現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克(doc 48頁)

1、PAGE 現(xiàn)代管理大師彼得德魯克及其管理思想現(xiàn)代管理大師彼得德魯克(Peter F. Drucker) 對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。其家族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。他的父親為奧國負責文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)。他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。其1979年所著的自傳體小說旁觀者對其成長歷程作了詳細而生動的描述。德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福

2、大學法學博士。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問。1942年到1949年任貝寧頓學院哲學教授和政治學教授。1942受聘為當時全世界最大企業(yè)通用汽車公司的顧問。他于1946年將心得成果編輯為公司的概念一書出版，對大企業(yè)的組織與結(jié)構(gòu)有詳細而獨到的分析。1950年起任紐約大學商業(yè)研究院管理學教授。德魯克于1954年出版管理實踐一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。他于1966年出版的卓有成效的管理者一書成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作；1973年出版的巨著管理：任務(wù)，責任，實踐則是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習

3、管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書。德魯克的著作多達30余本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會?！钡卖斂酥鴷褪谡n未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗

4、朗西斯赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優(yōu)秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。德魯克與夫人結(jié)婚多年，他們住在加州克萊蒙特，有四個孩子，六個孫子。*Drucker在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。生平：1909年11月19日 生于維也納，父親為奧國財務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科婦女之一。1938年 父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。1931年 德魯克獲法蘭克福法學博士1942年 受聘為通用汽車公司顧問1946年 出版公司的概念，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。1

5、954年 出版管理實踐，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。1966年 出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作。1973年 出版管理：任務(wù)、責任、實踐巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。 至今已出版超過30本書籍，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，被譽為The father of modern management Gurus Guru等。對話管理學之父德魯克關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)的真正影響力互聯(lián)網(wǎng)對于文化的影響要遠遠大于其對經(jīng)濟的影響。一個重要的表現(xiàn)就是對于那些半發(fā)達國家的中產(chǎn)階級的影響。他們并不將自己看作是他們本國經(jīng)濟中的一部分，而是將自己視為全球發(fā)達經(jīng)濟的一部分。下一步也許是：心理一致的全球中產(chǎn)階級

6、的出現(xiàn) 問:您對這次網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅感到驚訝嗎？ 德:真正使我感到驚訝的是，網(wǎng)絡(luò)泡沫并沒有在兩年前破滅。早在1999年1月，我就告訴過我的所有朋友讓他們撤出投資，因為我預(yù)計泡沫隨時會破滅。但網(wǎng)絡(luò)泡沫之所以今年才真正破滅，一個重要的原因就是，在公眾心里，人們常常將規(guī)模和重要性相混淆。其實，這二者的關(guān)聯(lián)性極小?；ヂ?lián)網(wǎng)確實非常重要，但只有很小的（經(jīng)濟性）規(guī)模。 讓我給你舉個例子。電影對人類想象力的影響可能比互聯(lián)網(wǎng)大得多。電影的出現(xiàn)使得人類歷史上第一次擁有了一種可以在全世界范圍內(nèi)進行交流和溝通的媒介，也使得文盲和窮人第一次有機會接觸整個世界。如果今天電影行業(yè)消失的話，那么其經(jīng)濟影響只會在如下兩地顯現(xiàn)出來

7、：好萊塢和孟買。整個世界范圍有多少人服務(wù)于該行業(yè)呢？我猜測有100萬人左右。 另外的一個誤解是：有影響力就一定會盈利。在網(wǎng)絡(luò)泡沫高漲之際，大家普遍認為由于互聯(lián)網(wǎng)極其重要，那么它一定是盈利的。其實并非如此?；ヂ?lián)網(wǎng)無論作為一個企業(yè)，還是作為一個行業(yè)，其是否能夠盈利是值得懷疑的。但它的影響力卻是匪夷所思的。關(guān)于這一點，醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展就是一面“歷史明鏡”。 問:怎么講？ 德:你認為什么東西對于19世紀的醫(yī)學應(yīng)用的影響最大？麻醉藥，還是消毒劑？不，是發(fā)燒體溫計！發(fā)燒體溫計的出現(xiàn)使得母親能夠為孩子量體溫，也使得人們能夠判斷自己是否生病。它創(chuàng)造了現(xiàn)代醫(yī)學！就科學價值而言，溫度計為零。溫度計誕生于17世紀，由

