再教育”；當(dāng)西門子的采購(gòu)策略有變化時(shí),供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時(shí)候供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消4蘇州博遠(yuǎn)網(wǎng): ./aspcgi/display/dot/shownews3.asp?newsid=1138。依照以上所列出的西門子的供應(yīng)商關(guān)系15原則，結(jié)合現(xiàn)有企

24、業(yè)的狀況，筆者總結(jié)出了戰(zhàn)略供應(yīng)源中有四個(gè)關(guān)鍵原則：總體擁有成本（Total Cost of Ownership，TCO）、基于事實(shí)的談判、供應(yīng)商關(guān)系治理（Supplier Relationship Management，SRM）和權(quán)利制衡。2.2.1總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購(gòu)的差不多動(dòng)身點(diǎn)在開(kāi)頭的案例中，西門子并不是以考慮采購(gòu)物資的價(jià)格為采購(gòu)的動(dòng)身點(diǎn)，而是結(jié)合供應(yīng)商的各種情況以及公司的需求等各方面來(lái)確定采購(gòu)的方式等事務(wù)，如它的供應(yīng)商關(guān)系治理原則的第七點(diǎn)。這確實(shí)是考慮總擁有成本的一種表現(xiàn)。TCO是一個(gè)通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)來(lái)產(chǎn)生價(jià)值的驅(qū)動(dòng)器。盡管最初的購(gòu)買價(jià)格是一個(gè)常用的起點(diǎn)，企業(yè)有必要改變它傳統(tǒng)的以購(gòu)買價(jià)

25、格為中心的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向降低總體擁有成本，并提升供應(yīng)商的能力和柔性。表2.1 總體擁有成本的組成部分總體擁有成本的組成 成本組成 價(jià)格 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 績(jī)效或動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu) 有保障的價(jià)格縮減 折扣 產(chǎn)量杠杠作用 利潤(rùn)分享 規(guī)避 使用成本 產(chǎn)品規(guī)格書 功能替代品 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 混合手段 客戶和產(chǎn)品的變更 延伸的產(chǎn)品生命周期 最終產(chǎn)品成本 廢料 標(biāo)準(zhǔn)化 運(yùn)輸 消除 回收治理和處理成本 物料打算 采辦卡 接收 統(tǒng)一發(fā)票 績(jī)效報(bào)告 即時(shí)運(yùn)輸 廢棄的庫(kù)存 零庫(kù)存 支付能力 電子訂單貨因特網(wǎng)技術(shù) 使用前的存儲(chǔ)和預(yù)備 質(zhì)量 采購(gòu)單的處理質(zhì)量、價(jià)格、運(yùn)輸和服務(wù)都對(duì)產(chǎn)品和所獲服務(wù)的總體成本產(chǎn)生阻礙。成本和購(gòu)買價(jià)格不同，但并不

26、是顯而易見(jiàn)的。表2.15 澳約翰加托納（John Gattorna）著，王海軍、馬士華、張翔譯，2004:供應(yīng)鏈治理手冊(cè)，電子工業(yè)出版社，第202頁(yè)。分不指明了分屬6種類不的成本因素。TCO模型必須包含商品的所有成本，其中包括價(jià)格、使用和治理成本，即總擁有成本=價(jià)格+使用成本+治理成本。價(jià)格不是真正支付款項(xiàng)的唯一組成部分，還包括數(shù)量折扣、利潤(rùn)分成、支付條款和運(yùn)輸條款。就如西門子所做到的，用料的減少能夠通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、消除功能相同的替代品、產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、規(guī)格改變和減少?gòu)U料來(lái)降低總體擁有成本。對(duì)低值大宗交易的商品如維護(hù)、修理和操作的治理和處理成本，是特不重要的。這些成本能夠通過(guò)訂單處理的自動(dòng)化、統(tǒng)一發(fā)票

27、、零庫(kù)存和電子數(shù)據(jù)交換來(lái)降低。識(shí)不總體擁有成本包括量化所有相關(guān)成本，并為以后的績(jī)效水平設(shè)定目標(biāo)。一些公司使用基于活動(dòng)的成本核算和零預(yù)算（Zero-Based）來(lái)設(shè)定目標(biāo)。其他公司對(duì)目標(biāo)的設(shè)定是基于行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)。最好的公司能夠理解并量化總體擁有成本，一般公司則更細(xì)化僅盯住價(jià)格的下降，結(jié)果是成本在不的地點(diǎn)又高上去了。例如，用較低的價(jià)格賣了一大批商品，然而否會(huì)增加庫(kù)存成本？商品會(huì)可不能過(guò)時(shí)呢？這兩個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙總體費(fèi)用。類似地，錯(cuò)誤的市場(chǎng)預(yù)測(cè)也會(huì)通過(guò)增加設(shè)備調(diào)整費(fèi)用而增加額外的成本，而這最終依舊會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用上升。2.2.2基于事實(shí)的談判事實(shí)和數(shù)據(jù)信息談判不是一味壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)和自身的充分了解

28、和長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。戰(zhàn)略采購(gòu)的成功執(zhí)行極大程度上依靠于基于事實(shí)的談判能力。圖2-2對(duì)此進(jìn)行了該書，這種方式更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商的選擇，而不是只單純地關(guān)注采購(gòu)價(jià)格?；谑聦?shí)的方式實(shí)現(xiàn)了雙贏，這與傳統(tǒng)買賣的一輸一贏正好相反。為了實(shí)施基于事實(shí)的談判，需要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)維護(hù)和研發(fā)，那個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人員組成，這些人應(yīng)來(lái)自于采購(gòu)、設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)部門。以特定的行業(yè)和供應(yīng)商分析為指導(dǎo)，能夠?yàn)槟莻€(gè)團(tuán)隊(duì)提供有關(guān)成本驅(qū)動(dòng)方面的豐富知識(shí)，還有每一個(gè)潛在供應(yīng)商的專有能力。一般這作為第一個(gè)時(shí)期，為基于事實(shí)的談判提供了一個(gè)高水平的理解過(guò)程，那確實(shí)是哪一個(gè)供應(yīng)商能和公司的供應(yīng)源選擇需求廣泛地結(jié)合起來(lái)。企業(yè)將要考慮的問(wèn)題

29、是潛在的供應(yīng)商是否具有所要求的能力、必要的產(chǎn)品線寬度，以及是否能為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供研發(fā)方面的支持。西門子的采購(gòu)部門確實(shí)是如此做的，它有一個(gè)專設(shè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)吸引和挖掘潛在的供應(yīng)商。他們的一項(xiàng)要緊職能確實(shí)是使西門子成來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載內(nèi)部需求確定行業(yè)分析TCO模型供應(yīng)商分析建立團(tuán)隊(duì)建立項(xiàng)目組織角色和責(zé)任定位初步的期望和目標(biāo)收集詳細(xì)的項(xiàng)目水平數(shù)據(jù)歷史成本概括初步交付、服務(wù)要求引導(dǎo)初步供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)會(huì)議相關(guān)供應(yīng)商確定成本驅(qū)動(dòng)行業(yè)趨勢(shì)確定供應(yīng)鏈成本建立流淌成本模型確定成本驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的頭腦風(fēng)暴成本產(chǎn)品的廣度/深度相關(guān)成本狀況交付/質(zhì)量服務(wù)確定最終候選供