8、于它能夠測量熱度，所以對科學有重要的影響。因此，在影響力與盈利之間并沒有一個清晰的關(guān)聯(lián)度。 問:互聯(lián)網(wǎng)的重要影響力表現(xiàn)在哪？ 德:互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它的影響所在?！熬嚯x的消除”始于19世紀20年代英格蘭鐵路的修建。鐵路在這方面發(fā)揮的影響比互聯(lián)網(wǎng)更快，也更顯著。但是鐵路的發(fā)明者并沒有看到這一成果的巨大潛力，第一個意識到鐵路重要性的人是前奧地利首相Rothschilds。而今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)消除了通訊的距離。 關(guān)于新經(jīng)濟和信息技術(shù)幾乎很少有公司能在幾十年的時間里一直成功，“不朽的公司”只是華爾街的一個誤解。互聯(lián)網(wǎng)的主要影響不在經(jīng)濟方面，而在于心理方面。并不存在新經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)只是極大地拓展了舊經(jīng)

9、濟的規(guī)模 問:新經(jīng)濟真有什么新穎之處嗎？ 德:沒有絲毫跡象表明經(jīng)濟周期已經(jīng)消失。在消費者行為和分銷渠道方面正發(fā)生根本性的變化，但這并不是信息技術(shù)使然。從經(jīng)濟的角度看，到目前為止，互聯(lián)網(wǎng)只不過是另一種分銷渠道。以購買新車為例，消費者使用互聯(lián)網(wǎng)不是用以買車，而是用以排除和拒絕。如今，當他們與交易商交談時，他們已經(jīng)知道不需要什么?；ヂ?lián)網(wǎng)也許是一種新型分銷渠道。每一種渠道都擁有自己獨特的業(yè)務(wù)。也許在互聯(lián)網(wǎng)上，你必須成為你的客戶的購買者，而不是銷售者，這也正是通用汽車公司宣布他們將要努力達到的方向。他們將為客戶找到合適的汽車，包括比較車型、找到稱心的交易商。那將是一位商人，而不是一位購買者。 問:互聯(lián)網(wǎng)

10、同樣能紅利滾滾嗎？ 德:也許它別無選擇。事實上，并不存在公司必須呆在哪個行業(yè)的法則，相反，“存在就是合理的”。幾乎很少有公司能在幾十年的時間里一直成功，“不朽的公司”只是華爾街的一個誤解?；ヂ?lián)網(wǎng)的主要影響不在經(jīng)濟方面，而在于心理方面。并不存在新經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)只是極大地拓展了舊經(jīng)濟的規(guī)模，不是嗎？ 問:那么非網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的重要性呢？ 德:信息技術(shù)僅僅只是對新系統(tǒng)的一個反應(yīng)。在企業(yè)，我們一直都擁有很好的信息系統(tǒng)。例如：會計系統(tǒng)就是最好的信息系統(tǒng)。因此，同樣的道理，信息的真正影響力也不在經(jīng)濟方面，這也正是泡沫破滅的原因：信息產(chǎn)業(yè)真正成為一種商業(yè)并不是那么容易的，并不是隨便哪個地方都具備條件的。計算機的總產(chǎn)

11、值是多少？在高達數(shù)萬億美元的世界制造業(yè)經(jīng)濟中，它只是滄海一粟，將來也同樣如此。 問:計算機在提升企業(yè)效率方面不重要嗎？ 德:互聯(lián)網(wǎng)只是創(chuàng)造了一種記錄系統(tǒng)，用以記錄大多數(shù)企業(yè)的行為。計算機出現(xiàn)以前，我們已經(jīng)擁有了數(shù)學模型：vector分析法和Boltzmann方程式。我們也有能夠組織運輸?shù)哪Ｐ?。第一個模型是西爾斯(Sears)公司開發(fā)的，主要是用于存貨。運貨量和倉儲量之間如何平衡，以及將存貨保存在何處等等，模型在上個世紀20年代就計算出來了。 計算機是個“低能兒”，它只能處理一套邏輯系統(tǒng)，它能做的只是說“0”或“1”。它使得你自己必須作系統(tǒng)分析，通過數(shù)據(jù)做出合乎邏輯的判斷。另一方面，人腦卻能同時

12、處理多個邏輯系統(tǒng)。因此，互聯(lián)網(wǎng)并沒有質(zhì)的突破，它并不能讓你做以前無法做成的事情。上周我和歐洲的一家生產(chǎn)消費品的公司的管理人員交談（該公司是歐洲最早使用計算機的公司之一），我問他們是如何選擇供應(yīng)商的？他們答道：“關(guān)鍵是，我是否信任他？”我問為什么這很重要。他們答道：“因為無論什么時候你陷入任何危機之中，你都必須依靠你的供應(yīng)商才能脫離苦海?！边@也正是供應(yīng)商之間的差異所在。這些東西都沒有改變?！芭袛唷保怯嬎銠C不能攻克的重要難關(guān)。 關(guān)于管理咨詢、大蕭條和美聯(lián)儲到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實踐，而不是理論研究。我是唯一一個還活著的既是熊彼特又是凱恩斯弟子的人。只要人們?nèi)匀粓孕鸥窳炙古恕敖?/p>