30、應(yīng)商名單確定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)確定減少供應(yīng)商TCO的方法確定競(jìng)標(biāo)參數(shù)2供應(yīng)商日常會(huì)議談判戰(zhàn)略進(jìn)展初始化合作者的戰(zhàn)略資源供應(yīng)商能力接近供應(yīng)商關(guān)系傳遞競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商對(duì)報(bào)價(jià)要求的反應(yīng)選擇供應(yīng)商確定初始打算制定衡量節(jié)約的方法供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)進(jìn)展供應(yīng)商選擇圖2-2 基于事實(shí)的談判過(guò)程為潛在供應(yīng)商的一個(gè)更有吸引力的客戶。他們會(huì)以這種身份涉足市場(chǎng)研究，找出新的供應(yīng)商并進(jìn)行評(píng)估，還會(huì)與現(xiàn)有的供應(yīng)商研究新的合作領(lǐng)域，如此做對(duì)雙方的利益都有好處。例如，依照最節(jié)約成本的生產(chǎn)批量對(duì)訂單要求的數(shù)量加以排列將會(huì)使雙方獲益。另外，供應(yīng)商可能會(huì)應(yīng)邀對(duì)西門子的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方法進(jìn)行技術(shù)考察，目的是減少專門部件的數(shù)量，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)部件更易于倉(cāng)儲(chǔ)和

31、生產(chǎn)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商提高了效率同時(shí)將通過(guò)提高效率帶來(lái)的這部分利益?zhèn)鬟f給西門子，使它能夠在自己的市場(chǎng)上進(jìn)行有利的競(jìng)爭(zhēng)。如圖2-2所示，為指導(dǎo)行業(yè)和供應(yīng)商分析，那個(gè)團(tuán)隊(duì)可能使用各種資料如行業(yè)報(bào)告、貿(mào)易出版物、行業(yè)協(xié)會(huì)出版的著作和行業(yè)分析人士及因特網(wǎng)的調(diào)查。能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，而且原材料價(jià)格的趨勢(shì)分析對(duì)了解商品價(jià)格在整個(gè)時(shí)期內(nèi)的變化起著重要的作用。分析技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部同樣特不重要。一個(gè)公司假如對(duì)某商品組合中產(chǎn)品層次的費(fèi)用沒(méi)有詳細(xì)的了解的話，它是無(wú)法得到供應(yīng)商的信賴的。商品采購(gòu)量的數(shù)據(jù)、庫(kù)存水平、歷史成本、運(yùn)輸和服務(wù)的需要，將關(guān)心企業(yè)建立報(bào)價(jià)需求的定量部分，并著手依據(jù)TCO模型來(lái)定義產(chǎn)品種類

32、。戰(zhàn)略的建立需要團(tuán)隊(duì)考慮如此一些問(wèn)題：我們能否依靠單一的供應(yīng)源？我們能不能基于原材料價(jià)格做出索引？合同的執(zhí)行周期為多久？我們能不能從全球范圍內(nèi)獵取資源，以及我們能否獲得額外的資源？為了建立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，我們需要依照價(jià)格、運(yùn)輸、服務(wù)、增值服務(wù)和供應(yīng)商的整體能力來(lái)進(jìn)行加權(quán)評(píng)分，該團(tuán)隊(duì)需要分不依據(jù)各個(gè)公司的具體情況來(lái)識(shí)不每種商品的關(guān)鍵因素。在投標(biāo)的評(píng)估時(shí)期就投入較多的時(shí)刻和精力，能夠從專門大程度上減少問(wèn)題的發(fā)生。在整個(gè)過(guò)程中，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和以后的供應(yīng)商之間的溝通是特不重要的，只有充分的溝通才能確保供應(yīng)商完全理解我們的需求。該團(tuán)隊(duì)必須確定供應(yīng)商的數(shù)量，能力的需求，以及假如采納多個(gè)供應(yīng)源時(shí)各個(gè)供應(yīng)商的利