13、口一開”所產(chǎn)生的效應(yīng)，那么美聯(lián)儲仍將具備控制力。但只要這一效應(yīng)不再靈驗，那么，“華佗轉(zhuǎn)世”也將無能為力 問:為什么那么多的管理思想家同時也是咨詢專家？ 德:55年前，我曾拒絕了哈佛商學院的邀請，一個主要原因就是當時的系主任制定了這樣一條規(guī)定“每周只允許用一天時間用于咨詢活動”，他不允許教師花費太多時間在校外。但我認為，管理是一種實踐活動，而實踐家是需要實踐鍛煉的。我將我從事的咨詢實踐看作是我的實驗室。在第二次世界大戰(zhàn)以前，幾乎沒有商學院，而現(xiàn)在卻有600多所。商學院數(shù)目增長如此之快，以至于許多教師幾乎沒有任何實踐經(jīng)驗可言。由于這陣風已漸漸變緩，我希望他們明白他們必須開展咨詢服務(wù)，就如同醫(yī)學院必

14、須實踐一樣。僅僅待在管理學院是沒用的，因此你必須走出象牙塔，從事咨詢活動以積累實踐經(jīng)驗。 問:實踐經(jīng)驗的缺乏對管理思想的研究有何影響？ 德:到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實踐，而不是理論研究，對于1890年以前的醫(yī)學也同樣如此。目前，只有邁克爾波特和菲利科特勒兩人的學術(shù)研究才能產(chǎn)生重要的結(jié)論。泰勒曾在他的胸牌上寫著“管理咨詢員”，但這主要為了是“嚇唬”別人。1954年出版的管理實踐是第一本提出“什么是企業(yè)”的著作。當時沒有人能夠回答出來。我問這個問題是因為我的客戶提出了這個問題。金融界至今對該問題還是不能理解。70年前，我是倫敦的一名證券分析師，因此我敢說沒有一位金融界人士真正理解

15、了企業(yè)的含義，這是因為他們認為企業(yè)就是賺錢的。對于一家生產(chǎn)鞋的企業(yè)，金融界的人士不能理解，他們認為錢是“真實”(real)的。其實，鞋是“真實”的，錢只是一種最終結(jié)果。企業(yè)是什么？企業(yè)的部分功能就是創(chuàng)造消費者價值和進行創(chuàng)新活動。你也許認為這是純粹的熊彼特思想。你不會不知道約瑟夫熊彼特和約翰梅納德凱恩斯吧？ 我是唯一一個還活著的既是熊彼特又是凱恩斯弟子的人。1929年我住在法蘭克福，當時我在華爾街一家著名公司設(shè)在歐洲的總部工作，我的老板堅持員工培訓必須接受大學課程教育，因此他讓我去波恩。每周五晚上，我都能聆聽到熊彼特的教誨。幾年以后，我成為了倫敦一家商業(yè)銀行的經(jīng)濟學家，我的老板認為他的經(jīng)濟學家必

16、須懂得經(jīng)濟學知識，于是他派我前往“凱恩斯研習班“進修在那兒，我知道了自己并不是一個經(jīng)濟學家。經(jīng)濟學家對商品特別有興趣，而我的興趣在人。 問:但人們不能改變一個組織或者整個經(jīng)濟體的命運嗎？ 德:不。美國的大蕭條完全是不必要的。當歐洲崩潰之時，美國剛從一次中性衰退中恢復過來，于是就開始了對銀行的監(jiān)管。梅耶（Eugene Meyer）(凱撒琳格拉漢姆的父親，也是胡佛總統(tǒng)的聯(lián)儲主席)碰巧是我父親的朋友。二戰(zhàn)期間，我獨自一人身處華盛頓，極其孤單，他經(jīng)常請我吃飯，他告訴我了這個故事。 梅耶深諳管理銀行之道。其實，任何人都知道此理。你只需付清款項，只需印刷貨幣就可。人們用錢干什么呢？某天晚上，他們將錢藏在床