33、潤(rùn)分成比例。一旦供應(yīng)商被選定，供應(yīng)商的執(zhí)行打算就順理成章地被拿出來(lái)。為使問(wèn)題得到專門快地解決，貫穿組織各個(gè)層次的溝通是特不有必要的。接下來(lái)每季的例會(huì)將使得總體成本持續(xù)下降和保持廠區(qū)關(guān)系的穩(wěn)固。2.2.3供應(yīng)商關(guān)系治理互贏互贏理念在在戰(zhàn)略采購(gòu)中也是不可或缺的因素。第一節(jié)案例中，西門子公司建立了供應(yīng)商評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。關(guān)于一個(gè)供應(yīng)商而言，西門子公司的采購(gòu)政策在維持雙方關(guān)系的可能性方面具有相當(dāng)大的暗示。任何一個(gè)將西門子列為核心客戶而其產(chǎn)品卻被劃入第2類或第4類的供應(yīng)商的治理人員都專門難與西門子結(jié)成專門鋼關(guān)系；進(jìn)展協(xié)作伙伴關(guān)系取決于客戶與供應(yīng)商雙方。因而必

34、須以某種方式通過(guò)差不化使客戶對(duì)產(chǎn)品的感知得到提高，進(jìn)而促使西門子與其形成首選供應(yīng)商關(guān)系。由于供應(yīng)商關(guān)系治理通常差不多上獨(dú)立衡量的，因此在兩個(gè)重要方面與其他大多數(shù)提高供應(yīng)商績(jī)效的措施有著區(qū)不。在供應(yīng)商治理下改進(jìn)的進(jìn)程和衡量尺度，是由采購(gòu)方和供應(yīng)方共同擁有并建立的。此外，它們還受到雙方契約的支持，其中包括投入資本、資源、時(shí)刻和引入新的、范圍更廣的供應(yīng)商治理思想。雙方都為了一個(gè)共同的目標(biāo)提高供應(yīng)鏈的效益而工作，而且雙方都能從這種關(guān)系中得到直接的經(jīng)濟(jì)利益。在供應(yīng)商治理方面經(jīng)常引用的一個(gè)例子，確實(shí)是汽車制造商和座椅供應(yīng)商，以準(zhǔn)時(shí)制為基礎(chǔ)的后者用高精度的方式將產(chǎn)成品運(yùn)到生產(chǎn)線旁。供應(yīng)商關(guān)系治理的執(zhí)行分為三

35、個(gè)要緊時(shí)期：首先，采購(gòu)方按所選定的供應(yīng)商來(lái)確定采購(gòu)的類不和月成本節(jié)約相關(guān)的目標(biāo)。下一個(gè)時(shí)期確實(shí)是建立一個(gè)詳細(xì)的與績(jī)效問(wèn)題相關(guān)的差不多觀點(diǎn)。從總體上觀看整個(gè)供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商的采購(gòu)職能開(kāi)始，直到采購(gòu)方的產(chǎn)品線和反饋到供應(yīng)商的信息流。最后，供應(yīng)方和采購(gòu)方需要確認(rèn)在聯(lián)合論壇上供應(yīng)商關(guān)系治理的主題的先后順序，在那個(gè)會(huì)議上它們必須對(duì)活動(dòng)的寫作程序達(dá)成一致意見(jiàn)，以實(shí)現(xiàn)所期望的結(jié)果。供應(yīng)商關(guān)系治理需要對(duì)關(guān)系的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做認(rèn)真觀看，并通過(guò)運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)來(lái)對(duì)其進(jìn)行檢查，以確定可利用的機(jī)會(huì)，許多機(jī)會(huì)就存在于采購(gòu)組織中。在企業(yè)差不多學(xué)會(huì)了一些供應(yīng)商關(guān)系治理的程序后，會(huì)不自覺(jué)地在供應(yīng)商關(guān)系、步驟和產(chǎn)品中進(jìn)行成本設(shè)計(jì)。