17、墊下面，第二天又存入銀行。梅耶知道他應(yīng)該付清款項。1932年選舉過后，他去找胡佛，但胡佛說：“緊急行動必須經(jīng)過選舉當選總統(tǒng)的同意?！庇谑敲芬フ伊_斯福，但羅斯福說：“這是胡佛的職責?！蔽覇柮芬骸澳菫槭裁茨悴徊扇⌒袆幽兀俊彼卮鸬溃骸昂⒆?，在1932年，沒有總統(tǒng)的同意，你是不可能做成這件事的?！钡敃r如果梅耶做了的話，那么大蕭條將不會出現(xiàn)，除了也許會出現(xiàn)在農(nóng)業(yè)部門。在這4個月之內(nèi)，胡佛和羅斯福從沒有見過面，他們彼此怨恨對方。梅耶說他當時應(yīng)該自己決定的，即使沒有征得總統(tǒng)同意，但這只是“事后諸葛亮”。 問:在這之中，管理方面的教訓是什么？ 德:正如一句12世紀的德國諺語所言，“除非你的君主叫你兩遍

18、，否則不要搭理他?！保粗袊摹皩⒃谕?，君命有所不受”）你只管繼續(xù)做你的事。你不必征得同意，這是因為這一過程可能有人會說不同意。誠然，這一行為的風險可能是入獄，但你必須承擔這個風險。梅耶顯然沒有。 問:您認為今天美聯(lián)儲的效率如何？ 德:20年代和30年代的美聯(lián)儲主席是諾曼(Montagu Norman)，他曾是英格蘭銀行的行長，他擁有和格林斯潘同樣高的聲譽，但大蕭條毀了他的一世英名，同樣，如果發(fā)生大蕭條，格林斯潘也將不能幸免。說美聯(lián)儲主席“手握重權(quán)”其實并不正確，他擁有的唯一一項權(quán)利就是對利率的控制權(quán)。由于企業(yè)不再依賴從銀行借款，所以利率的重要性也就大打折扣。利率僅僅對股市而言才是重要的；對經(jīng)

19、濟而言，如果利率上調(diào)至18%或者下降到2%，那么當然重要，但僅僅下調(diào)0.5%只不過具有象征意義罷了。只要人們?nèi)匀粓孕鸥窳炙古恕敖鹂谝婚_”所產(chǎn)生的效應(yīng)，那么美聯(lián)儲仍將具備控制力。但只要這一效應(yīng)不再靈驗，那么，“華佗轉(zhuǎn)世”也將無能為力。 問:您欽佩哪些管理思想家？ 德:我從那些非管理類的思想家處獲益更多。關(guān)于領(lǐng)導方面的最佳著作可參閱Xenophon的作品，他是蘇格拉底的朋友兼弟子，后來成為了一名軍事領(lǐng)袖。實際上，我并不喜歡看管理方面的書籍，我喜歡讀莎士比亞的書。 問:你希望因為什么而被后人牢記？ 德:我?guī)椭S多人實現(xiàn)了他們的目標。 彼得德魯克提出的問題 管理思維最具特色的標志就是：以“事業(yè)的理論”

20、指導運作。 只有明確組織的目的之后，組織才能有績效。 利潤不是組織的目的而是結(jié)果。 客戶不是在購買某一種“產(chǎn)品”，而是購買需求的滿意度。 “新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)：提高知識工作的生產(chǎn)力。 管理這一學科的創(chuàng)始人是彼得德魯克（Peter FDrucker）。1954年，德魯克出版了他的杰作管理實踐（The Practice of Management）一書。在此之前，只有論述管理工作中各個單一功能的書籍， 如：會計學、營銷學、勞資關(guān)系等。德魯克是將管理的所有功能有機整合起來的第一人。如今，他所提出的管理方面的問題仍具有深刻的現(xiàn)實意義，引領(lǐng)著管理學者和企業(yè)領(lǐng)導者繼續(xù)探索。 1943年，當?shù)卖斂藳Q定用兩年時間

21、從內(nèi)部來研究通用汽車公司時，他是冒著個人事業(yè)發(fā)展的風險的。在那個時代，凡是正統(tǒng)學者沒有人會去研究一家以賺錢為目的的公司。德魯克教授卻敏銳地注意到，大企業(yè)開始在社會、政治、經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮重大的作用，權(quán)力的重心開始向通用汽車公司這樣的大企業(yè)轉(zhuǎn)移。德魯克認為，若要弄懂現(xiàn)代社會，就意味著首先要弄懂管理，然后向大眾和管理者解釋管理。 德魯克深知，如果管理能成為一門學科的話，那么，就可以教授管理并廣泛傳播管理，進而使平凡的人做出不平凡的事。管理業(yè)已創(chuàng)造了這樣一個世界，即：組織是我們生活中不可分割的一部分，以至于我們理所當然地認為組織存在是必然的。 在1900年以前，只有士兵、牧師和教師為有組織的機構(gòu)工作。