36、同時(shí)，供應(yīng)商關(guān)系治理也是一個(gè)關(guān)鍵的制造降低成本機(jī)會(huì)的生成器，并能成為企業(yè)中重要的創(chuàng)新的動(dòng)力源。確定改進(jìn)機(jī)會(huì)的范圍從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到包裝、發(fā)運(yùn)、入庫(kù)檢驗(yàn)和交付這些在運(yùn)作過(guò)程中支持產(chǎn)品的活動(dòng)。通過(guò)這種方式，供應(yīng)商關(guān)系治理能夠和從供應(yīng)鏈到最終用戶的所有部分發(fā)生實(shí)質(zhì)聯(lián)系。供應(yīng)商關(guān)系治理通過(guò)列出成本節(jié)約的各個(gè)項(xiàng)目、改進(jìn)，確定能為客戶中意度做出貢獻(xiàn)的所有機(jī)會(huì)，為買賣雙方理解客戶需求提供了一塊肥沃的培訓(xùn)土壤。重要的是，它還將制造利益的責(zé)任給予了經(jīng)營(yíng)層，并系統(tǒng)地鼓舞企業(yè)從長(zhǎng)期、整個(gè)供應(yīng)鏈角度來(lái)全面考慮問(wèn)題的思維方式。如此才能實(shí)現(xiàn)更多更高層次跨企業(yè)的供應(yīng)鏈目標(biāo)，如何作打算、預(yù)測(cè)與補(bǔ)庫(kù)（Collaborative P

37、lanning，F(xiàn)orecasting and Replenishment，CPFR）。2.2.4權(quán)利制衡雙方合作的基礎(chǔ)企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過(guò)程，雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì)，假如對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等有充分的了解和認(rèn)識(shí)，就能夠關(guān)心企業(yè)本身發(fā)覺(jué)機(jī)會(huì)，在互贏的合作中找到平衡。西門子在其15個(gè)原則里就提到了先通過(guò)試生產(chǎn)流程的審核,來(lái)證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來(lái)生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過(guò)較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；假如大規(guī)模生產(chǎn)特不順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)

38、量水平和服務(wù)表現(xiàn))；假如不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部“再教育”。企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注自己所在行業(yè)進(jìn)展的同時(shí)，關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的進(jìn)展，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來(lái)降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和滿足客戶了。2.3戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的幾種方法如何實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的方法，而西門子公司則是實(shí)行了“中心化采購(gòu)”的方式，在那個(gè)地點(diǎn)筆者將幾種常見(jiàn)的方法加以論述。2.3.1集中采購(gòu)基于供應(yīng)鏈的集中式采購(gòu)是指企業(yè)將采購(gòu)職能和供應(yīng)商資源跨部門集中治理，通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)商合作，提高采購(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化6米歇爾R利恩德斯、哈羅德E費(fèi)倫著，張杰、張群譯，2

39、001:采購(gòu)與供應(yīng)治理，機(jī)械工業(yè)出版社， 第2-20頁(yè)。該模式通過(guò)企業(yè)內(nèi)、外部采購(gòu)整合，將戰(zhàn)略采購(gòu)理念進(jìn)一步深化，同時(shí)也是戰(zhàn)略采購(gòu)的一個(gè)有效實(shí)施策略。傳統(tǒng)采購(gòu)與供應(yīng)商爭(zhēng)奪利益基于庫(kù)存分散采購(gòu)集中式戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)的深化外部：供應(yīng)商資源整合內(nèi)部：內(nèi)部采購(gòu)資源、職能和過(guò)程的整合戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系需求拉動(dòng)集中式戰(zhàn)略采購(gòu)的演進(jìn)如圖2-37 喻立，2005:企業(yè)降本增效的良策，經(jīng)濟(jì)師第8期，第285頁(yè)。所示：圖2-3 集中式戰(zhàn)略采購(gòu)演進(jìn)過(guò)程戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作物品優(yōu)先級(jí)調(diào)整供應(yīng)鏈穩(wěn)定性成本優(yōu)勢(shì)直接采購(gòu)成本物流成本庫(kù)存成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)提高供應(yīng)鏈速度信息系統(tǒng)支持集中式戰(zhàn)略采購(gòu)集中采購(gòu)不管是在成本、運(yùn)營(yíng)

40、依舊戰(zhàn)略上，都有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如圖2-48 戴蕾:基于供應(yīng)鏈的集中式戰(zhàn)略采購(gòu)研究，物流科技第129期，第96頁(yè)。通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種差不多的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和治理，以圖2-4 集中式戰(zhàn)略采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析期減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期治理的工作量。但專門多企業(yè)在進(jìn)展初期因采購(gòu)量和種類較少而進(jìn)行集中采購(gòu)，隨著企業(yè)的集團(tuán)化進(jìn)展，在采購(gòu)上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，專門大程度上阻礙采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。因此，堅(jiān)持集中采購(gòu)方式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全然原則之一。2.3.2擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競(jìng)

41、爭(zhēng)，降低采購(gòu)成本?？鐕?guó)企業(yè)紛紛涉足中國(guó)，將中國(guó)作為原料采購(gòu)中心和制造中心，確實(shí)是一個(gè)例證。還有，西門子的15條原則中得第8條所提到的供應(yīng)商能夠加入其E-Building系統(tǒng)，以便成為合格的供應(yīng)商，這便是對(duì)擴(kuò)大選擇范圍的一種表現(xiàn)。但關(guān)于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料產(chǎn)品企業(yè)來(lái)講，往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長(zhǎng)久關(guān)系，在愛(ài)護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí)，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品服務(wù)的開(kāi)發(fā)和改良。2.3.3優(yōu)化采購(gòu)流程在將“采購(gòu)量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個(gè)硬的客觀阻礙采購(gòu)成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的治理優(yōu)化方面。制定明確的采購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的操縱，通過(guò)操縱環(huán)節(jié)(要素)幸免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

42、略采購(gòu)的目的，流程可采納的要素有:貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開(kāi)招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過(guò)電子商方式降低采購(gòu)處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)；通過(guò)批量計(jì)算合理安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買。需要注意的是:供應(yīng)商提供的任何服務(wù)差不多上有價(jià)格的，只只是是通過(guò)直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)能夠通過(guò)“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種方法更能有效降低整體采購(gòu)成本。9桂冰，2006:關(guān)于改進(jìn)西門子通信集團(tuán)（ICM）戰(zhàn)略采購(gòu)策略的研究，上海海事大學(xué)，第7-8頁(yè)。2.3.4原料、產(chǎn)品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化

43、那個(gè)方式，在開(kāi)頭的西門子案例中是運(yùn)用得特不廣泛且取得專門好效果的一種方法。它對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的首要標(biāo)準(zhǔn)便是其提供的產(chǎn)品是否符合西門子內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)，這大大減少了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)輸、儲(chǔ)存等各種成本。因此，在在采購(gòu)時(shí)就應(yīng)該充分考慮以后儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來(lái)的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往也是一大障礙。3 戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施框架在了解了戰(zhàn)略采購(gòu)的原則和方法之后，就需要制定出一系列的打算來(lái)完成戰(zhàn)略采購(gòu)的有效實(shí)施。那個(gè)地點(diǎn)將使用一個(gè)實(shí)施框架圖來(lái)展示戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的具體步驟。如圖3-110儲(chǔ)

44、勝、張顯東，2004:供應(yīng)鏈治理下戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施框架，物流技術(shù)第11期，第102頁(yè)。的框架圖，其要緊是通過(guò)一系列的分析步驟，建立了兩大核心數(shù)據(jù)庫(kù)：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和績(jī)效評(píng)估模型庫(kù)。在那個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)行供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估，以評(píng)估結(jié)果為依據(jù)展開(kāi)與供應(yīng)商的一系列談判，最終確定與供應(yīng)商的關(guān)系策略。采購(gòu)環(huán)境分析供應(yīng)商識(shí)不評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估供應(yīng)商談判供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估模型庫(kù)策略選擇圖3-1 戰(zhàn)略采購(gòu)治理實(shí)施框架圖類采購(gòu)件：關(guān)鍵性原材料類采購(gòu)件：瓶頸物資（如某些專用機(jī)器、設(shè)備等類采購(gòu)件：辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件類采購(gòu)件：一般性原材料少多采購(gòu)量重要不重要對(duì)生產(chǎn)的重要程度3.1采購(gòu)環(huán)境分析圖3-2 采購(gòu)件分類圖戰(zhàn)略采