22、大多數(shù)人都是獨自工作或在小單位里工作，并且大多數(shù)工作都是以家庭為中心的。在20世紀初，五分之四的美國人仍然在農(nóng)場從事體力勞動、家政服務(wù)和藍領(lǐng)工作。而現(xiàn)在，最大的職業(yè)群體是由那些在組織內(nèi)從事專門工作的技術(shù)工人和知識工作者所組成的。 史無前例的是，大批具有高等學歷、技術(shù)嫻熟的人士加盟各種各樣的組織，以實現(xiàn)組織的既定目的，而這些目的單靠一個人是無法實現(xiàn)的。管理通過明確表達組織的目的并把實現(xiàn)組織目的變?yōu)榭赡堋Ｃ绹峭顿Y者的國度，我們很容易想當然地認為企業(yè)的目的是創(chuàng)造利潤。但是德魯克教導我們，只有明確組織的目的之后，組織才能有績效。他同時還告誡我們，利潤不是組織的目的而是結(jié)果。 在德魯克之前，大多數(shù)人是

23、以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來界定企業(yè)性質(zhì)，這是因為他們的生產(chǎn)型思維使然。如今，市場型思維占主導地位。而德魯克的精辟見解是，客戶不是在購買某一種“產(chǎn)品”，而是購買需求的滿意度。如果家居和（Home Depot）只將自己定位為五金、建材供應(yīng)商，那么在短短21年內(nèi)它就不可能發(fā)展到年營業(yè)額為300億美元的規(guī)模。與此相反，家居和的管理層提出以下問題：誰是我們的客戶？我們客戶的認知價值是什么？家居和的管理層深知，缺乏經(jīng)驗的自己動手者不想只要一些工具，他們想要的是負擔得起的家居的改善。據(jù)此，家居和在出售產(chǎn)品的同時也為客戶提供與此相關(guān)的建議和幫助，進而幫助客戶提高信心，掌握改善家居環(huán)境的技術(shù)。 德魯克因提出以下幾個問題

24、而享有盛譽： 我們的事業(yè)是什么？誰是我們的客戶？客戶的認知價值是什么？全世界的幾代經(jīng)理人都在問著同樣的問題。這些問題的答案“事業(yè)的理論”（the theory of the business）已家喻戶曉。管理思維最具特色的標志就是：以“事業(yè)的理論”指導運作。因此，重大決策和首創(chuàng)精神都在驗證這一理論：在某種程度上，利潤是重要的，因為利潤可以說明你的理論是否奏效。如果你沒有取得你所期待的結(jié)果，你應(yīng)當重新審查你的運作模型。這樣做就相當于采用科學的方法，一切始于假設(shè)，在實踐中驗證假設(shè)，必要時做相應(yīng)的修改。 重溫德魯克20世紀50年代、60年代和70年代的著作以及領(lǐng)悟他一系列精辟而深邃的思想是一個震撼心

25、靈的過程。管理領(lǐng)域很少有什么發(fā)展能逃過他的慧眼。早在“策略”一詞能在商業(yè)環(huán)境下被人們理解的許多年以前，德魯克就已經(jīng)為競爭策略列出了精要。他總是比其他人早10年或20年來探討管理學中范圍廣泛的主題，如：組織的設(shè)計、成本會計、創(chuàng)業(yè)精神和管理信息。在“管理”這樣一個因追風逐浪而備受嘲弄的領(lǐng)域中，他的真知灼見卻經(jīng)久不衰。 同樣令人贊嘆的是，90歲高齡的德魯克仍是慧目遠眺。他的新作題為21世紀的管理挑戰(zhàn)。沒有人能像德魯克一樣將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。由于同樣原因，正當整個世界都在舉目注視電子商務(wù)時，德魯克先生指出了管理學真正的新領(lǐng)域非營利組織，“系統(tǒng)化、原則性和基于理論的管理

26、能迅速地使非營利組織產(chǎn)生最大的績效?！?幾十年前，德魯克創(chuàng)造了“知識工作”一詞。他對于“知識工作”的精辟論述源于自身對“知識工作”的深刻認識。德魯克認為“工作”只是一項單純的人類活動，而管理則是一門綜合藝術(shù)。德魯克深知人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的，這是情有可原的。此觀點尤其適用于知識工作者，因為知識工作者對于自己所從事的工作的了解要比他們的老板深刻得多。對于知識工作者而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄，這就是為什么稱職的經(jīng)理能夠通過以下方法來幫助員工發(fā)展：讓員工專注績效和結(jié)果，經(jīng)常通過實例教導他們仔細想一想他們擅長什么？如何學習？他們看重什么？這種自我認識對于員工取得績效是至關(guān)重要的。 在當今這樣