45、購(gòu)實(shí)施的第一步是對(duì)采購(gòu)的環(huán)境進(jìn)行分析，需要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)件進(jìn)行分類，篩選出企業(yè)需要進(jìn)行嚴(yán)格治理和操縱的采購(gòu)件，常用的方法有ABC分類法，那個(gè)地點(diǎn)將采納與案例中的西門子公司的分類方法。西門子公司是按照其與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和緊密性程度來(lái)講采購(gòu)件分成四類的，而圖3-2中是依照采購(gòu)量和采購(gòu)件對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的重要程度，將企業(yè)的采購(gòu)件分為四類。然而，不管企業(yè)是如何樣分類，針對(duì)不同類不的采購(gòu)件，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的過(guò)程中應(yīng)采納不同的分析策略，戰(zhàn)略采購(gòu)中重點(diǎn)關(guān)注的是對(duì)、類采購(gòu)件。3.2供應(yīng)商識(shí)不開(kāi)頭的案例中，西門子不僅將現(xiàn)有的供應(yīng)商作為選擇范圍，還有團(tuán)隊(duì)發(fā)掘市場(chǎng)中潛在的供應(yīng)商，這能夠作為供應(yīng)商識(shí)不的一種方式。在對(duì)

46、采購(gòu)件進(jìn)行科學(xué)分類之后，就需要建立不同采購(gòu)件相應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)信息，如西門子就有一個(gè)內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)用于存儲(chǔ)供應(yīng)商的數(shù)據(jù)。需要供應(yīng)商數(shù)據(jù)，就需要對(duì)企業(yè)采購(gòu)件的供應(yīng)市場(chǎng)做詳細(xì)分析，納入考慮的不僅包括企業(yè)現(xiàn)存的供應(yīng)商，還應(yīng)包括市場(chǎng)上其它供應(yīng)商的相關(guān)信息，兩者都能夠作為以后供應(yīng)商的選擇范圍。3.3評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇在進(jìn)行后續(xù)的績(jī)效評(píng)估之前有專門重要的一步是企業(yè)所注重的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的選擇。在西門子供應(yīng)商關(guān)系治理的15條原則中，它評(píng)判好的供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是其技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模，同時(shí)在發(fā)掘潛在供應(yīng)商時(shí)要考慮其財(cái)務(wù)能力、質(zhì)量體系、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)能力等綜合因素。事實(shí)上，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)應(yīng)注重的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括兩大類：一類

47、是運(yùn)作層次上的標(biāo)準(zhǔn)，如供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格、質(zhì)量、交貨情況等，另一類是如西門子所考慮也是目前大部分企業(yè)都忽略的但實(shí)際上卻至關(guān)重要的供應(yīng)商的一些長(zhǎng)期戰(zhàn)略性指標(biāo)，如供應(yīng)商的技術(shù)研發(fā)能力、質(zhì)量治理體系、供應(yīng)商的企業(yè)治理環(huán)境等。例如，假設(shè)某制造企業(yè)采納的生產(chǎn)治理思想是基于JIT的制造模式，據(jù)此，企業(yè)的采購(gòu)部門確定了評(píng)價(jià)指標(biāo)如下：質(zhì)量治理體系（QMP）技術(shù)文檔完整性（SA）生產(chǎn)能力（PMC）公司治理能力（MGT）研發(fā)能力（DD）成本節(jié)約能力（CR）質(zhì)量（Quality）價(jià)格（Price）交貨情況（Delivery）其它（Other）3.4核心數(shù)據(jù)庫(kù)：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)通過(guò)上述步驟的企業(yè)將建立整個(gè)戰(zhàn)略采