27、一個商務(wù)空前發(fā)展，而管理卻相對滯后的時期，我們有必要重申德魯克先生的告誡：我們生活的和社會的質(zhì)量依賴于我們所建立的組織的質(zhì)量，即：依賴于管理。什么是績效精神？組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一個組織的“士氣”并

28、不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應(yīng)該是績效。如果人際關(guān)系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。 一個企業(yè)要想培養(yǎng)績效精神，應(yīng)在以下四方面付諸實踐：一、組織的重點必須放在績效上。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。 二、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。 三、有關(guān)人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。 四、

29、在有關(guān)人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對條件。同時，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。 績效追求高標準健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準。事實上，推行目標管理和把重點放在任務(wù)的客觀要求上的主要動機之一，就是促使經(jīng)理人為他們自己設(shè)定績效的高標準。這就要求正確地理解績效。績效并不是每一槍都打中靶心那是馬戲團中只能持續(xù)幾分鐘的一種表演。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果?？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常

30、情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機或遇到大的挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。每一個組織都經(jīng)常會受到“但求無過”的引誘。如果管理層不把績效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當作了績效，把沒有短處看成了長處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個人犯的錯誤越多往往越有好處因為他嘗試的創(chuàng)新也越多。一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務(wù)

31、的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。一個人為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻身精神的、有績效的人來當領(lǐng)導。下屬有權(quán)要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。最后，一個人為了對企業(yè)中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果一個經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優(yōu)異績效，對整個組織都有利。 重點放在機會上如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并

32、取得績效的滿足。當然，也不能忽視問題。但是，一個把重點放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有出差錯，他們就會干得更好一些。因此，一個需要在其公司中創(chuàng)造和維持績效精神的管理層，必須把重點放在機會上。同時，它還要求把機會轉(zhuǎn)化為成果。一個把重點放在機會上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標中把機會放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作計劃時，首先應(yīng)該對自己提出這樣的問題：“有些什么機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位的績效產(chǎn)生最大的影響？” “人事”決策須慎重一個組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有

33、關(guān)“人”的各項決定崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇看成是一個組織真正的“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。如果一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會有什么收獲。即使最遲鈍的主管也會很快了解到，公司真正重視的是整潔的報表。人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標準。這些決定不應(yīng)該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據(jù)。最難解決的問題

34、是，有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻。例如，有一位在公司初創(chuàng)時就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到50歲時升到了一家大公司主計長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)。既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的對待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會損害公司，而且由于他的不稱職會影響整個管理團隊的士氣和信譽。在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個人從其職位上調(diào)開。但這個決定又是一個涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔起責任。亨利福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車

35、公司復興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問題的重要性。那時，在一個關(guān)鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組后的新職務(wù)。結(jié)果，他們都沒有被安排在這些新職務(wù)上，而是被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。要解雇他們是容易的，他們?nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力是大家公認的。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，所以不能輕易解雇他們。亨利福特二世堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復興，在很大程度上就是由于嚴格遵守了這兩條原則。未能正確處理這種“良心”問題的一個常用

36、借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他?！边@是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會動搖人們對公司的正直的信心。因此，一個關(guān)心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常慎重，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務(wù)安排和對待人。 正直是試金石一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強調(diào)誠實正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因為，領(lǐng)導方式是通過品格體現(xiàn)出來的，而品格不是什么人都可以學到的。如果一個人在擔任職務(wù)時沒有那種品格，他就永遠也不會

37、有那種品格。品格是可以考察的。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內(nèi)就可以知道這個人是否正直。他們對這個人的許多缺點都可以原諒，但他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒更高的領(lǐng)導提升不正直的人。很難給正直下一個定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔任管理職務(wù)。一個人如果老是看別人的缺點而不看其優(yōu)點，老是看別人不能做什么而從來沒有看到別人能夠做什么，那他就會破壞組織的精神，那就決不能委任他做管理工作。決不應(yīng)該委任那種對人不對事的人。他們老是問“誰正確？”而不問“什么是正確的？”把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞。這會促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴重的是，它會促使

38、下屬在發(fā)現(xiàn)錯誤后掩蓋錯誤，而不是采取改正措施。對那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對一個不對自己的工作提出高標準的人，決不應(yīng)該委以管理的職責。因為那會使得人們輕視工作和管理層的能力。管理層決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。這種人常常會給組織帶來無法挽救的災(zāi)難。一個人可能所知不多，績效不大，能力不強，但作為一個經(jīng)理人，不一定會造成太大的損失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識，有才華，有績效，也會造成重大損失。因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源人，破壞組織的精神，破壞工作績效。對于一個企業(yè)的領(lǐng)導來講，尤其是這樣。因為，一個組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個組織精神高昂，那是由于組

39、織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔任高級職務(wù)。 組織精神的第一要求就是績效的高標準 組織的重點必須放在機會上而不是放在問題上 有關(guān)“人”的各項決定是一個組織真正的“控制手段” 一個健康組織的管理層應(yīng)堅決強調(diào)誠實正直的品格目 標 管 理目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響

40、的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 南方衛(wèi)理工會大學商學院的理查德巴斯柯克指出，目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率

41、即輸出上來?！钡卖斂藢@一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理。”德魯克認為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所作出的貢獻來衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向，浪費精力。有一個古老的故事說，有人

42、問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂?！弊匀?，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪辍?，但他不是而且永遠不會是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠。事實上，技藝是極為重要的。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始

43、終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。 上級必須知道對下級

44、的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負責。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會產(chǎn)生混亂。這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應(yīng)作出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開始就應(yīng)把重點放在團隊配合和團隊成果上。這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。即使對裝配線上的工長，也應(yīng)該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據(jù)來制定自己的目標。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長還是應(yīng)該把自己的注意力放在公

45、司的總目標上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域作出貢獻，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。這對于防止過分強調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領(lǐng)域中所有經(jīng)理人的目標還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標應(yīng)該既包括各項有形的目標，又包括經(jīng)理人的組織和培訓、員工的成績和態(tài)度以及公共責任這些無形的目標。否則，就是短視和不切實際。每一位經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級

46、單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權(quán)力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。做一個經(jīng)理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業(yè)目標的責任。他必須知道企業(yè)的最終目標，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是什么，為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工

47、作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。 目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。一個經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標以外，還必須了解其他一些情況。他必須能夠?qū)φ漳繕藖砗饬孔约旱某晒?。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意

48、力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的。每一個經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時得到，以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。通用電氣公司有一種專門的控制機制流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是，他們的報告送往被分析的部門的經(jīng)理。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對公司的信心和信任的感覺。

49、但是，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學公司所代表的做法。在這家公司中，一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計，但是，審計的結(jié)果不是送往被審計的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結(jié)果。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個審計部門的綽號上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保?！钡拇_，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。目標管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。

50、目標管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的。這是一個大膽的假設(shè)。如果一個經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢獻的，他可能會遇到一些令他失望的事情。但是，經(jīng)理人的職責就在于從一開始就假設(shè)人們特別是管理人員和專業(yè)人員是想有所成就的。企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經(jīng)理人的目標。它把外部控制代之

51、以更嚴格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動換句話說，他是作為自由人而行動的。德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學”這個詞，這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當?shù)亟凶鲆环N哲學。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。 德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 每一位經(jīng)理人

52、，都必須明確其目標。這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 目標管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。決策是什么？德魯克認為，決策始于看法，而非始于“真相”。 德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。顯然，德魯克關(guān)于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)

53、教科書中的“科學決策”頗有不同。德魯克關(guān)于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車。決策始于看法絕大多數(shù)論述決策的書都這么說：“第一步是搜集資料?！钡?，管理人員都知道，人們進行決策并不是從真相開始，而是從看法開始的。而看法只不過是些未經(jīng)檢驗的假設(shè)，除非經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗，并沒有什么價值。為確定真相是怎樣的，先要確定相關(guān)的標準。這是有效決策的關(guān)鍵，并常常是最易引起爭論的地方。但是，有效決策也并非像許多有關(guān)決策的著作所宣稱的，是由于“對真相取得一致看法”而做出的。做出正確決策所依據(jù)的標準，是由于各種不同看法的交鋒和沖突以及對互相競爭的

54、各種可供選擇的方案進行認真考慮后才得到的。要首先弄清真相是不可能的。一個人在具有相關(guān)的標準以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關(guān)于什么事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的常常是隱蔽的關(guān)于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開始的，而是先從想法開始的。人們總是先有想法，然后再采取行動。這樣做并沒有什么不對。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動是不可取的。那會使他們尋找所謂的真相來湊合自己已有的結(jié)論，而這并不難。唯一縝密