48、購(gòu)的兩大核心數(shù)據(jù)庫(kù)。供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)包括了從企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)中得到的各個(gè)供應(yīng)商在各個(gè)評(píng)估指標(biāo)上的歷史信息，如某個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格、質(zhì)量缺陷率、交貨延誤率等，還有一部分潛在供應(yīng)商的信息必須從外部得到，能夠通過(guò)直接與相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)系得到。模型庫(kù)包含了成熟的供應(yīng)商定量和定性績(jī)效評(píng)估模型，這些模型以專家?guī)斓男问酱鎯?chǔ)，能夠供采購(gòu)人員在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)依照個(gè)人偏好和實(shí)際需要調(diào)用。來(lái) 自 w w w . . . c n中 國(guó) 最 大 的 資 料庫(kù) 下 載3.5供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估這兩大數(shù)據(jù)庫(kù)建立后，能夠開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。企業(yè)能夠選擇模型庫(kù)中的某一個(gè)模型，利用供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析計(jì)算，結(jié)果會(huì)顯示各個(gè)供應(yīng)商

49、的績(jī)效情況。依舊依照在3.3中所確定的某制造企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，采購(gòu)部門確定了供應(yīng)商的評(píng)估范圍，其在各個(gè)指標(biāo)上的得分如表3.1，其中供應(yīng)商1-3為企業(yè)目前過(guò)程中有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商，4-6為市場(chǎng)上存在的其它潛在的可供選擇的供應(yīng)商，各個(gè)指標(biāo)上的得分?jǐn)?shù)據(jù)來(lái)源為企業(yè)的以往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)信息和對(duì)供應(yīng)商的調(diào)查問(wèn)卷。指標(biāo)供應(yīng)商表3.1 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)示例QMPSAPMCMGTDDCRQualityPriceDeliveryOther10.970.971.041.081.140.780.620.890.131.2120.711.040.750.880.000.880.690.890.390.0030.560.870.7

50、80.720.840.741.020.431.540.0041.131.040.950.960.971.141.661.131.541.2151.131.041.131.081.261.211.001.351.161.2161.231.041.131.011.261.210.780.891.030.00企業(yè)的采購(gòu)部門在模型庫(kù)中選取了比較客觀的數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）11是依照輸入數(shù)據(jù)和輸出數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)決策單元的優(yōu)劣，即所謂評(píng)價(jià)部門（或單位）間的相對(duì)有效性的一種方法，由聞名的運(yùn)籌學(xué)家A.Charnes,W.W.Cooper和 E.Rhodes于1978年首先提出。的評(píng)估模型。DEA模型計(jì)算結(jié)果如表3

51、.2顯示。表3.2 DEA計(jì)算結(jié)果SupplierEfficientlyBenchmarks11.0020.701（0.11） 5（0.59）31.0041.0051.0060.793（0.23） 5（0.59） 3.6供應(yīng)商談判績(jī)效評(píng)估使企業(yè)差不多掌握了供應(yīng)商的情況，且區(qū)分了優(yōu)劣。企業(yè)依照評(píng)估結(jié)果，與對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)談判。針對(duì)績(jī)效較差的供應(yīng)商，指出他們與績(jī)效好的供應(yīng)商的差距，并要求他們改進(jìn)。3.7策略選擇談判的結(jié)果是雙方達(dá)成一致的供應(yīng)策略。關(guān)于目前業(yè)績(jī)較好的供應(yīng)商，應(yīng)致力于建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，績(jī)效稍差的，能夠?qū)嵤╇p方能同意的改進(jìn)打算，而對(duì)績(jī)效專門差的，通過(guò)談判還無(wú)法改進(jìn)，就能夠取消與其的合作。依照表3.2的結(jié)果顯示，供應(yīng)上1、3、4和5位D