55、的方法，唯一有利于我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是“先有想法，后有行動”，這也是我們考慮決策時所應(yīng)該采取的辦法。決策是從沒有經(jīng)過測試的假設(shè)開始的，而這恰恰就是決策或科學研究的唯一起點。我們知道應(yīng)該如何對待假設(shè)，我們不會為假設(shè)而爭論不休，我們要做的就是對它們進行測試。通過測試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)成立，因而值得我們認真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。因此，有效的決策者鼓勵提出各種看法。但他也堅持要求提出這些看法的人用現(xiàn)實來檢驗看法，看看會有怎樣的結(jié)果。因此，有效的決策者提出以下問題：“為了檢驗這項假設(shè)是否正確，我們必須了解些什么？”“要使這項假設(shè)成立，需要些什么事實？”他使自己和一同工作的

56、人習慣于仔細考慮并確定必須尋找些什么、研究些什么、檢驗些什么。他還堅持認為，提出想法的人也有責任說清楚：人們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實真相。最關(guān)鍵的問題也許是“對所討論的問題和所要做出的決策適用的相關(guān)標準是什么？”通過對有效的決策做出的方式進行分析，我們發(fā)現(xiàn)決策人在尋找合適的相關(guān)標準方面進行了大量的工作和思考。決策要求不同意見一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的決策者往往不求意見的一致，而十分喜歡聽取不同的想法，這正好與一般的教科書中關(guān)于決策的原則截然相反。有效的決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷

57、標準中做出一種選擇之后，管理者才能做出有效的決策。因此，決策的第一條規(guī)則就是：在沒有不同意見之前，不要做出決策。據(jù)說，艾爾弗雷德斯隆曾在通用汽車公司高級管理階層的一次會議上說：“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？”在場的人都點頭表示同意。于是斯隆接著說，“那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定做進一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對與這項決定有關(guān)的各個方面有所了解?！笔聦嵶C明，斯隆避免了一個錯誤的決策。斯隆做決策從來不靠“直覺”。他總是強調(diào)必須用事實來檢驗意見，并確實保證不要從結(jié)論開始再回頭來找支持這一結(jié)論的事實。他知道，正確的決策要求有恰當?shù)牟煌庖?。美國歷史上每一

58、位政績卓著的總統(tǒng)都有他自己的方法來得到做出有效決策所需的不同意見。美國國父華盛頓痛恨沖突和爭吵并要求其內(nèi)閣統(tǒng)一，但他為了在重大事件上獲得必需的不同看法，就征求漢密爾頓和杰斐遜在這些問題上的看法。做決策之所以需要有不同的意見，有三點理由：第一，保證決策者不受組織中某個利益體的束縛。每一個人都在某些方面對決策者有所要求。每一個人都是一個特殊的懇求者而且往往是十分真誠的試圖使決策者有利于他。無論決策者是美國總統(tǒng)還是年輕的工程師，都是這樣。第二，只有有了不同意見才能為一項決策提供各種可供選擇的方案。而一項沒有其他備選方案的決策，無論它經(jīng)過了怎樣仔細的思考，都是一種賭徒式的孤注一擲。一項決策被證實為錯誤

59、的可能性是高度存在的這或者是由于它一開始就是錯誤的，或者是由于情況的變化使得它變成錯誤的。如果人們在決策過程中仔細考慮了各種備選方案，那么假如原來的決策行不通，就能拿出已經(jīng)仔細考慮過、研究過的補救方案。如果沒有這樣的備選方案，當實際情況表明一種決策行不通時，很可能使決策相關(guān)方遭到慘重失敗。最后，不同意見是激發(fā)想象力所必需的。當人們?yōu)閱栴}尋找一種唯一正確的答案時，可能并不需要想象力。在經(jīng)理人所處理的具有真正的非確定性的所有事情中無論所處理的是政治的、經(jīng)濟的、社會的或軍事的事務(wù)人們都需要創(chuàng)造性的答案。而這就意味著需要想象力領(lǐng)悟和理解新的、不同的方法。第一流的想象力并不是隨處可見的，但也并不像普遍認

60、為的那樣稀少。但是，想象力需加以挑戰(zhàn)和激發(fā)，否則將被表面看來正確而實際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑。不同意見使可能有理的看法轉(zhuǎn)化為正確的看法，使正確看法轉(zhuǎn)化為良好的決策。避免不必要的決策有一個問題是有效的決策者必須回答的：“究竟要不要做決策？”德魯克認為，任何決策都是有風險的，要避免不必要的決策。早在幾千年前，醫(yī)生就有這么一條原則：如果病狀會自行消失或不至于惡化而且不危及旁人，就不要做任何決定。有些情況，不必采取任何行動，事情也會正常地發(fā)展下去。如果對于“我們不采取行動會怎么樣”這一問題的答案是“事情會正常地發(fā)展下去”，那就不要去干預(yù)。還有些情況，雖然使人煩惱，卻并不重要，也不會有很大的變化